人资内控 6个维度设计背景调查问题,让你的入职人选“高、保、真”
应聘人员的背景调查的内容
应聘人员的背景调查的内容一、背景调查的重要性哎呀，宝子们，咱要是去应聘一个工作呀，公司可能就会搞个背景调查呢。
这背景调查可不是随便玩玩的哦，它就像是给咱这个人来个全面的“X光”扫描。
为啥要这么做呢？因为公司想知道自己招来的人是不是靠谱呀。
比如说，如果是一个财务岗位，公司肯定不想招个有经济问题前科的人对吧？这就像咱们找对象，也想知道对方的过去，有没有啥不良习惯之类的。
二、背景调查的内容方面1. 教育背景咱先说说这个教育背景。
公司会去查咱是不是真的从咱说的那个大学毕业的，学的专业是不是对得上。
比如说，你说你是学计算机的，结果人家一查，发现你学的是历史，这可就尴尬大了。
他们可能会联系学校的教务处之类的部门，看看你的成绩单呀，有没有挂科太多啥的。
毕竟如果一个人在学校都不好好学习，公司可能会担心你工作的时候也不认真呢。
这就像咱上学的时候，老师看你以前的成绩来判断你是不是个好学生一个道理。
2. 工作经历要是有工作经历的话，这也是重点调查对象。
公司会想知道你之前在那些公司都做了些啥。
比如你说你在之前的公司是个销售冠军，那人家就会去联系你的前老板或者同事，问问是不是真的。
他们会想知道你在工作里负责哪些项目，有没有完成得很漂亮，或者有没有搞砸啥的。
就像你给朋友介绍一个旅游景点，你得说清楚那里到底好不好玩，有没有坑一样。
而且呀，他们还会关注你在工作里和同事相处得咋样，要是你是个天天和同事吵架的主儿，新公司可能也会有点怕怕的呢。
3. 职业技能这职业技能也很关键哦。
如果应聘的是个程序员岗位，公司肯定想知道你到底会哪些编程语言，熟练程度咋样。
他们可能会让你做个小测试，或者去问你之前的同事或者项目伙伴。
这就好比你说你会做菜，人家得尝尝你做的菜到底好不好吃，是不是真的会那些做菜的技巧一样。
而且对于一些需要证书的职业，比如律师、会计啥的，他们肯定要核实你的证书是不是真的，有没有被吊销之类的。
4. 信用情况现在这个社会呀，信用可太重要了。
人力资源背景调查方法
人力资源背景调查方法所有HR都能用上的背景调查方法背景调查的方法1、在调查之前必须通知求职者，也应该事先争得求职者本身的同意后开展，限定要调查问题的范围，主要对于求职者工作情况有关的方面进行调查，而无关的特别是涉及到个人隐私的问题，要坚决避免。
2、根据具体岗位确定调查强度，岗位职责越大，调查的强度也越大。
对于管理人员、重要的职能及关键岗位的聘用时尤为重要。
3、通过职位分析了解背景分析的重点，不同的岗位的要求也不同，因此要事先做好职位分析工作。
4、优先选取求职者的前上司或同事进行调查，由于这些人跟求职者有最多的工作接触，对求职者的品行、能力、工作态度有更深刻的了解。
5、汇总背景调查结果并形成书面材料，为招聘人才提供依据。
要求：1、在进行背景调查之前必须征求求职者的意见。
2、尊重求职者的个人隐私。
3、在调查取证过程中无违反国家法律法规的行为。
1.在面试时通过书面方式告知面试者公司将对其背景进行调查，请他留下可以证明自己工作经历的人，最好是其直接上司。
（在面试申请表中由其填写）2.告诉应聘人员你将会对其面试进行保密。
3.背景调查可以通过电话或书面方式（一般大型公司会通过书面方式进行调查）。
4.背景调查的主要内容为：工作经历是否属实、工作评价（主要是主要工作业绩、优点、缺点）企业的招聘过中对员工的背景调查是必要的，主要应包括下面几方面内容：1.学历调查无论你公司提供的职位对于学历的要求标准如何，你都必须对员工的学历的真实性做调查。
一个编造学历的员工，很多时候都会有不诚实的表现。
2.个人资质-人员以前工作单位、为何辞职、家庭住址、状况在信息发达的今天，有很多文章在教导求职者如何向应聘公司提供正面的经历，还会告诉求职者什么样的工作经历应该隐瞒，什么样的辞职原因不能向应聘公司说明等等。
作为招聘员工的公司，如果希望找到好的员工，就应该认真考察求职者提供的诸如前工作单位、辞职原因、家庭住址及其他状况。
3.个人资信-个人品行、成长经历、家庭情况、个人爱好、资产及信用调查有资料表明，一个人的品行定性于二十五岁之前。
文档HR做背景调查需问的必备问题内容
精选文档
背景检查的内容
候选人过去的经历(包含工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪水
水平)、别人的评论等。
通用的规律是：向适合的人问适合的问题、多问数字少问感觉，多问案例少
问评论，做判断时以关闭式发问去求证。
记录要引用证明人原话而非自己的总结。
1、你愿意再次启用这个求职者吗？
2、求职者为何走开贵企业？
3、求职者在贵企业工作了多长时间？
4、求职者的少勤记录怎样？
5、求职者能否能与同事合作？
6、求职者在贵企业的职责能否重要？
7、求职者在工作活动中有哪些主要优点、突出业绩和重要失误？
8、与其余肩负近似责任的人对比，你怎样评论这个求职者？
9、你怎样评论求职者在培训、开发和激励部下方面获得的成绩？
、任职业成长和开发方面，你以为求职者需要做什么？
、要求职者受雇时期，能否出现交通事故或工作事故？
