供应链中的信息技术

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戴尔电脑案例


1984年，迈克尔.电脑创建戴尔电脑公司； 1988年，戴尔电脑上市两年，市值为10亿美元； 1991年，市值达到20亿美元； 1996年，市值达到40亿美元； 1999年，市值达到1000亿美元；
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第一个戴尔企业模式

将零部件制造过程外包，只负责电脑组装，并直销电脑； 与客户直接联系，能得到关于产品、服务和竞争情况的即时反 馈信息；
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LOREM IPSUM DOLOR

解决问题的途径:

组织结构重组，职能部门集成 生产计划和控制系统的集成 建立EDI和Internet的相融合的信息组织模式
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LOREM IPSUM DOLOR

实施效果:


使订单、发货通知、发票等大量的数据、文件信息传递变得可 靠和通畅,减少了低效工作和非增值活动，并使双方快速获得信 息，更方便地进行交流和联系，提高了相互的服务水平 使供应链各企业达到电子商务、同步作业、资源共享的目的 大大缩短提前期、降低库存、加快资金流转、提高响应市场应 变能力。
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LOREM IPSUM DOLOR

问题的分析:

神龙公司在供应链中处于核心企业的地位，该公司的管理信息 系统既要接受来自不同体系的信息，又要对之进行处理，用以 计划、组织和控制本企业的行为，然后将现有的状态反馈给不 同的企业成员，因此，神龙公司的管理信息必须高度集成，为 通过供应链管理实现企业经营目标提供可靠保证。
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戴尔的数字化成果

1995年~1999年 销售利润率从7%增加到11%； 利润增长由5%增加到33%； 市值/销售额比率由1：1增加到7：1；
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通用电器公司

GE是一个规模庞大的、多样化的制造业公司；业务范围十分 广泛，包括电器、塑料、飞机与机车发动机、医疗设备，以 及广播、金融、保险等；
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戴尔的数字化


பைடு நூலகம்
1996年，戴尔通过DELL.COM销售电脑； 关键的步骤是建立在线配置器，使用户可以设计其需要 的电脑，并立即得到报价等反馈； 同时采取及时的服务，专业化的供应网络，简化装配工 艺：订货周期仅需要6小时； 其优点在于：抓住重点客户，避免失误，节省仓储；由 于其便捷，促进了销售；

GE的销售额、盈利能力、公司价值多年来一直处于 500 强的 前列；

从 1981 年到 1996 年底， GE 的市场价值从 130 亿美元增加到 1620亿美元；市值与销售额之比从 0.6 提升到 2.1（1987年为 1）；

杰克*韦尔奇的思路是：发现对GE未来业务形成威胁的要素，
并克服他；他三次对GE做大的变革；
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通用电器公司

1981 年，韦尔奇成为 GE 的首席执行官，他对多元
化的GE的第一个举措是要求各个经营单位的市场份 额“不是第一就是第二，否则关闭”；开始遇到很 大的阻力，两年后才显出效果，获得支持；

88 年末，又提出“群策群力（ WORK-OUT ）”，
即通过集思广益，消除生产过程中不必要的环节；
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LOREM IPSUM DOLOR


神龙公司面临的问题: 神龙公司的信息管理存在一些影响供应链运作效率的问 题:内部供应、生产和需求缺乏必要的沟通，公司内部 和外部之间的信息共享不够，难以真正按市场需求安排 生产。 神龙公司与其他合作企业之间的信息交流尚未建立规范 体系，无共同遵守的工作准则。

韦尔奇认识到，对市场上任何产品而言，周围都有一个更大的
经济系统，产品只是引发系统运动的开关；90年代末GE40% 的经营利润来自于服务与融资；

1999年1月，他又提出了企业数字化的新计划。。。
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LOREM IPSUM DOLOR
随着信息网络技术的发展，GE开始考虑下列问题：

数字化是否能够降低或消除GE在供应链中的作用？ 其他行业的公司是否会利用新的数字化选择进入GE目前正在 占据的业务领域？
供应链中的信 息技术
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信息技术在企业应用的发展 ERP的发展与演变 供应链中信息的重要性 供应链中信息技术应用的发展 电子商务对供应链集成的影响 供应链集成的阶段 供应链信息技术决策时要牢记的几个基本观念
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神龙公司案例

神龙公司简介:

神龙汽车有限公司由东风汽车集团、法国雪铁龙汽车集团、法 国国民银行和法国兴业银行共同出资于1992年初成立于湖北省 武汉市。神龙公司目前拥有零件加工、装配、包装、运输、销 售等一整套设备、设施、人员及组织结构。
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考虑方面: 信息必须规范化，有统一的名称、明确的定义、 标准的格式和字段要求，信息之间的关系也必须 明确定义。 信息的处理程序必须规范化，处理信息要遵守一 定的规程，不因人而异。 信息的采集、处理和报告有专人负责，责任明确， 没有冗余的信息采集处理工作，保证信息的及时 性、准确性和完整性 各种管理信息来自统一的数据库，既能为企业各 有关部门的管理人员所共享，又有使用权限和安 全保密措施。
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戴尔的数字化

改变传统的供应链：先得到客户需求的比特，再转
向实物原子的生产；使得能够以最小的投入占领最 大的市场；其平均存货周期不超过6天；

扩大客户关系：提供公司级定制网页，将销售、服 务与技术支持结合；建立戴尔金融服务公司，为客
户提供设备租赁、购买与融资业务；

建立网上商店，销售非戴尔产品、非电脑产品；

直销可比其他电脑零售商节省25%~40%费用 直销模式对于产品有深入的承诺； 存货少，资产流动性好；
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戴尔企业模式的演化

80年代末的“0LYMPIC”计划，并未得到客户的积极响应； 1988年进入笔记本市场，之后大力研发新产品； 零售业的弯路：从1990年到1994年，戴尔产品通过几种不同 的渠道销售，零售渠道业务增长较快（每年20%）；但CFO发 现，戴尔没有从零售业务中赚到钱；
由市场分额第一转变为生产率第一；1987年到1991 年年生产率增长4%；比BPR提出早四年；
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LOREM IPSUM DOLOR

90年代初，韦尔奇认识到，仅仅是高生产率不能保证公司持续 增长，由卖产品到提供解决方案；他本人也通过与用户公司 CEO的聚会开展营销，并在GE中封了13个独立业务的CEO；