海尔电子商务案例分析

海尔电子商务网站案例分析
一．基本情况
海尔集团（http：）是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球全球员工超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。

自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。

2008年三月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。

网络时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的问题。

1999年达沃思“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。

2000年的达沃思会议又提出了人类在新世纪面临“网络革命和基因革命”的观点。

对于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”，第一是管理方向的转移(从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移);第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。

这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

海尔集团的领导层认为，当今世界正处于信息时代，信息已经成为现代社会的主要战略资源。

信息资源的开发和利用已关系到企业在信息时代的生存和进一步的发展，必须给予高度的重视。

张瑞敏提出海尔实施电子商务靠“一名两网”的优势：“名”指名牌，品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势；“两网”指海尔的销售网络和支付网络。

海尔遍布全球的销售、配送、服务网路以及与银行之间的支付网络，是实施电子商务的两个基础。

为了适应海尔的国际化经营和星系化战略，海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，这是中国国内家电企业中第一个成立电子商务公司的企业。

2000年4月18日海尔电子商务平台（海尔网上商城，htto://，）开始试运行。

海尔网上商城全面展示海尔的在销产品；提供多样琳获得查询手段，通过对产品的详尽介绍，科学的引导客户购物，迅速定位客户所需要的产品；方便的支付方式和完善的物流配送，为客户真正体会到网络消费的便捷和实惠。

用户可以方便地在网上按照个人需要实现各种产品的自行组配，从而使海尔缩短了与用户的距离，最大限度的满足了用户的个性化需求。

海尔网站图
在海尔网上商城模式中，涉及的利益主体主要包括配送中心、海尔物流和客户，其中价值链如图 配送中心海尔网上商城
海尔物流
客户
下达客户订单
网络支付下达订单、支付商品送达
按订单发货
海尔网上商城价值链
二、海尔电子商务网站的基本功能
海尔面向供应商与个人消费者分别搭建了B2B 与B2C 两种平台.
1、以定制服务为主的网上商城
海尔网上商城( )是2002年正式开通的.通过电子网上商城,为消费者提供”个性化定制化”,为 商家推出”商家定做”,有效地缩短了海尔与用户之间的距离,提高了顾客对海尔的满意度和忠诚度,增强了海尔的竞争力.海尔
集团电子商务的大特色就在于个性化定制、产品智能导购、新产品在线预订和用户设计建议等面对用户的四大模块,可为用户提供独到的信息服务,使网站真正成为海尔集团与用户保持零距离的平台.海尔集团与商家进行B2B电子商务合作,构建了新经济下的新型供应链,把海尔与分销商更紧密地结合起来.海尔集团推出的”商家设计、海尔制造”的全新营销模式,使家电经销商变成了家电产品的设计者,从而可以更好的满足用户及商家的个性化需求.
2、以优化供应链为目标的在线采购招标
海尔采用了在线采购招标的供应方式和物流方式(,)要求希望为海尔供货的供应商在网上注册,当海尔需要采购时,就把采购产品的信息在网上公布或通知供应商,再由供应商报价竞标,海尔从中选择最合适的供应商.通过海尔的电子商务采购平台,海尔与供应商形成了良好、紧密、新型的互联网关系,建立起动态企业联盟,可提高双方市场竞争力.在网络经济时代,与供应商之间的良好关系比对固定资产的拥有更为重要.
3、以顾客满意为目标的客户关系管理
海尔电子商务非常重视客户关系管理,在网上商城设置了客户服务中心,为客户提供了方便.
三、商业模式
海尔网上商城的商业模式就是用电子化手段结合并改造传统业务，提升原有的业务水平，为公司带来新的竞争力。

、
1、战略目标
海尔电子商务的战略目标和海尔集团的战略目标是一致的，其对客户的价值集中体现在速度、创新、战略事业单位（Strategy Business Unit，SBU）三方面。

