案例分析的初步报告(联想)
联想案例分析
联想案例分析●改进前存在的问题随着经济的发展，联想集团的产品销售量增多，由于信息系统的不完善，信息数据和信息反馈的滞后使得集团问题不能及时得到解决，消费者的意见与建议不能得到及时的回复，于是在销售方面公司的利益便得到了影响。
信息的滞后使得公司高层领导不能做出及时的决策，影响公司的正常运作，从而也就影响到公司的收益。
企业未实现信息化，各信息系统之间独立，信息不能即时传送到位，一来使得工作效率降低，然后职员的工作量增大，大量的职员人数使得公司开销增加，于是便从另一方面降低了企业利益。
●信息系统解决问题一、解决库存周转时间长的问题公司信息管理系统不到位，信息传送慢，反馈不及时，仓库库存与销售量的一段时间内不一致，避免不了管理混乱，产品数量统计不到位等问题。
但是信息系统的建立与完善恰好可以解决这个问题，从总公司到各个分公司，再到各销售商，通过网络信息系统将其联系起来，网络的快速准确使得信息得到及时的传送，从生产量到库存量到销售量可以在很短的时间内对应起来，达到一致。
使统计更精细准确。
二、积压损失信息的滞后使得应收帐与实收账信息不对应，总部财务方面必然受到影响，于是在预算和实际花费以及收入方面的统计受阻，赚钱与亏本便不能很快的得知，就不能对产品的决策作出及时正确的调整，于是损失的增加与利益的降低也就在意料之中。
然而信息系统却对此有极大的帮助，及时的获取，及时的反馈，也就有了及时的决策调整，避免的领导盲目的决定，增加了决策的可依据性与可靠性。
三、应收账坏账纯人为的手工计算统计错误率偏高，于是坏账的数量可想而知，带来的损失也就尽在不言中，为了减少坏账数量就必须多次计算，于是工作量也就增大。
效率降低。
但电脑却可以比人工做到更准确更快速，出错几率可以说是微乎其微。
而且计算机统计更简洁更方便，保持时间长，不会轻易丢失或毁坏。
四、公司总体费用信息系统的快、精、准为企业带来前所未有的好处。
工作效率的增加，工作人员的成本减少，账目的统计准确，人力物力都有减少，这样方方面面都在减少公司费用。
联想公司 案例分析ppt课件
主题概要
这次我们的企业合并案例分析。主要分为五块内容。 第一我们分析的是企业合并的动因。基于联想与IBM各自发展 的战略要求，以及企业并购可以带来的诸多协同效应，最终促 成了联想对IBM pc部的并购。 第二是不同类型下具体会计处理方法，即同一控制下企业合并 以及非同一控制下的企业合并。 联想收购ibm pc部的行为， 从会计处理方法的角度来看，属于非同一控制下的企业合并。 而对于非同一控制下的企业合并而言，最常使用到的会计核算 方法则是购买法。联想并购ibm pc的过程主要使用的就是这种 购买核算法。 第三是会计不同处理方法——成本法和权益法，对企业合并报 表的编制处理。 第四合并对企业的影响。 第五是我们从中得到的启示。
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提问并回答
2、在联想并购IBM的过程中，合并商誉是如何确定的？ 商誉是现代企业重要的资产。表明企业获得超额收益的能力。 《企业会计准则——无形资产》规定，“企业自创商誉不能加 以确定”， 因此，可以确定入账的商誉只能是合并产生的商 誉，根据2003新修订的《企业会计准则第20号——企业合并》 规定，在非同一控制下的企业合并中，购买方对合并成本大于 合并中取得的被购买方可辨认净资产公允许价值份额的差额， 应当确认为商誉。 就联想并购案而言，联想收购IBM的全球PC业务，总支出是 104亿元，除去IBM的可辨认净资产1.6亿元，剩余102亿元， 购买的是商誉。这商誉主要是IBM品牌5年的使用权，以及 ThinkPad品牌的所有权。
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引言
联想控股有限公司1984年创立,采用母子公司结构， 联想控股作为联想系企业的旗舰，承担公司总体资 金管理，以及子公司战略方向的统一协调与指导等 战略功能，但是仅仅凭着自己的力量想要走上国际 大舞台，是没有那么轻而易举的，为了实现这一目 标联想必须借助他人的力量。而另一方面，IBM是 全球最大的信息技术公司，90年来在帮助企业创新 方面一直居于领先地位。然而出于多种原因，IBM pc部2003财年收入96亿美元，亏损2.58亿美元。 IBM希望自身更好地生存下去，其pc产品可以弥补 坏账，度过目前的难关，并继续进行技术研究开发， 此时资金的支持尤为重要。
财务案例分析联想集团
财务案例分析：联想集团引言联想集团是一家全球知名的科技企业，总部位于中国北京。