、你能否知道一些信息，可以证明求职者不适合XX职位或对该职业组成危险？
1。
新员工入职背景调查制度
新员工入职背景调查制度背景调查是企业在招聘新员工时进行的一项重要工作，通过对新员工的背景信息进行深入了解和调查，能够有效地筛选出符合企业要求的合适人才，减少招聘风险，保障企业的正常运转。
建立科学、规范的新员工入职背景调查制度，对于企业的发展和管理具有重要意义。
一、背景调查的重要性1.提高招聘效率：通过背景调查，可以了解候选人的真实情况，避免用人风险，提高招聘的准确性和效率。
2.降低用人成本：合适的员工能够更好地适应并融入企业文化，减少培训和磨合的成本。
3.保障企业利益：背景调查可以了解候选人的学历、工作经历、业绩、信誉等方面的情况，避免招录偷逃、造假等不良情况，有利于保障企业的合法权益。
4.提高员工积极性：通过背景调查，了解候选人的个性特点、价值观等，有助于企业更好地进行人才培养和职业发展规划，提高员工的积极性和工作满意度。
二、建立背景调查制度的步骤1.设定调查范围：明确调查的内容和方式，包括调查的时间范围、调查的对象、调查的深度等方面的要求。
2.制定调查表格：根据企业的实际情况，制定符合公司需求的调查表格，包括个人信息、教育背景、工作经历、专业技能、荣誉奖励等方面的内容。
3.调查对象的权限：调查对象应当具有一定的权限和职责，能够对候选人进行全面的背景调查，获取准确的信息。
5.调查报告与存档：对调查结果进行分类整理和记录，做到报告清晰、完整，便于管理和查询。
三、调查内容和标准1.个人信息：包括姓名、性别、籍贯、婚姻状况、社保基数等个人基本信息，以了解候选人的身份背景。
2.教育背景：调查候选人的学历、学校、专业、毕业时间等信息，核实候选人提供的教育背景的真实性。
3.工作经历：了解候选人的工作经验、工作岗位、工作内容等，评估候选人的专业能力和经验。
4.业绩考核：调查候选人在过去的工作中的工作业绩，包括项目经历、工作成果等，评估候选人的工作能力和业绩水平。
5.专业技能：根据工作岗位的需求，了解候选人的专业知识、技能，以确定候选人是否符合岗位要求。
招聘中的背景调查和参考核查技巧
招聘中的背景调查和参考核查技巧背景调查和参考核查技巧在招聘过程中起着至关重要的作用。
通过对应聘者的背景进行仔细的调查和核查，雇主可以更好地了解其能力、背景信息和信誉度，从而做出更明智的招聘决策。
本文将介绍招聘中的背景调查和参考核查技巧，帮助雇主更好地筛选和选择候选人。
背景调查是招聘过程中不可或缺的环节。
通过背景调查，雇主可以了解应聘者的工作经历、教育背景、专业技能以及过去的工作表现等方面的信息。
一个全面而准确的背景调查可以验证应聘者所提供的信息是否真实可信，排除虚假宣传和不实描述带来的风险。
同时，背景调查还可以帮助雇主评估应聘者的个人品德和职业操守，确保招聘到真正合适的人选。
在进行背景调查时，雇主可以采用多种方式来获取信息。
可以通过电话联系应聘者所列出的过往雇主，了解其工作表现和态度等信息。
通过与前雇主的交流，可以更全面地了解应聘者的工作能力和沟通技巧等方面的情况。
可以通过网络搜索和社交媒体等途径了解应聘者的公开信息。
社交媒体平台如LinkedIn和Facebook等提供了应聘者的个人、教育和就业经历，通过这些信息可以初步了解其背景和能力。
除了背景调查，参考核查也是招聘过程中重要的一环。
通过与应聘者提供的推荐人或者雇主联系，雇主可以了解更多有关应聘者的信息，包括其工作表现、能力和人际交往等方面。
参考核查可以帮助雇主从不同角度评估应聘者的素质和能力，并验证其自我评价是否客观准确。
在进行参考核查时，雇主需要注意保密和谨慎处理。
应确保与参考人的联系方式的准确性和合法性。
通过电话或电子邮件与参考人进行交流时，要严格遵守相关法律法规，保护个人隐私和商业机密。
在询问参考人问题时，要提问具体而开放的问题，以便获得详细的反馈。
例如，可以询问应聘者在过去的工作中是否表现出协作精神、团队合作能力和解决问题的能力等。
对于参考人提供的信息，要进行客观评估和综合分析，了解其可能的偏见和动机。
总结起来，背景调查和参考核查技巧是招聘中不可或缺的环节。
背景调查技巧
如何做好员工入职背景调查【经典】入职背景调查，帮助企业竖起人才招聘防火墙。
“春眠不觉晓，简历来骚扰。
面试自荐中，忽悠知多少。
”这首打油诗体现了人力资源人员对虚假应聘材料泛滥这一现象的无奈。
根据中国第五次人口普查资料反映，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。
据美国一项资料显示，美国有3000万人曾经因为伪造简历被录用。
当前，一方面企业人才空缺、求贤若渴，另一方面是人才市场鱼龙混杂，忽悠撞骗，这对企业面试官提出了极高的要求，恨不得变成火眼金金。
但是企业的人力资源人员，通过面试仅凭自己的经验和判断，很容易因急生错。
而招聘的失误不仅浪费了公司的招聘成本，同时也可能带来其他方面的损失。
而随着劳动法合同法的颁布，企业对用人越来越谨慎。
掌握一定的工具，有利于减少这方面的失误。
被称作为人才招聘的“防火墙”的入职背景调查被人力资源从业者越来越认同，背景调查已经成为了招聘流程的一个重要环节。