因为在网络时代，企业必须沿着这样的发展轨迹前进，要不然就会被这个时代所抛弃。

这三点综合起来看就是在网络时代如何去获得用户，但三者之间是递进的关系。

速度创造用户资源。

通俗地说，就是通过速度成为用户首先选择的对象。

创新是在创造用户资源的前提下，在创造用户的价值。

每个人都成为SBU，就会创造用户的忠诚度。

（1）速度创造用户资源。

没有速度的企业必然会被淘汰。

那些没有和网络联系在一起的企业，就会被网络抛弃，而有的即使进入了网络，没有竞争力也
会被抛弃。

海尔坚信，有速度才能有生存权。

大家都在比速度，以市场的
第一速度去满足用户需求才能创造用户资源。

产品开发要有第一速度；销
售要有第一速度；纠错要有第一速度。

海尔电子商务就是要为这一目标服
务。

（2）创新创造用户价值。

如果说速度争取到了客户资源，创新就是留住这个资源，给用户创造心的价值。

在网络时代，用户的价值表象为“两个化”：
一个是个性化，一个是全球化。

在市场供大于求的环境中，用户选择的余
地很大，谁能满足用户的个性化需求，用户就选择谁。

海尔电子商务的个
性化定制、全球化策略正是通过创新创造客户价值的体现。

（3）组织机构保证创新实施。

过去的金字塔式的组织结构，使用户需求、员工反映很难传递到决策层，决策过程非常慢，因而不能把所有创新的想法都变成事实。

海尔实行了扁平化的组织结构，把企业和市场结合在一起，流程全部围绕客户转，这样就可以实现创新。

（4）SBU创造用户忠诚度。

SBU通俗的解释为“人人做老板”。

要求海尔的每个人都代表海尔做一个SBU，每个人都是一个市场，每个人都要抢订单，每个人都要为自身的资源升值。

如果每个员工都有了具体的SBU，无论外部环境如何变化，海尔就有胜算;集团总的战略就会落实到每个员工，而每个员工的战略创新又会保证集团战略的实现。

基于以上原因，海尔电子商务战略目标定位于：由过去的利润最大化目标转向以顾客为中心、以市场为中心；在企业内部，每个人由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。

实施步骤
要完成这种战略的转型，海尔实施了以下步骤：
（1）将尽可能多的海尔传统业务“搬”到网络上来，实现简单的传统业务流的电子化目标。

（2）将各个不同时期进行的各种电子化业务流程整合成最合理的企业电子商务体系。

（3）让海尔的电子商务战略能够与海尔的公司整体战略协调发展，让海尔电子商务竞争力构成企业整体核心竞争力中不可缺少的一部分。

2、目标用户
海尔集团先后实施名牌战略、多战略元化战略和国际化战略,2005年年底,海尔进入第四个战略阶段-----全球化品牌战略阶段,可以看出,海尔的目标用户是全球用户.与此相一致,海尔网上商城的目标用户也可以定位于全球用户.
海尔一直发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和”人单合一、速决速胜”的工作作风,深入推进信息化流程再造,建立从以用户为中心的信息化流程,搭建全球化运营的物流、资金流、信息流网络,创造出中华民族自己的世界品牌.
3、电子商务服务
1)在线直销服务海尔网上商城是完全由海尔集团公司负责建设、维护与经营
的.它利用海尔现有的销售、配送与服务体系,为广大用户提供优质的产品销售服务,海尔集团直接对用户订单负责.全国每个地区包括农村的消费者都可以从海尔网上商城购物,海尔利用与客户最近的海尔经销商和售后机构为用户提供服务.
2)网上定制服务海尔极富个性化的创造理念,使用户可以在任何地方通过互
联网享受海尔的网上定制服务,随意地组合自己需要的组件.
(1)产品定制.海尔最先开始的是冰箱的定制服务,海尔针对用户的需要,预
先设计了多个套餐,用户也可以选配自己喜欢的产品组件,系统会进行自
动报价,直到用户满意为止.定制完成,输入个人和收获信息,就可以直接
等待产品
(2)服务定制同产品定制类似,用户也可以详细选择需要的服务项目.以
空调服务定制为例,用户可以从空调移机、加装饰版、清洁保养等十几个
服务项目中选出自己需要的服务,系统会整体报价.
3) 网上客户服务海尔网上商城的用户数据库及直接对客户公开的网上服务中心有以下应用.
(1)客户登记客户填写客户登记表,海尔网上商城将其存放到客户服务数据库中,客户服务人员会跟踪客户的产品使用情况,为客户提供解决方案,帮助客户了解产品的具体情况.
(2)产品知识客户可以查询到海尔不同产品的购买、使用、维护方面的小知识.
(3)产品咨询客户对海尔的产品及其他方面有任何疑问,可以在线填写表单,海尔会通过邮件或电话解答.
(4)电子刊物客户可以订阅海尔新闻、市场、活动、产品知识等免费电子刊物.
(5)在线报修客户购买的海尔产品有任何问题,可以在线填写报修表单,海尔会主动与客户联系.
4、赢利模式
1）直接的销售收入
海尔网上商城的在线销售可以取得直接销售收入。