成立于1984年的联想，经过多年的发展，已成为全球最大的个人电脑供应商之一。
本文将从财务角度分析联想集团的业绩表现，深入了解其财务状况以及相关的财务指标。
1. 财务概况联想集团在过去几年内取得了令人瞩目的财务表现。
根据最近一期的财报数据，公司实现了稳定的增长，收入和净利润均呈现上升趋势。
此外，联想集团的资产规模也在逐年扩大，显示出公司的财务稳健性。
2. 资产负债表分析资产负债表是评估一家企业财务状况的重要工具之一。
联想集团的资产负债表显示了公司在相关财务指标方面的表现。
资产方面，联想的现金、应收账款和存货等项均呈增长趋势，显示了公司的营运能力和资金实力的提升。
负债方面，公司的长期负债比例相对较低，这表明联想集团相对较少依赖借款来支持运营活动。
3. 利润表分析利润表是评估公司盈利能力的重要指标之一。
联想集团的利润表显示了公司在销售收入、销售成本、净利润等方面的表现。
过去几年中，联想集团的销售收入保持了稳定增长，这得益于公司在全球范围内的业务拓展。
同时，公司也成功控制了销售成本，进一步提升了净利润。
4. 财务比率分析财务比率是评估公司财务状况和运营能力的有效工具。
以下是一些与联想集团相关的财务比率及其意义：- 流动比率：用于评估公司的短期偿债能力。
联想集团的流动比率高于行业平均水平，显示出公司拥有足够的流动资产来偿还短期债务。
- 速动比率：类似于流动比率，但排除了存货。
联想集团的速动比率也高于行业平均水平，进一步表明公司的短期偿债能力较强。
- 负债比率：用于评估公司的财务风险。
联想集团的负债比率相对较低，显示出公司的财务风险相对较小。
结论从所提供的财务数据可以看出，联想集团过去几年展现了良好的财务表现。
公司的业绩保持稳定增长，资产规模逐年扩大，利润率持续提升。
同时，公司的财务指标也显示了其财务稳健性和偿债能力的强大。
这些因素都进一步巩固了联想集团在全球科技行业的地位。
联想案例分析范例
市场营销案例分析——关于联想产品策略的分析专业名称班级小组组长XXX小组成员XX执笔XX2021年X月X日目录摘要2一、联想集团简介2〔一〕现状阐述2正文2一．案例简介2SWOT分析3二．联想企业如何作市场分析5三.目标市场5〔一〕市场细分5〔二〕目标市场7四.产品策略8〔一〕产品特性 (8)〔二〕产品生命周期8〔三〕营销策略10总结11附录〔参考文献〕12摘要〔黑体三号粗居中〕本案例主要分析了什么容，从哪些角度进展分析的，得到了什么主要结论等。
一、联想集团简介〔黑体四号粗〕联想公司主要生产笔记本电脑、一体机、台式电脑、效劳器、打印机、投影机、移动互联、数码产品、电脑周边等商品。
1996年开场，联想电脑销量位居中国国市场首位。
2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM 个人电脑事业部的收购，并获得在5年使用IBM品牌权，成为全球第二大PC厂商。
〔宋体小四〕〔首行缩进2个字符，行距固定值20磅〕〔一〕现状阐述〔黑体小四粗〕联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、平安易用的技术产品及优质专业的效劳，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、效劳器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开场，联想电脑销量位居中国国市场首位，2021年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的个人PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、平安易用的技术产品及优质专业的效劳，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、效劳器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
正文一．案例简介〔1000字左右〕联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经开展成为一家在信息产业多元化开展的大型企业集团。
联想集团案例分析
通知 客户
售 、
库存
生
产
有
无
、
工厂生产
配
采购系统要货
送
安排配送
流
计算供货时间
程
图
配料送货
案例分析 １、联想完成订单的过程有哪些步骤？
联
ERP系统
想
代理商
供
应
分销商
链
专卖店
电子商务 网站
综合计 划系统
采购协 同网站
供应商
管
理
大客户
系
散户