做好入职员工背景调查不仅可以减少招聘风险，也可以为企业选拔合适的人才提供决策依据，从而提高招聘的有效性。
入职员工背景调查就是通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，获得被调查员工背景资料的相关信息。
通过对获得的信息与被调查者所提供的简历信息、面试收集的信息等进行对比，以成为企业人力资源管理者对员工聘用的参考依据。
背景调查的内容通常包括其以前的受教育背景、工作经历、担任职务等等。
忽略背景调查，公司引狼入室上海万邦广告公司在业内赫赫有名，经过年公司更是发展迅速，总经理万友彬计划开拓上海周边城市业务。
最近苏州分公司刚刚成立，事情特别多，万总几乎每周两头跑，万总主要精力放在苏州公司市场开拓上，令自己最不放心的是上海的广告业务。
因为公司的广告业务以前都是自己亲自抓，为了公司的顺利发展，总经理万友彬决定引入一位市场总监来管理上海公司的业务。
在年初的招聘会上，万总百里挑一，相中了业务及管理能力突出的张如初。
开始的6个月，张如初在岗位上表现出色，万总非常满意。
人力资源背景调查策略和技巧
人力资源背景调查策略和技巧背景调查的策略和技巧在进行中高级人才和企业关键性职位的招聘时，越来越多的公司意识到对应聘者进行背景调查的重要性和必要性。
对应聘者进行背景调查，可以从另一侧面对应聘者进行考察，并可发掘出一些在常规面试中难以发现的信息。
进行背景调查，所要证实的信息主要包括以下几个方面：（1）是否可录用（由于有些应聘者可能与前雇用单位的劳动合同尚未终止，在此情况下，雇用将有可能牵涉到与应聘者前单位的劳动纠纷之中）；（2）前单位任职情况，包括任职日期、职位，薪金，在职表现，离职原因等；（3）教育背景；（4）身份确认。
由于背景调查涉及到应聘者的隐私，另外，有些应聘者在向外求职时，可能仍在原单位任职，所以，如果需要进行背景调查，为避免不必要的纠纷，应在应聘者进行求职申请时，让应聘者签署授权声明，允许雇主进行背景调查。
一般的授权背景调查声明可设计如下：我在此声明，我以上所提供的所有求职申请信息是真实的，完整的。
我清楚明白，以上求职申请表上所填写内容的任何伪造、隐瞒将失去是次申请资格，将来即使录用，也将导致无偿解雇。
我在此授权，雇主可针对以上所填写求职申请的信息进行诚信调查。
（2）a君的职位是什么？（3）a君向谁报告？（4）a君管理的下属有哪些？（5）a君工作的主要内容包括哪些？（6）a君在我们的求职申请上，说他在贵公司的薪金是某某，请问是否属实？（7）请问a君在哪些方面最能帮助上司？（8）a君离职的主要原因是什么？（9）如有可能，你会否考虑重新录用a君，为什么？（10）请问a君的强项是哪些？（11）请问a君需要加强或改进提高的地方是哪些？（12）请问a君与同事相处得如何？（13）你是否乐意谈一谈a君会否在生活作风上有会影响到他工作绩效的行为呢？在进行会谈时，一般不宜过多涉及评价类的问题，而应更多要求对方以描述性语言对应聘者进行说明。
原因主要有：一、除非应聘者与证明人的关系很差，否则，证明人一般不愿对以前的同事作过多的负面评价，希望他能重新找到一份好的工作；二、证明人害怕因作出不适当的评价而负上相关的责任，所以不愿过多作出评价。
人事背调内容
人事背调内容一、人事背调的重要性人事背调呢，就像是给即将入职的小伙伴做一个全方位的“背景大检查”。
为啥要这么做呢？因为公司可不想招到一个简历上写得天花乱坠，实际上却不是那么回事儿的人呀。
这就好比你在网上买东西，总得看看评价，了解下这东西到底靠不靠谱。
对于公司来说，员工就像是一笔重要的“投资”，人事背调就是在投资之前的风险评估。
二、人事背调的内容1. 教育背景学校情况。
首先得确认求职者说的学校是不是真的存在。
可别小看这一点，曾经就听说有那种虚构名校学历的情况呢。
然后要了解这个学校的口碑、专业设置啥的。
要是求职者说自己在某个专业学了好多很厉害的课程，可这个专业根本就不开设这些课，那就有问题啦。
学历学位的真实性。
现在有很多方法可以核实学历学位，比如通过学信网之类的官方渠道。
要看看求职者是不是真的像他说的那样顺利毕业，有没有什么挂科补考之类的情况。
如果是研究生学历，还要看看他的论文情况，有没有抄袭呀，或者是在导师那里口碑不太好的情况。
2. 工作经历公司真实性。
得确定求职者之前工作的公司是真实存在的，不是他自己瞎编的一个公司名。
这就可以通过工商注册信息之类的来查。
工作职位和职责。
看看求职者说自己在之前公司担任的职位和他实际做的工作是不是相符。
有时候有些人会夸大自己的职位，把自己从一个普通员工说成是部门主管之类的。
要核实他在这个职位上到底负责哪些工作内容，有没有做出过什么成绩，像完成了什么项目，给公司带来了多少收益之类的。
离职原因。
这一点很关键哦。
如果求职者是被之前公司辞退的，那肯定要搞清楚是因为什么被辞退的。
是因为工作能力不行，还是违反了公司的规定呢？要是他自己主动离职的，也要了解是有更好的发展机会，还是在原公司待不下去了呢？3. 职业技能专业技能。
如果求职者是搞技术的，比如说程序员，那就要了解他会哪些编程语言，有没有相关的证书或者项目经验来证明他的技能水平。
