如果你是该公司总经理

如果你是该公司总经理

第一部分生产

1．产品设计/工艺设计流程

现状：①目前某事业部的技术力量包括两个单位。一

是学校的课题组，另外一个是某部自有的工

程部。

②新产品开发依旧依靠学校相关的课题组来完

成。课题组依照合同要求或是市场需要进行新

产品开发，拿出产品的原理图。

③工程部目前要紧负责工具和夹具的设计，以

及部份工艺的改进。

④在工艺上，目前某事业部除了xxx打标机有一

些工艺图纸外，其余产品只有产品原理图，而

没有工艺图。

⑤某事业部在新产品性能保证上没有相关的作业

流程，专门多新品在样品做出后就直截了当交

付给客户。

2．生产工序/流程/组织架构

现状：①原先没有分工序，一台机器由一个小组从头

做到尾。现在某事业部正在进行工序的设立。

②现在由于事业部刚改制完成，因此目前没有确

定的架构。我们只能依照了解大致划分如下：（本

架构只涉及与生产直截了当相关单位）

共计

18人

③目前上述各单位职责如下：

④目前事业部的生产流程如下：

Y

⑤现有的各工序作业指导书在实际运用中作用不

大。不能具体指导操作人员的现场作业。

3．生产打算

现状：①目前某事业部有专人负责调度工作。初步建立了以《月生产打算》，《任务单》、《生产通知单》、

《工作流程单》为操纵工具的生产打算体系。

②依照其产品的不同其生产打算的编排有所区

别。关于xxxx这种事业部的成熟标准产品，调度室

会依照销售打算订立生产打算确定每月最低成品库

存量，每月20号做下月生产打算。但实际上由于销

售部门无法拿出较准确的销售打算，因此生产打算

会显现较大幅度的变动，失去其打算生产的指导作

用。从而导致最低库存量的不确定，容易显现产品

积压。

③另外关于合同产品，由于采购、合同审批等因

素的困扰，目前事业部还没有真正实行打算操纵，

因此经常显现停工待料和加班赶交期的现象。

4．现场治理

现状：由于事业部赶忙要搬迁至新厂房，因此目前的工作现场依旧按原先的方法布置，即按产品种类分区

布置。现场工具和辅料摆放较乱，相应的生产纪律

和治理制度缺乏。表单的填写也不规范。

5．品质治理

现状：目前某事业部还没有形成完善的质量操纵体系，尽管在进料、成品入库设立了专门的检验人员，但由于

检验设备、检验标准、检验方法不全甚至没有，导致检

验成效不理想。而关于生产过程的检验几乎没有。因此

产品的质量实际上处于失控状态。

第二部分采购与收发料

一、采购业务

1）采购业务现状

①某事业部没有专门设立采购部门，现有4位采购

人员改制前属于公司物流部，目前划至某事业部

治理，但仍旧和公司物流部一起办公，没有完全

从物流部独立出来。

②现有4位专职采购人员包括1名主管、3名采购

员；主管的职责是生产调度和批准一些临时性采购；另外3位采购员的职责是依照批准后的生产任务单分别负责市外采购、市内采购和外协加工。采购要紧是依照生产任务单的下达，由部门经理或主管生产的部门副经理批准后，采购人员依照生产零部件清单进行采购，假如库存已有的零部件，则直截了当从仓库领料。目前采购业务流程是：

生产部门

生产部门采购部门

供货商

检验部门

仓库部门

③某部目前没有制订有关采购方面的治理制度和工作流

程，采购人员仅仅按照生产通知单或口头传达进行采购，缺乏固定的、有所遵循的制度。采购人员对自己的工作职责感到不清晰，在没有采购任务时，有时无所适从，例如日常的搜集市场情报、了解市场趋势并反馈给某有关部门以及建立供应商资料等工作就比较脱节。

④目前某事业部采购类型分三种，一种是生产打算性采购，即有生产任务单的采购；第二种是临时性采购，即用于修理配件或生产临时需要进行的采购，另外还有一种是工程部，进行设计所需要的一些零部件的采购，以上几种采购方式只有临时性采购通过采购主管批准后执行；另外两种直截了当由部门经理或主管生产的部门副经理批准后执行。

⑤目前某部有一名检验人员，供应商货到时，开箱检验，依照验收结果填写送检单，检验工具单一，对单位价值较高的零部件缺少周密的检验仪器，采购人员不参与收料检验。

⑥某部有一部分零部件需要外协加工，例如打标机、焊接机的支架、箱体

二、收发料业务

1）现况分析

①物料到达后，经检验人员（不属于仓库部门）检验后，仓库人员（目前某部有一个原料仓）依照送检单结果，登记入库单（一式四联），核实入库数量与检验单上数量一致，入库单须经部门经理、采购经办人员、检验人员、保管人员签字确认后，方可入库，并按照光、机、电分类摆放，贴上标签，注明品名、型号。收料业务流程如下：

不合格

合格

②生产领料：某部生产部门依照材料清单填写领料单（一部格外购，仓库已有的直截了当领取）仓库部门依照核准后的领料单（领料单必须由部门经理批准签字）发放物料，并在登记表上登记，领料人员核实后

在领料单和登记表上签字。领料业务流程如下：

③假如对客户修理时，需要领取配件，领料程序同生产

领料差不多上一样（不同的是要另外填写出门单，注

明用途）。旧配件退回后，填写报损单，返回仓库或返

修。

④由于某部的生产是依照订单进行的，其成品完成时，

一样不再入库，而是直截了当发送至客户，仓库对成

品这一块没有收发业务流程。仓库要紧是原料和一些

外协加工的半成品。

⑤由于仓库属于公司物流部治理，不受某部治理，受

到一些条件限制，我们目前对仓库的调研有专门大的

局限性，在下一时期将做详细调研。

一、某部财务状况分析（以提供的2002年1-11月数据为例，以下分析中有关数据均为某部有关数据）

1）营运能力现状分析

①截止2002年11月份某部应收帐款为1476万元，占某

部总资产的47%，1-11月份销售收入为1538万元，

应收帐款周转率为1.04，能够看出应收帐款所占比例

较大，其收回具有不确定性，容易形成坏帐，从而阻

碍收入的现金净流量，导致营运资金周转困难，严峻