统
运输配送商
构
生产线
架
图
案例分析 联想物流：信息化管理带来高效率
包括:在提供电子商务的物流服务时，推行一 条龙门到门服务、提供完备的操作或作业提示 、免培训、免维护、省力化设计或安装、 代 办业务、一张面孔接待客户、24小时营业、自 动订货、传递信息和转帐、物流全过程追踪等 都是这类增值性服务。
案例分析
三点理由：
2.加快反应速度的服务——使生产者与消费者互 动更直接快捷的服务
优化电子商务系统的配送中心、物流中心 网络，重新设计适合电子商务的流通渠道，以 此来减少物流环节、简化物流过程，提高物流 系统的快速反应性能。
案例分析
三点理由：
3.降低成本的服务——使生产者与消费者之间的 中间耗费在保持效率前提下最低化的服务
比如，采用第三方物流服务商，与普通商务 经营者联合，B2B等。
２、联想物流系统高效运作的前提条件是什么？
联想物流与信息流关系图
３、联想系统集成的核心是什么？
联想系统集成图
４、联想的生产线是如何实现高效率的物流作业的？
联想物流与生产关系图
(完整word版)财务案例分析——联想集团
联想公司财务分析一、联想控股有限公司概况1.1、简介联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。
联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。
1.2、财务管理体系随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。
为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。
SAP 财务管理在联想集团的成功实施联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。
为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。
通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。
准确的成本核算作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。
SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。
有效的风险防范借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。
严格的资金管理信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。
联想实施ERP项目案例分析
联想实施ERP项目案例分析1. 项目背景联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有庞大的业务体系和运营网络。
为了提高企业资源管理的效率和质量，联想决定实施企业资源计划（ERP）项目。
本文将对联想实施ERP项目的背景、目标、过程和成果进行分析。
2. 项目目标联想实施ERP项目的目标主要包括以下几个方面：2.1 提高业务流程效率通过ERP系统的实施，联想希望能够优化内部的业务流程，提高各个部门之间的协同效率。
ERP系统将整合各个业务功能模块，实现信息流、物流和资金流的高效运转，从而减少重复工作和手工操作的环节。
2.2 提升决策效能通过ERP系统的数据集成和分析功能，联想希望能够提升管理层的决策效能。
ERP系统将提供准确、实时的数据报告和分析结果，帮助管理层及时了解企业的运营状况，从而做出更加准确的决策。
2.3 增强企业竞争力实施ERP系统将使联想能够更好地适应市场变化和快速响应客户需求。
通过优化业务流程和提高资源利用效率，联想将能够提供更好、更快的产品和服务，提升企业的竞争力。
3. 项目过程联想实施ERP项目的过程包括以下几个主要阶段：3.1 规划阶段在规划阶段，联想确定了项目的目标和范围，制定了项目的计划和资源分配。
联想与ERP系统提供商进行合作，确定了合适的ERP软件和硬件平台，并对项目进行详细的需求调研和分析。
3.2 实施阶段在实施阶段，联想将ERP系统逐步引入各个部门和业务流程。
联想对系统进行安装、配置和定制，进行数据迁移和集成，并进行员工培训和技术支持。
联想还与ERP系统提供商保持密切的合作，及时解决项目中遇到的问题和风险。
3.3 测试阶段在测试阶段，联想对已经实施的ERP系统进行全面的功能测试和用户验收测试。
联想与ERP系统提供商合作，进行系统的质量保证和问题修复工作。