要是是做设计的，就要看看他的设计作品，他说自己很擅长某种设计风格，那作品得能体现出来呀。
人力资源治理六大模块体系详解
4、薪酬与福利－--员工鼓励的最有效手腕之一
4、录用来源。
5、招聘录用成本计算。
招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。
招聘方法的分类：1、委托各种劳动就业机构2、自行招聘录用
招聘测试与面试的过程：
1、组织各种形式的考试和测验。
2、最后确定参加面试的人选，发布面试通知和进行面试前的准备工作。
3、面试过程的实施。
4、分析和评价面试结果。
人力资源治理六大模块体系解读
人力资源治理已经冲破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和治理，如何实现对人力资源的有效治理和配置，构建一个有效的人力资源治理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为那个有效体系的组成部份，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤其重要！
一、人力资源计划－--HR工作的航标兼导航仪
开发的定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。
培训与开发的定义：培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。
培训与开发的主要目的：1、提高工作绩效水平，提高员工的工作能力。2、增强组织或个人的应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织的认同和归属。
五、绩效治理－---不同的视角，不来自的结局绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，确信过去的业绩并期待以后绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效治理那么更多地关注以后业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为HR工作者关注的核心。一个有效的绩效治理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，和与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩方法。纯粹的业绩考核使得绩效治理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效治理工作的视角转移到以后绩效的不断提高！
读懂人力资源六大模块的能力要求
读懂人力资源六大模块的能力要求一、人力资源规划。
1. 大局观得有。
你得像个下棋的高手，能看到整个公司的人力布局。
要清楚公司现在有多少人，未来想干啥业务，得要多少人。
就好比盖房子，你得先知道这房子打算盖多大，需要多少砖头（人），不能盲目地乱招人或者裁人。
2. 数据敏感度。
那些数字可不能只是干巴巴的符号。
你得能从员工数量的变化、部门的人员流动率这些数据里，看出公司人力方面的问题。
比如说，要是某个部门人员流动率突然飙升，你就得像个侦探一样去调查，是领导太苛刻了，还是工作太无聊了。
3. 预测能力。
这就有点像天气预报员。
你要根据公司的发展战略、市场的趋势，预测未来的人力需求。
如果公司打算开拓新市场，你就得提前盘算好需要派多少销售、多少客服过去，可不能等新市场都开门营业了，才发现没人干活。
二、招聘与配置。
1. 火眼金睛识人才。
你得像孙悟空一样，一眼就能看出谁是真本事，谁是在吹牛。
看简历的时候，要能透过那些花里胡哨的词儿，看到求职者的真实能力。
面试的时候，更要能从他们的言行举止中判断这个人适不适合公司，能不能和同事们处得来。
2. 沟通达人。
你要跟各个部门的老大聊得明白，知道他们到底想要啥样的人。
不能人家说要个能干活的，你就随便找个有手有脚的就行。
你得把要求细化，像“我们要一个会用Python编程、有三年数据分析经验、能独立完成项目的人”这种。
而且还要跟求职者沟通好，把公司的情况、职位的要求都讲清楚，可不能藏着掖着。
3. 资源整合者。
招聘渠道得门儿清。
是去招聘网站上找，还是去高校校招，或者通过内部员工推荐？要把这些资源都整合起来，不能只守着一个渠道。
就像钓鱼，不能只在一个小池塘里钓，得多找几个大湖大河，这样才能钓到更多的鱼（人才）。
三、培训与开发。
1. 需求洞察者。
你得像个医生给病人看病一样，能找出员工的“病症”。
是员工技能不够，还是工作态度有问题？要通过和员工聊天、观察他们的工作表现，知道他们需要哪方面的培训。
人资六大模块简述
1、人力资源规划1．熟悉绘制组织机构图的相关知识，掌握组织工作的实施原则。
2．掌握组织信息收集的主要内容，信息的来源和收集的方法。
3．熟悉岗位调查的意义、方式和内容，熟悉岗位规范和工作说明书的相关知识。
4．掌握企业人员需求预测影响因素。
5．了解工作分析中的术语和定义，掌握工作分析的程序和意义。
