浅析决策树法在选择投标策略中的应用

浅析决策树法在选择投标策略中的应用

[摘要] 决策树是通过一系列规则对数据进行分类的过程。它提供一种在什么条件下会得到什么值的类似规则的方法。它涉及多学科的知识内容，在不同的实践空间有着广泛的应用。投标的过程中需要采用定性分析与定量分析的方法，通过效用决策树分析、相关因素量化分析，确定和调整投标方案已在一些项目投标实践中得到了应用。

[关键词] 决策树投标策略

当项目需要做出某种决策、选择某种解决方案或者确定是否存在某种风险时，决策树（decisionmakingtree）提供了一种形象化的、基于数据分析和论证的科学方法，这种方法通过严密地逻辑推导和逐级逼近地数据计算，从决策点开始，按照所分析问题的各种发展的可能性不断产生分枝，并确定每个分支发生的可能性大小以及发生后导致的货币价值多少，计算出各分枝的损益期望值，然后根据期望值中最大者（如求极小，则为最小者）作为选择的依据，从而为确定项目、选择方案或分析风险做出理性而科学的决策。

决策树法是确定投标策略时常采用的一种定量的概率分析方法。概率分析是在对不确定因素概率大致估计的情况下，研究和计算各种经济效益指标的期望值及其风险程度的分析方法。一般情况下，常用决策树来确定方案的各种状态的收益及概率。决策树分析清楚显示出项目所有可供选择的行动方案，行动方案之间的关系，行动方案的后果，后果发生的概率，以及每种方案的损益期望值；使纷繁复杂的决策问题变得简单、明了，并且有理有据；用数据说话，形成科学的决策，避免单纯凭经验、凭想象而导致的决策上的失误。

做任何决策首先要确定决策的目标。具体规定目标、期限、负责人并分析实现目标的可能性和约束条件。目标要具体、明确，可以进行定性和定量分析，并有衡量达到目标的具体标准。其次确定各种可行方案。要求方案从整体原则出发，技术上合理，经济上合算，实际上切实可行。要发挥集体智慧、创造性，以求增加方案的数量和提高方案质量。再次评价和选择方案。根据当前和未来发展趋势对方案进行比较、评价和选择，评价标准包括方案的作用、效果、利益、意义等。评价选择是对不能用的、重复的、超过资源限度的及劣势的方案子以筛除，或合并，直到选出满意方案为止。最后实施方案和跟踪检查。选定方案后，要订具体实施措施，使广大执行者理解和接受决策，并把决策目标层层分解，落实到每个执行单位。实施过程中，跟踪检查决策的执行情况，按规定标准衡量效果，并做好信息反馈工作，以便及时采取措施，确保决策目标实现。

决策树法是一种图解方法，是一种按逻辑画出的树形图来表示决策过程中各种备选方案能生事件(状态)及其结果之间的关系和决策程序。其基木原理是以决策收益为依据，通过计算做出择优决策。决策树由决策点，方案枝，自然状态点和概率枝四部分组成，由左向右，由简到繁地逐渐展开，形成状如树枝。其表现形式如下：

①决策树包含了决策点，通常用方格或方块表示，在该点表示决策者必须做出某种选择；机会点，用圆圈表示，通常表示有机会存在。先画一个方框作为出发点，叫做决策点。从决策点向右引出若干条支线（树枝线），每条支线代表一个方案，叫做方案枝，在每个方案枝的末端画一个圆圈，叫做状态点；

②估计每个方案发生的概率，并把它注明在在该种方案的分支上，称为概率枝，估计每个方案发生后产生的损益值,收益用正值表示,损失用负值表示，计算每个方案的期望价值，期望价值=损益值×该方案的概率。

③如果问题只需要一级决策，在概率枝末端画△表示终点，并写上各个自然状态的损益值，如果是多级决策，则用决策点□代替终点△重复上述步骤继续画出决策树。

④计算决策期望值，决策期望值=由此决策而发生的所有方案期望价值之和，根据决策期望值做出决策。

例：某承包商向某工程投标，计划采取两种策略：一种是投高标，中标机会为0.2，不中标机会为0.8；另一种是投低标，中标与不中标机会均为0.5。投标不中时，则损失投标准备费4万元。根据表1数据，用决策树做出决策。

图1 决策树

计算的结果表明：

高标:

600×0.3+400×0.5-200×0.2=340万，340×0.2-4×0.8=64.8万；

低标:

400×0.2+200×0.6-100×0.2=180万，180×0.5-4×0.5=88万；

最大损益期望值为88万,也就是上说若投高标，可能最多只能赚到64.8，而若投低标则有可能赚到88万,故应采取低标策略。

决策树方法是在风险决策条件下序列决策方法，它对于多阶段、多层次、多方案、多状态的方案评价与选择是一种可操作性强、效果较为明显的方法。决策树分析中计算的依据是方案在不同风险状态下的损益值。根据效用理论对于同一损益值，不同决策者所持的态度不相同，即对应的效用值不相同。因此，对投标方案的评价过程中，按照决策者的效用观点类型，将不同的损益值转化为效用值后，采用与决策树计算相同的方法和程序进行决策与判断，就成为了效用决策树分析方法。

目前存在的各种项目风险评价方法，都是以期望值作为评价指标的，这存在着一定的缺点:没有考虑决策者的偏好，也没有考虑企业的风险承受能力；因此，需要将决策树方法引入项目的风险评价中来决策标准仍是最大化准则，即效用值最大。效用决策树的结果是所做的决策考虑了决策者的主观性。

参考文献：

[1] 龙爱翔. 工程项目投标的报价决策[J] .系统工程.1994年06期：85-88.

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[5] 张盛开、张亚东.对策论与决策方法.东北财经大学出版社. 2000.