通过测试阶段，联想确保ERP系统的稳定性和可靠性。
3.4 上线阶段在上线阶段，联想正式启用ERP系统，并逐步将业务流程从旧系统转移到新系统中。
案例分析报告1
问题一：联想集团的战略规划、战略内容和战略类型对于这个案例的分析我们首先要明白什么是战略规划战略规划：制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
对于一个企业来说，战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体规划。
一般来说，战略具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的行动而制定的。
对于企业的发展具有非常重要的意义，联想公司正是认识到了这一点才有了好的战略规划。
首先，是对外部环境做了一个合理科学的分析，香港是国际贸易窗口，信息灵敏，渠道畅通，适合于搞开发和贸易，而生产基地则建在国内，因香港地皮、劳力昂贵。
同时，香港移民倾向严重，缺少高技术人才。
于是，公司决定派一批高技术人才去香港成立研究开发中心，而把生产基地放在国内。
同时他们把触角伸向信息密集、技术密集的美国硅谷，创建了开放性的联想实验室、选择优秀人才到此轮流搞开发研究。
并很好的根据外部环境的情况作了具体的安排。
LDE硬盘控制卡，是国际市场近年推出的一种深受欢迎的新产品，针对这一点联想根据自己内部的技术和人才优势采用自己设计、性能优异的新型芯片进行开发，成功地研制出居国际领先水平的硬盘控制卡，产品供不应求，牢牢掌握了国际市场主动权然后是确定了明确的目标即：创办产业积累资金，探索海外市场规律、选择打入国际市场的突破性产品，并且对目标进行了规划与管理。
于1995年以前，建立技工贸一体化的跨国集团，它以香港为轴心，连接起中国内陆和欧美市场，建立起有研究发展中心、生产基地和国际销售网点的跨国集团公司。
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析
联想集团erp成功案例分析_联想实施ERP系统案例分析没有以ERP为核心的信息化，谈不上联想今天真正意义上的市场化，也谈不上整个客户的满意度，谈不上我们的低成本、高效率，因此ERP确实已经构筑成为今天的神州数码和联想的一个核心竞争力之一。
以下是店铺为大家整理的关于联想集团erp成功案例分析，给大家作为参考，欢迎阅读!联想集团erp成功案例分析篇12000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend(传奇)。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAPR/3系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
精神分析案例分析报告范文
精神分析案例分析报告范文一、案例背景本次案例分析的对象是一位35岁的男性，名为李明（化名），已婚，有两个孩子。
李明目前就职于一家知名企业，担任中层管理职位。
他自述在过去的一年中，经常感到焦虑、失眠，并伴有工作和家庭生活中的压力感。
此外，李明还提到自己时常感到情绪低落，对日常活动缺乏兴趣。
二、初步评估在初步评估阶段，我们通过与李明的交谈，收集了其个人及家庭背景信息。
李明出生于一个传统的家庭，父母对他的期望很高，从小就被教育要努力工作，取得成功。
李明在学业和职业生涯上都取得了不错的成绩，但他表示自己很少感到真正的快乐。
通过初步的心理测试和评估，我们发现李明存在一定程度的抑郁和焦虑症状，可能与其长期的压力和心理负担有关。
三、精神分析理论框架在对李明的案例进行深入分析时，我们采用了弗洛伊德的精神分析理论作为主要的理论框架。
弗洛伊德的理论强调潜意识对个体行为和心理状态的影响，以及童年经历在个体心理发展中的重要性。
四、潜意识冲突分析根据弗洛伊德的理论，我们对李明的潜意识冲突进行了分析。
李明在童年时期经历了严格的教育和高期望值的压力，这可能导致他在潜意识中形成了对失败的恐惧和对成功的渴望。
这种冲突可能导致他在成年后仍然承受着巨大的心理压力。
五、防御机制分析在分析李明的防御机制时，我们发现他经常使用否认和压抑作为主要的防御策略。
例如，李明经常否认自己的焦虑和抑郁情绪，试图通过工作来逃避这些情绪。
然而，这种防御机制并没有真正解决问题，反而可能导致情绪的累积和爆发。
六、童年经历与心理发展通过与李明的深入交谈，我们了解到他在童年时期经历了一些重要的事件，如父母的高压教育、与兄弟姐妹的竞争等。
这些经历可能在他的心理发展中起到了关键作用，影响了他的性格形成和应对压力的方式。