6．掌握人力资源需求预测的主要方法。
2、招聘与配置1. 掌握工作信息分析的主要步骤，熟悉工作分析的概念、工作分析的主要来源并掌握岗位分析的收集者。
2. 掌握招聘信息收集的内容、收集方法以及招聘需求信息的发布，了解招聘需求信息整理的工作内容。
3.掌握人员招聘的基本程序、内外部招募的优缺点以及具体来源；熟悉招聘广告信息的发布渠道的特点，以及发布招聘广告的关键问题；掌握招聘广告的设计原则、招聘广告的内容以及设计与撰写时的注意事项。
4.了解人员选拔的概念，掌握初步筛选方法的准备、建立与申请表的有关知识；掌握面试的方法、环境布置，了解人员背景调查的方法以及体验。
5.了解人员录用的概念，掌握人员录用的程序以及人员录用的原则；掌握通知录用者、签订合同以及新员工培训的程序与注意事项。
6.熟悉员工信息管理的内容、新招聘员工信息的收集内容与来源、员工信息管理的方法以及人力资源管理信息系统的概念。
3、培训工作1.掌握培训的基本原则、培训制度的内容、各项单项培训制度的内容以及如何起草培训制度；2.掌握培训需求信息收集的工具和方法、通过档案资料收集培训需求信息的主要内容；熟悉培训需求信息调查与分析时应注意的问题；3.掌握编制培训经费预算前的准备工作以及编制培训经费预算的程序；掌握培训成本的概念、培训收益分析；熟悉编制培训预算方案时的注意事项；4.掌握遴选培训供应商时应考虑的问题以及如何选择培训服务的机构；5.掌握培训课程的实施与管理、企业外部培训、培训实施计划控制的工作内容；熟悉培训课程实施前的工作内容、培训教室的布置、教师的培训与开发以及培训资源的利用等；6.掌握培训前、培训过程中培训效果的跟踪与反馈信息收集；掌握培训效果与效率的评估以及总结培训效果的监控情况；7.掌握影响员工职业发展的因素、员工发展规划的途径；掌握收集员工发展规划信息的方法与内容以及制定员工发展计划的两种模式；8.熟悉员工职业发展计划的含义、制定员工职业发展集合的原则以及应该注意的问题；熟悉收集员工职业发展信息的途径。
人力资源六大模块理解
人力资源六大模块理解说到人力资源这块，很多人脑袋里一想到就觉得它离自己很远，仿佛是公司里那些穿西装打领带的“人事部”才会懂的事情。
其实呢，根本不需要那么神秘，了解人力资源的六大模块，没那么复杂，反而挺有趣的，而且跟每个人都息息相关。
今天就和大家唠唠这些“人力资源六大模块”，一口气把这些看起来高大上的概念解释得明明白白。
保证听完之后，你就能像个“HR大神”一样，轻松游刃有余地聊起这些事儿。
先从最基本的说起，第一大模块就是招聘。
嗯，说白了，就是找到合适的人才，让公司的人力资源库充实起来。
你可以把它理解成相亲，只不过相亲对象是找工作的人，条件是要看你能给多少钱，或者你能学到什么新技能。
如果你是老板，那就得睁大眼睛，不要一看到简历上写着“名校毕业”就心动。
我们都知道，“人靠衣装，马靠鞍”，人力资源的招聘也是一样，看简历不能只看表面，得深入了解这个人到底适不适合这个岗位，别让他来了几个月后，发现根本不合拍，那就尴尬了。
第二个模块就是培训。
你看，招聘进来的人才总不能让他一头雾水地做事吧？这就得靠培训了。
其实培训就像是给员工打基础，尤其是对于新员工来说，培训不仅能帮助他们更快适应公司环境，还能提高他们的工作效率。
想象一下，如果你在家里自己学做菜，不跟别人请教，肯定会把盐当糖放，最后吃到的菜只会让你捧着肚子“哎呦喂”地叫。
而通过培训，员工能够提前知道公司的规矩，了解工作中的要点，避免“踩坑”。
可见，培训的重要性简直就是无可替代的。
第三个模块就是绩效管理。
简单说，绩效管理就是公司用来衡量员工工作表现的标准。
也就是说，做得好，工资高，做得不好，可能就面临“年终奖缩水”的危险了。
大家都知道，工作嘛，谁都想升职加薪，能拿到自己应得的奖励。
而绩效考核的目的是确保大家的努力得到了认可。
如果你是公司的一员，那就得按时完成目标，打好自己的“得分牌”，毕竟不可能天天躺在沙发上等着别人给你发奖金。
说实话，很多人觉得绩效管理就是“老板为难员工”，其实不然，它只是为了让大家都朝着同一个方向努力。
人事背景调查问题
竭诚为您提供优质文档/双击可除人事背景调查问题篇一：如何做员工背景调查如何做员工背景调查背景调查是一种能直接证明求职者情况的有效方法。
通过背景调查，可以证实求职者的教育和工作经历、个人品质、交往能力、工作能力、家庭情况等信息。
为规范各公司对新入司员工的背景调查工作，特提出以下背景调查指导方案。
一、调查目的1、获得求职者更全面的信息。
核实应聘者提供材料的真实性或澄清某些疑问，以提高招聘准确度。
2、规避法律风险。
（如果求职者以前在一家运作规范的公司上班，而他到公司上班之前还未解除劳动合同或者有竞业限制什么的，容易引起劳动纠纷）3、深入了解员工家庭、生活状况，帮助员工解决生活中存在的问题，使员工能够全身心地投入到工作当中去。
二、准备工作1、在应聘者填写《应聘登记表》（附后）时，就要求应聘者填写完整和其有工作关系的证明人姓名及联系方式。
2、为尊重应聘者，做背景调查之前，一定要告知应聘者：“为避免法律风险，保证其过去经历的真实性，公司对所有入司员工都要做背景调查”。