客户可以通过海尔网上商城系统，直接订购看中的商品，在通过海尔现有的销售、配送与服务体系，有送货上门或邮寄两种方式得到所购的商品。

2）无形价值
海尔网上商城可以带来一系列由于网络化而带来的无形价值，如品牌价值、成本价值、服务价值和技术价值等。

（1）品牌价值：通过电子商务，整合了海尔的企业形象，极大的提升了海尔的品牌价值。

（2）成本价值：通过与电子商务相适应的强大的物流系统建设和运营流程重组，使海尔的品牌价值取得了明显的成本优势。

（3）服务价值：让顾客永远满意是海尔的服务理念。

海尔电子商务的重要内容之一就是客户关系管理，通过客户关系管理，取得了巨大的客户服务价值，提高了客户忠诚度。

（4）技术价值：海尔在技术上始终保持领先地位，并且凭借其技术优势在全球范围内进行了兼并与扩张，在美国、欧洲等地初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

海尔电子商务有效的保证了这一战略的实施。

3）对海尔本身的价值的增值
（1）收益递增利润。

在海尔价值链的基本活动中，许多业务将由电子商务代替
传统商务环节的许多活动，采购、分销、客户服务电子商务成为海尔的重要应用领域，带来大量的成本节约，产生收益递增利润。

（2）经营成本降低收益。

在海尔价值链的基本活动中，如采购、进货后勤、经营销售、发货后勤的许多活动都基于互联网，通过第三方物流来实现，这样，大大减少企业的经营成本，因而增加了海尔的利润。

（3）管理成本降低收益。

海尔通过电子化手段对资源的虚拟整合和柔性配置形成信息网络，知识管理成为海尔企业管理的主流方向，通过知识管理，使海尔的管理成本大幅度下降。

5、核心能力
海尔网上商城的核心竞争力是将电子商务竞争融入整体核心竞争力中。

1）提供贴心的服务
海尔网上商城是海尔集团直营的网上购物平台，消费者在海尔新商城网站购物，不用担心受骗或质量差等问题，海尔在专业的安装、维修服务团队和呼叫中心，为消费者提供贴心的服务。

2）全程式导购式购物
海尔网上商城非常人性化地采取了全程导购式的设计，琳琅满目的海尔商品，按照特色商品、特色用户、功能特性和价格区间分别进行了细致的归类，配合简洁易用的组合搜索功能，让消费者可以轻松的根据不同需求快速找到自己满意的商品。

3）依托海尔强大的研发和配送
Hierarchical无疑具有强大的实力，对消费者需求的敏锐洞察和强大的研发实力，能为消费爱着提供丰富的满足他们个性化需求的各种家电产品及电子产品等；销售系统遍布全国，同时配送网络也遍布全国。

4）完善的售后服务体系
海尔具有遍布求过的售后服务网络，打消用户购买产品的后顾之忧。

遇到产品出现故障，消费者只需拨打全国统一服务热线4006-999-999或直接在海尔网站上报修，维修人员会很快的来到现场为消费者解决问题。

四、经营模式
１、经营理念
经营理念是海尔文化的重要组成部分－－海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念如下：
企业管理：
（1）.海尔定律（斜坡球体论）：企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理。

以这一理念为依据，海尔集团创造了"OEC管理"即海尔模式。

（2）.80/20原则，即管理人员与员工责任分配的80/20原则。

即"关键的少数
制约次要的多数"。

市场观念：
"市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场"、"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场"。

创名牌方面：
（1）.名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

（2）.国门之内无名牌。

质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的
售后服务理念：
用户永远是对的。

海尔发展方向：
创中国的世界名牌。

２、经营策略
名牌战略：
（1）核心思想：要么不干，要干就要争第一
（2）质量控制：精细化，零缺陷
（3）产品设计：市场细分，引导消费
（4）科研开发：与国际水准同步
（5）市场营销：先易后难，先国际后国内
（6）售后服务：国际星级服务
（7）企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
（8）跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
（9）人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。

要让人人都有公平感，成就感。

３、经营宗旨
海尔网上商城的经营宗旨：充分利用海尔集团的“一名两网”（名牌、配送网络、
支付网络）的优势，以坚持的企业内部IT建设为基础，进一步建设和完善网上商城网站，使其成为专业化、高效率的国际致命的电子商务网站。

通过业务流程再造，在为用户搭建一个“零距离、个性化”服务平台的同时，也为世界各国的公司搭建一个快速、高效的服务平台，提供系统、优质、快捷的咨询与交易服务，以适应新经济对企业发展的要求，实现海尔的国际化、网络化运营，加速海尔进入世界500强的进程。