七、治疗建议针对李明的情况，我们提出了以下治疗建议：1. 认知行为疗法（CBT）：帮助李明识别和改变消极的思维模式，提高应对压力的能力。
2. 精神分析疗法：通过自由联想和梦的分析，探索李明的潜意识冲突和心理需求。
联想案例分析
核心战略
联想商业模式
第一：业务使命
所谓业务使命即企业为什么存在及其商业模式预期实现的目标。 联想的业务使命就是加强品牌运作把联想打造成一个国际品 牌，建立百年企业。其商业模式的预期实现目标为：05年起的 收购IBM的PC机业务，在中国地区继续保持强劲的盈利，证明 联想具有很强的业务运营产品，而在欧洲、中东、非洲和美洲 地区的不同程度的运营亏损都显示出联想需要继续降低费用水 平.
联想电子商务案例分析
(第一小组)
小组成员: **** ****** *****里开始
contents
目录
联想公司简介
联想管理模式 联想资本模式 联想营销模式 联想营销模式
联想产品 联想商业模式
联想技术模式 联想经营模式
联想成功定律
联想公司简介
公司名称：中国联想集团 联想集团全球行政总部地 点：中国北京 成立时间：1984年
联想营销模式
第一，赞助重大体育赛事，成为赛事IT产品的唯一供应商，通 过在大型体育赛事中展现自身产品良好的技术性能以提高产品和 品牌形象。 第二，与体育赛事合作进行产品和品牌的推广，推出带有赛事标 志的IT产品，借助著名赛事提高产品和品牌的知名度、好感度， 并直接带来销售收入的提升。 第三，对赞助的赛事开展系列推广和传播活动，通过多层次和系 列化的地面宣传推广进一步扩大体育营销的深度和广度，同时直 接带动市场份额的提升。 第四，赞助国家参赛队伍，借助参赛队伍在运动场上的辉煌成绩 引发消费群体对产品和品牌的联想。 第五，聘请著名体育明星和奥运冠军担任产品和品牌形象代言人。
产业环境分析
竞争对手情况
国际电脑厂商惠普、IBM等纷至沓来 1998年，以直销模式为核心的戴尔在中国厦门设厂，以 大客户为主要市场进军中国 戴尔在中国的市场份额逐年攀升
案例分析报告范文（通用24篇）
案例分析报告范文（通用24篇）案例分析报告范文一、案例的要素人们在案例分析与挖掘当中，发现无论是哪一种真实案例，都无一例外地包括着以下要素：真实而复杂的情境案例是对一个真实情景的描述。
典型的事件真正的案例描述不是记录流水账，而只是对于非常典型的代表性的情景进行勾画。
也就是说，案例是人们特别关注的焦点处的陈述。
当然要具体简洁交代其焦点产生的背景条件和原委。
多个问题呈现一个案例要显出冲突性、高潮性，必须有多处问题或者疑难问题的出现。
这是案例本身意义所包含的潜在亮点处。
典型的解决方法案例既然是一个非常一般的故事，很多人都关注故事的结局是什么样子的，即有一个或者多个解决方法的记述。
这个结局固然对人们不是很重要，人们完全可以凭借自己的理解去试图猜想解决的方法，但无论如何，故事本身的解决办法无论如何是局外人无法实现过的，这样一来，它是可以起引发或者刺激出新的想法和行为的原型作用的，这也可能是把这样的故事叫作案例的重要原因。
故而要进行抛砖引玉式的点缀。
这种点缀应该只是客观的对事情真相进行中性描写。
以免引起对故事本身的种种不利偏差。
因此，人们在书写一个案例时，基本上要注意突出以上四大要素。
这有助于人们去更好的理解案例，研究案例。
二、案例分析报告范文（通用24篇）在学习、工作生活中，报告与我们的生活紧密相连，不同种类的报告具有不同的用途。
那么什么样的报告才是有效的呢？下面是小编帮大家整理的案例分析报告范文（通用24篇），仅供参考，大家一起来看看吧。
案例分析报告1一、海底捞服务管理案例1996年，海底捞经过两年的努力，店面由原先的70多平方米曾扩到400多平方米。
由于店面扩大，桌数增多，刚开始总是坐不满，生意也平平淡淡。
此时张勇非常着急，但他没有乱了分寸，他知道只有通过更好的服务，让所有消费的顾客都满意，生意才能一步一步好起来。
细心的张勇发现最近总有一对母女俩到店里吃饭，这对母女每次来最多点三样素菜，消费奇低，最多吃十几块钱。
财务管理案例分析报告
广东工业大学华立学院财务管理案例课程报告案例名称: _____________________学生姓名_____________________ 专业________________________班级 _______________________学期 _______________________2016年12月财务管理案例分析之联想集团联想集团是中科院计算所于1984年投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，它是一家富有创新性的国际化的科技公司。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。