3、《背景调查证明信》（附后）的准备，去应聘者原单位调查时，先在本单位栏盖上公章，这样较为正式，其原单位也容易接受。
三、调查时间1、原单位调查，应安排在面试结束有意向试用和上岗前的间隙。
2、家访，应安排在新员工通过试用期考核，计划转为公司正式员工前进行。
上报公司领导核准该员工转正时须附《员工家访情况说明书》（附后）四、调查渠道1、关系资源（利用行业内的一些人脉关系对其进行侧面了解）2、根据应聘者提供的证明人人及联系方式做背景调查，最好找到其直接上级进行访谈。
五、调查方式1、电话（适用于原单位未在本地的一般员工）；2、上门拜访（重要岗位，如部门经理及以上人员，无论其原单位是否在本地，均须上门拜访）；3、外围访谈（利用行业关系调查）。
六、调查重点内容1、毕业证等证件真伪。
（学校学籍管理部门、网站）2、工作经历（包括起止时间、职务、工作内容等是否属实）、工作成果核实。
人力资源六大模块详解
2、招聘与配置－“引”和“用”旳结合艺术
人员任用讲求旳是人岗匹配，适岗适人。 找到合适旳人却放到了不合适旳岗位与没有 找到合适旳人一样会令招聘工作失去意义。 招聘合适旳人才并把人才配置到合适旳地方 是才干算完毕了一次有效旳招聘。招聘和配 置有各自旳侧要点，招聘工作是由需求分析 －预算制定－招聘方案旳制定－招聘实施－ 后续评估等一系列环节构成旳，其中关键又 在于做好需求分析，首先明确企业究竟需要 什么人，需要多少人，对这些人有什么要求， 以及经过什么渠道去寻找企业所需要旳这些 人，目旳和计划明确之后，招聘工作会变得 愈加有旳放矢。人员配置工作实际上应该在 招聘需求分析之时予以考虑，这么根据岗位 “量身定做”一种原则，再根据这个原则招聘 企业所需人才，配置工作将会简化为一种程 序性旳环节。招聘与配置不能被视为各自独 立旳过程，而是相互影响、相互依赖旳两个 环节，只有招聘合适旳人员并进行有效旳配 置才干确保招聘意义旳实现。
毕业生 招聘流程
一般社会 招聘流程
各部门
C-11-02-004
初选合格名单
告知初选合格 人员面试
面试告知
综合素质测 试或面试
面试登记表
更新应聘人员
A
信息库
不予录取 旳成果反 馈应聘者
A
拟定背景 调查名单
性 否
是否同意 是
将调整申请 递交人力资
源部 将确认信息 反馈人力资
源部
草案供讨论用
人力资源规划旳执行流程
人力资源部
人力资源 规划流程
招聘管理员和 培训中心主任 定时查看人力 资源规划旳执
行情况
每月5日前告 知各部门确 认下两个月 人力资源规
划
C-11-01-002
招聘管理员 和培训中心 主任负责搜 集和汇总反
人事考试内控6个方面
人事考试内控6个方面
人资内控6个维度设计背景调查问题，让你的入职人选“高、保、真”
背景调查中的每一个细节都至关重要，比如说：
何时开始做背景调查？如何选择证明人？如何获得证明人的联系方式？如何验证由候选人提供的证明人身份？如何判断负面信息是否因为证明人本人的狭隘或是对候选人有偏见甚至私怨而产生？如何避免候选人与证明人串穿一起使HR获取虚假而夸大的证言？如何消除证明人顾虑取得真实信息？如何向候选人反馈背景调查结果等。
背景调查开始前HR要做的准备并不少于正式面试。
最近一段时间因背景调查反馈不理想，我们否掉了两个总监级岗位的候选人。
背景调查和测试技术不同，后者是辅助工具，一定程度上影响决策，前者呢在得到负面反馈时只要可以判断信息真实几乎可以一击致命、一票否决、停止录用。
什么是背景调查？通俗来讲，“背景调查”就是“调查背景”。
什么是背景？就是候选人以往的经历（包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资水平）、他人的评价等，经历是指客观事实，评价是指他人的主观感受，总之都是“过去式”或者对“过去”的评价。
过去的成绩或失败不能代表现在和将来，但过去的事例使我们可以预知候选
人将来的表现，所谓习惯决定性格、性格决定命运的道理就是这样的，也正是背景调查的意义所在。
内部控制问卷调查(人力资源管理)
索引号：客户名称：期间：2014填制人：复核人：日期：日期：内部控制问卷调查（人力资源管理）本问卷仅作为对公司内部控制情况进行了解之用。
请针对以下问题，本着实事求是原则，根据情况做出分析和说明，如公司有相关制度规定,应写明有关制度和相关规定内容，写明是否一贯按制度执行，如有关问题不适用于公司具体情况，请说明理由。
请对照工作实际回答以下问题：1、是否重视人力资源建设，做到根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升核心竞争力。
答：2、是否根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划完善人力资源引进制度，规范工作流程。
答：3、是否按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。
答：4、是否根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求。
答：5、是否遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。