４、拉动销售模式
海尔网上商城变推动销售为拉动销售模式，并从两个重要的方面促进了这种模式运作的变化。

一是从B2B的电子商务角度促使外部供应链取代自己的部分制造业务；二是从B2C的电子商务角度，促进了海尔与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了海尔的品牌价值。

５、与用户直接沟通
海尔网上的最大特点就是个性化，为了实现个性化服务，海尔集团在其内部提出了与客户之间的零距离的理念，在这种理念提出之前客户的选择余地是有限的，而现在用户通过海尔网上商城就可以与海尔直接沟通。

６、商品的采购方式
海尔的后台ERP系统已经覆盖了整个集团原材料的集中采购、原材料库存及立体仓库的管理、19个事业部中的生产计划、事业部生产线上工位的原材料配送、事业部成品下线的原材料消耗倒冲以及物流本部零部件采购公司的财务等业务，构建了海尔集团的内部供应链。

７、商品的储存方式
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产的物资，也就是订单来进行采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资，消除了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达到7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。

在这种复杂的情况下，海尔物流整合以来，呆滞物资降低了73.8%，仓库面积减少了50%，库存资金减少了67%。

海尔国际物流中心货区面积7200平方米，其吞吐量却相当于平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百个叉车司机。

８、商品的运输方式
海尔有自己的运输体系，包括汽车、轮船、飞机等专业性交通工具。

而青岛市发达的路交通系统和海上交通系统以及航空运输都无疑为海尔提供了最有力的运输便利，是海尔拥有十分健全的运输能力。

９、商品的配送方式
海尔的商品配送有送货上门和邮寄两种方式。

除了医药产品、智能宠物、《海尔兄弟》等采用邮寄以外，其他都采用免费送货上门的配送方式。

１０、商品的结算方式
海尔电子商务有货到付款、在线支付和邮政汇款三种商品结算方式。

货到付款只海尔把用户订购的商品送到用户家中之后在收取货款；在线支付指用户使用信用卡在网上通过在线支付平台直接付给海尔电子商务公司，海尔收到货款后安排送货；邮政汇款指用户先通过邮局把货款寄给海尔指定的公司账户，海尔收到汇款后发货。

五、管理模式
1、供应链管理
通过网上商城网站,海尔电子商务形成了一个初步的链条框架:一边以采购定单为中心的上有厂商,另一边是以设计平台为中心的下游分销商和终端客户.海尔要把电子商务各个不同部分有机的集成起来,尤其是将海尔内部管理平台真正作为推出电子商务业务平台的根基.
2、物流管理
海尔网上商城物流注重整个供应链全流程最优与同步工程,不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动,让资源在每个过程都实现增值,使物流业务支持客户实现快速获取与满足订单的目标.
1)一流三网
海尔物流管理的”一流三网”充分体现了海尔网上商城的特征：“一流”是以订单信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。

“三网”同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

2）内向物流
海尔网上商城市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。

3）外向物流
海尔网上商城物流进行全球物流运作管理，包括资源管理，即资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理，即订单信息同步共享，提高订单响应速度；运输管理，即配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理，即库存信息共享、实时查询，库存报警。

4）物流服务
海尔网上商城物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间的配送体系。

各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。

3、网上商城与ERP系统闭环管理
在业务流程再造的基础上，海尔网上商城形成了“前台一张网，后台一条链”（前台的一张网事海尔网上商城的网站，后台的一条链事海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全
国的分销管理系统及客户服务响应系统，并形成了以订单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统集成。

海尔网上商城网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离：ERP系统可以将客户需求快速触发到供应链形同、物流配送系统、财务结算系统、客户服务系统等流程系统，实现对客户需求的协同服务，大大缩短多客户需求的响应时间。

4、OEC管理法
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。

目标系统是指产品的目标层层分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。

从每个岗位的各个环节到车间的每一项细小工作都落实到责任者，当日事当日毕，同时要找出差距，提出改进目标。

每一个班组有一个日高栏，每人每天的工作数量，表现情况一目了然。

而这一切又与每个员工的工资收入挂钩，同样登上日高栏。

海尔的每个车间都有一块印着两个脚印的地板，叫“6S”的大脚印。

它代表的内容是：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。

每天班前、班后，班长站在“6S'’大脚印上，组织大家讲评。

最初是做得差的员工，站在6S上反思工作，在以后大家素质普遍提高，就改为优秀员工站在6S脚印上介绍经验体会。

5、市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制，这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的，管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。

具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。

我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。

这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。

这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。

蕴涵着企业负债经营的思想。

海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、。