2014年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。
2016年8月，全国工商联发布2016中国民营企业500强”榜单，联想名列第四。
一、公司概况（一）经营范围至今，联想产品系列包括：Think品牌商用个人电脑、Idea品牌消费的个人电脑、服务器Th in kServer、工作站、平板电脑(Tablet PC)、智能手机(Smartphone )、智能电视(SmartTV )。
(二)主要管理人物1、董事长兼CEO:杨元庆；联想集团总裁：Gianfranco Lanci。
2、个人电脑业务集团和企业级业务集团(PCG & EBG)的执行副总裁兼首席运营官：Gerry Smith。
3、执行副总裁兼数据中心业务集团总裁：Kirk Skaugen ；高级副总裁：Jay Parker，负责企业级业务集团。
Tom Shell，负责个人电脑业务集团。
4、贾朝晖，负责个人电脑业务和企业级业务的全球运营。
5、高级副总裁兼首席信息官：周庆彤。
6、高级副总裁兼首席技术官：芮勇。
7、高级副总裁兼首席法务官：Laura Quatela。
8、MBG 联席总裁：Aymar de Lencquesaing 和陈旭东。
联想案例分析
3）《联想集团管理大纲》、联想天条出炉 ：明确把“创造先进的 管理模式和先进的企业文化”作为联想集团发展目标之一，规范了 联想员工的道德观、效益观，标志着联想文化的法制化
4）管理三要素：1990年，“管理三要素”逐步成型即“建班子、 定战略、带队伍”
5）轰动京城的72家房客，所引发的激励制度的冲击波：改革福利薪酬制 度的一个起点，为公司吸引、保留人才提供了创新的思路与办法。 6）复制“惠普模式 ：废除“直销体系”，全面引入“代理制”。 7)大危之年：19961995年联想出现较大亏损，“北线战场”北京联想受 到国外品牌围攻，“南线战场”香港联想遭受重创，亏损1.9亿港元， 甚至要进入破产清算把北京联想的资产注入香港联想”得以实现。柳 传志大权在握，成为中国联想董事局主席兼总经理、首席执行官。 8)联想确立了自己的企业文化 9)“管理洋人的规律” ：对业务的深刻理解 ，有非常强的目的性，采用 斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子要制订出更长 远的战略 10)全球化管理力 ：全球资源配臵模式改造供应链，构建全球竞争力。 这种模式将企业的核心功能集成到任何能拥有最佳资源、人才，能创 造出最佳创意和效率的地区，从而充分利用不同国家和地区在价值链 上的优势，打造最佳流程，并以IT系统将其固化，形成创新业务模式， 构建联想独特竞争优势。
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联想30年:10个伟大的管理实践
1）最早将品牌上升到战略高度 ：“研究员站柜台”，是联想早期 市场营销的一大特点，这种专家式的营销，对于吸引、刺激国人的 PC消费欲望，效果巨大。 2）20世纪90年代，联想内部体制改革成功实施，实现独特的“小 步快跑”业务模式 ：建立起覆盖全国的省级分销体系，通过与渠 道商的诚信合作和精细管理，构建起组织严密、忠诚度极高的“大 联想”销售网络，形成了相对于国外品牌总代理体系的竞争优势。 借助“小步快跑”的理念和“安全库存+订单生产”的高效供应链， 联想率先将库存周期缩短至30天，也是联想成为中国PC之王的内在 商业逻辑。
联想CRM案例分析资料报告
联想公司的客户关系管理（CRM）目录1.联想公司概况 (1)1.1.联想的历史 (1)1.2.联想在世界 (2)2.联想公司的SWOT分析 (2)2.1.优势（strengths） (2)2.2.劣势（weakness） (2)2.3.机遇（opportunities） (3)2.4.威胁（threats） (3)3.实施CRM的必要性 (3)4.联想CRM的实施情况 (4)4.1.联想的Call Center (4)4.2.牵手Siebel (5)4.3.项目业务工作模式 (7)4.4.有关业务客户的界定围 (8)4.5.多管齐下，力擒商机 (9)4.6.联想公共关系的发展 (10)5.结论 (10)摘要世事迁移，瞬息万变。
计划经济仿佛就在昨天，而今我们面对的已是市场经济。
卖方市场已经踏上了不归路，买方市场正在日臻完善。
市场环境尽显错综演化之能事，以客户为中心的发展主线日趋明朗。