答：6、选拔高级管理人员和聘用中层及以下员工，是否切实做到因事设岗、以岗选人，避免因人设事或设岗，确保选聘人员能够胜任岗位职责要求。
答：7、公司选聘人员是否实行岗位回避制度。
答：8、确定选聘人员后，是否依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。
答：9、对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位，是否与该岗位员工签订有关岗位保密协议，明确保密义务。
答：10、是否建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用人员进行严格考察，促进选聘员工全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。
答：11、是否做到试用期满考核合格后，方可正式上岗；试用期满考核不合格者，是否及时解除劳动合同关系。
人力资源治理分六大模块
人力资源治理分六大模块：一、人力资源计划；二、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效治理；五、薪酬福利治理；六、劳动关系治理。
一、人力资源计划是使企业稳固的拥有必然质量的和必要数量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟订的一套方法，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业以后进展进程中的彼此匹配。
其中：人力资源计划的目标：一、取得和维持必然数量具有特定技术、知识结构和能力的人员；二、充分利用现有人力资源；3、能够预测企业组织中潜在的人员多余或人力不足；4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；五、减少企业在关键技术环节对外部招聘的依托性。
人力资源的核查：是指核查人力资源的数量、质量、结构及散布状况。
人力资源信息包括：个人自然情形、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评判、工作经历、效劳与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。
人力资源需求预测的方式有：直觉预测方式（定性预测）和数学预测方式（定量预测）。
工作分析：工作分析，又叫职务分析、职位分析，它是人力资源治理中一项重要的常规性技术，是整个人力资源治理工作的基础。
工作分析是借助于必然的分析手腕，确信工作的性质、结构、要求等大体因素的活动。
工作分析的作用：一、选拔和任用合格人员。
二、制定有效的人事预测方案和人事打算。
3、设计踊跃的人员培训和开发方案。
4、提供考核、升职和作业标准。
五、提高工作和生产效率。
六、成立先进、合理的工作定额和报酬制度。
7、改善工作设计和环境。
八、增强职业咨询和职业指导。
工作分析的程序：预备时期、打算时期、分析时期、描述时期、运历时期、运行操纵工作分析的信息包括：一、工作名称二、工作数量3、工作单位4、职责五、工作知识六、智力要求7、熟练及精准度八、体会九、教育与训练10、躯体要求1一、工作环境1二、与其他工作的关系13、工作时刻与轮班14、工作人员特性1五、选任方式工作分析所获信息的整理方式有：一、文字说明二、工作列表及问卷3、活动分析4、决定因素法二、员工招聘与配置员工招聘：依照企业经营战略计划的要求把优秀、适合的人招聘进企业，把适合的人放在适合的职位。
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人资内控6个维度设计背景调查问题，让你的入职人选
“高、保、真”
背景调查中的每一个细节都至关重要，比如说:
何时开始做背景调查？如何选择证明人？如何获得证明人
的联系方式？如何验证由候选人提供的证明人身份？如何
判断负面信息是否因为证明人本人的狭隘或是对候选人有
偏见甚至私怨而产生？如何避免候选人与证明人串穿一气
使HR获取虚假而夸大的证言？如何消除证明人顾虑取得真实信息？如何向候选人反馈背景调查结果等。
背景调查开始前HR要做的准备并不少于正式面试。
最近一段时间因背景调查反馈不理想，我们否掉了两个总监级岗位的候选人。
背景调查和测试技术不同，后者是辅助工具，一定程度上影响决策，前者呢在得到负面反馈时只要可以判断信息真实几乎可以一击致命、一票否决、停止录用。
什么是背景调查？通俗来讲，“背景调查”就是“调查背景”。
什么是背景？就是候选人以往的经历（包括工作时间、岗位名称、工作职责、教育经历、薪资水平）、他人的评价等，经历是指客观事实，评价是指他人的主观感受，总之都是“过去式”或者对“过去”的评价。
过去的成绩或失败不能代表现在和将来，但过去的事例使我们可以预知候选人将来的表现，所谓习惯决定性格、性格决定命运的道理就是这样的，
也正是背景调查的意义所在。
本文我们只讨论问题的设计。
1、职位：