未来的市场中，客户才是名实相符的上帝，这是企业必须面对并要为之做好充分准备的现实趋势。
联想公司作为中国IT产品头号品牌，不仅被赋予了振兴中国民族的使命，同时也被寄予创造世界最优秀、最具创新性的产品的厚望。
在这样的背景下，联想公司率先实施CRM战略，提供了一个统一的，市场营销人员和客户服务人员可以实时共享客户的信息资源，通过对客户快速准确的服务响应实现新的销售，通过客户关怀和客户跟踪赢得潜在客户，通过“一对一”的营销方式获得客户个性化的信息，提高服务满意度的工作平台，为联想的发展战略奠定了坚实的基础。
1.联想公司概况1.1.联想的历史1984年，在世界的，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。
怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。
联想ERP案例分析
2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。
联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。
面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。
联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：“ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。
SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台”。
联想项目实施背景介绍：联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。
16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。
但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。
公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。
另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。
而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。
在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。
在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。
SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。
•联想项目实施过程回顾：•联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。
先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。
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案例分析的初步报告
学生姓名：***
学号：*********
案例名称：联想不是我的家及柳传志的回应
案例任务：□√评价已经做出的决策
□基于已经确定的问题进行决策
□需要回答问题后再进行决策
第一次阅读：
2003年，由于联想公司的战略调整，联想裁并了多个部门，很多员工因为战略调整而被裁员，于是联想内网内就有员工写了《联想不是家》这么篇文章，并引起了柳传志董事长的注意和回复。
个人分析（准备）：
员工的声音：
1、员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家
2、公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情
柳传志的声音：
1、一个企业应该遵循的最根本原则就是发展
2、如果企业真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女
情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。
因此企业前进的主旋律只能是战鼓，是激昂。
个人观点：
我更趋同于柳传志的观点，同时也很佩服他以这种方式来解决《联想不是家》给联想带来的人力资源危机。