Eg.1候选人A在简历中写到“2001年3月——2007年3月在B公司任总监”，HR背调后得知“2001年3月至2006年10月任经理，2006年11月被任命于总监，2007年3月离职”，A在B公司任总监“4个月”而非“6年”从真实性的角度来看，A的简历并不假，最多属于信息不周全，只记录了离职时的职位，但“6年”与“4个月”的差距往往决定了是否可以录用。
建议：HR在背调时要了解候选人离职时的职位、任命时间、在任期间的最高职位，将一个问题拆成几个来问才可能问到位。
（思考题：如果离职时的职位低于在同一家公司期间的最高职位，作为HR应该问哪些问题呢？，如果候选人未记录这段经历，你查得出吗？）。
2、下属：
下属人数的多少是否一定与管理能力、专业水准成正比？Eg.2“A在B公司任行政人力总监，下属共11人”，背调后得知“司机班5人，保洁2人，厨师2人，前台1人，行政助理1人”
另一候选人“a在b公司下属7个人，其中5人做HR各个模块工作，2人分管行政事务”试问为一家300人规模企业的招HRD你会录用谁？
建议：下属的人数及分工在面试环节就应该问及，背景调查时应与所在公司的现任HR人员进一步确认。
3、离职原因：公司迁址、倒闭、架构调整取消部门、股东更替、老人身体不好孩子上学等家庭原因、出国进修、有新的发展机会（或原公司缺少发展空间）、人际关系复杂、工作强度过大……离职原因林林总总，我认为只要合理、真实都可以接受，即便是由公司辞退也不能说明此人一定不可以为我所用。
Eg.3“A离职原因是公司出售，原有人员被遣散，证明人是E，A称E是她的直接上司”
HR调查后得知：公司目前仍正常运营，A和E同时离开公司，E未非A的上司而是其他部门平级同事。
公司现任HR 经理与A曾共事在同一部门，不愿意正面回答A离职的原因。
并在我们做完背调后主动来电提醒，应该在背景调查时更谨慎些。
而事后A来电、发邮件频繁解释离职原因的行为也略显异常。
建议：如果要调查离职原因，现任HR、总部HR、候选人离职时的直接上级最有发言权。
曾经共事但离职时已然不是上下级关系的“上级”，我们就不必打扰人家喽。
所以要主动求证证明人的上级身份。
问题是“请问您与候选人共事多久？是从什么时间开始到什么时间？候选人离职时您是否
还是她的上级？”
4、工作能力（或业绩）：
这部分的问题格外重要，建议大家多做准备、多设计一些有验证关系的问题。
而一般情况下，证明人是不想得罪人、落埋怨、承担责任的，背景调查中如果听到最多的回答是“挺好、还可以、差不多”时，HR就要注意了！
Eg.4面试中A称每年都可以超额完成任务，因此多次受到领导嘉奖。
A的老板姓龙，他在回答了一连串的“还可以”之后我问他“和A平级的您的下属共有几个？”龙先生答“7、8个吧，都是大区销售经理”，再问“A 在平级中的业绩排名如何？”龙先生答“中等”，再问“您给A涨过薪水吗，除了工龄工资或者是公司全员普调之外？”，龙先生想了想回答说“公司里是有调薪制度的，不过都要通过考核，每个部门只有1、2个名额，还轮不到他”。
再问“A提出离职后您挽留了吗？”龙先生回答“那个时候我很忙没顾上”，再问“如果还有合作的机会，您会重新录用他吗？”龙先生答“哈，这要看什么机会。
”
建议：问题要使回答是定“量”而非定“性”的评价；询问“事实”而非“感觉”；用逻辑关系来求证事实（干得好，会加薪；干得好，会被重视；干得好，老板会一直惦记你。
反过来讲，通常情况下，老板从未加薪、离职时未做访谈、
不想再合作的员工业绩未必是真的好，何况是个中层干部）5、沟通能力、影响力、说明力、人际关系、团队合作方面：没有矛盾和冲突的情况下，大家都是一团和气，候选人较好的沟通能力强、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才可以体现出来的。
Eg.5龙先生是A的直接上司。
我问他“A和您意见不一致时他会怎么表达？”龙先生说“我是他领导，一般情况下他都听我的，很少有意见不同的时候”……我问“A管理团队过程中，您是否接到过他的下级直接向您进行投诉”，龙先生答“这些情况都难免的，谁能保证自己没有个错呀”，再问“投诉他是因为什么原因呢？”龙先生答“那谁记得清呀，好几次呢”
6、薪资：
这个问题在很多公司的背调中会被提到，我倒认为可以不问。
一来是证明人未必真了解候选人薪资、HR部门也不会轻易告知具体金额，二来候选人过去的薪资水平受所在行业、公司效益、工龄、公司薪资制度的影响，最多是个参考值。
招聘企业HR客观评价候选人能力，并与公司现行的薪资制度匹配、用现有同一级别员工的薪水做参考就OK.建议还是要避免候选人要得多给得多、要得少给得少的情况发生，同工同酬才是公平。
HR要依据岗位不同、级别不同设计不同的背景调查表，表中的问题要侧重点不同，中层高层
管理岗位要侧重于管理（人员和财务管理）能力、沟通能力、决策能力、创新能力方面的真实性识别，低端岗位侧重于了解执行能力、学习能力、工作主动性和离职原因以及需改进的方面。
背景调查开始前，要将问题提前罗列出来，问题之间最好有逻辑关系，相互呼应。
通用的规律是：向合适的人问合适的问题、多问数字少问感觉，多问事例少问评价，做判断时以封闭式提问去求证。
记录要引用证明人原话而非自己的总结。