1030173352_精益生产的12条原则[1]1.doc
精益生产12原则
精益生产12原则精益生产是一种以质量为中心的管理理念，源于日本汽车制造业的成功经验，旨在通过消除浪费和持续改进工作流程来提高生产效率和产品质量。
精益生产的核心是12个原则，以敏捷、高效和灵活的方式指导企业进行生产。
1.价值观导向：将顾客的价值放在首位，将所有业务活动都以满足客户需求为目标。
2.价值流合成：将所有价值创造的活动以顺序、流畅和连续的方式链接起来，消除无价值的环节。
3.流：通过最大程度地减少物料、信息和人员在工作过程中的停滞来实现价值创造的连续流动。
4.拉动生产：根据顾客需求，仅在所需时间和所需数量的情况下生产产品，避免过量生产和库存积压。
5.拓荒者精神：鼓励员工主动改进工作流程和方法，追求卓越，并在遇到问题时寻找创新解决方案。
6.稳定质量：提倡在制造过程中实现零缺陷，通过强调预防而不是检查，消除质量问题的根本原因。
7.减少变动：通过对设备、人员和流程进行标准化，减少变动的发生，提高工作流的稳定性和可靠性。
8.顾客关系：与顾客建立紧密的合作关系，进行及时的沟通和反馈，了解和满足他们的需求和期望。
9.员工发展：鼓励员工参与决策和改进，并提供培训和培养机会，激励员工的自我发展和职业成长。
10.合作伙伴关系：与供应商建立长期的合作伙伴关系，共同寻求质量提升和工艺改进的可能。
11.持续改进：不断寻求改进的机会，在每个层面和每个环节上追求卓越和最佳实践。
12.健康安全：确保员工的安全和健康，并提供良好的工作环境和条件，以最大程度地保护员工的福祉。
这些原则共同构成了精益生产的核心理念和指导原则，可以帮助企业实现高效、高质量和可持续发展的生产，从而提高竞争力和客户满意度。
虽然这些原则主要针对生产领域，但它们也可以应用于其他领域，如服务业和管理领域。
精益生产的原则
精益生产的原则--精益思想在现在制造业中把以丰田汽车发明被欧美等全世界制造业广泛采用的制造技术称为精益生产方式。
精益生产方式源于丰田汽车,精益生产以准时制（JIT，Just In Time）为核心，寻求精益的方式进行产品开发、生产和销售，而精益思想体现在一下五个相互关联的领域：1．根据用户需求，重新定义价值2．按照价值流重新组织全部生产经营活动3．使价值流动起来4．让用户的需要拉动价值流5．不断完善，达到尽善尽美精益思想是和浪费直接对立的，浪费包括很多，如：残次品，超过需求的超量生产，闲置的商品库存，不必要的工序，人员的不必要调动，商品的不必要运输，各种等待等。
所有这些都将导致不精益，因此也必将和精益思想从本质上是对立和不可调和的，因此精益思想反对和致力于消除任何形式的浪费。
只有所有的活动和行为在致力于为顾客创造价值时这才是符合精益的原则，否则就是和精益是对立的。
一,根据用户需求重新定义价值价值流是产生特定产品的价值的一系列相关的活动，它包括三个方面：产品设计、产品制造和产品送交和售后服务。
价值流与价值链是不同的。
价值链是对某一特定产品从原材料对成品的全部活动，从自己、供应商和销售商的关系上改变求的最大利润，而价值流在企业范围内从用户的立场寻求整体最佳。
堆积如山的库存仍然无法保证生产的平顺是常见的,我们不仅需要从顾客的需要定义价值流，同样需要按这些定义的价值流将企业重新组织，以便消除长期积累的浪费。
当然如果要做的好，我们必须去尝试进行价值流分析，分析问题，但是关键在重新设计，不要被困在现状中，要重新设计以彻底消除那些不通过重新设计就无法消除的浪费。
二,使价值流动起来你的价值流动起来了吗？为什么产品制造的时候真正制造时间占总时间确是那么少？20%？也许40%是最多了。
那么那里出了问题--流动，是流动出了问题。
你必须想尽一切办法让你设计的全部生产经营活动的价值流流动起来，一个停滞的价值流是僵硬和没有活力的，你必须打破组织界限、部门分割、心理障碍，改变工作作风、工作习惯还有工作工具和工作方法，以便让价值流真正流动起来，不然这种价值流必然是浪费的低效的价值流。
精益生产的十二条原则
精益生產的十二條原則作者：來源：中制在線簡介：本文對於處於LEAN初級階段的IEERS，可以好好的閱讀，對於理清精益思路非常有幫助。
尤其是當你處於某些思維局限時，可以回頭細細體會本文的一些建議和方法。
————twcalm在21世紀，爲企業的每一個參與者定義和交付價值成爲企業的核心競爭力之一，實現這種競爭必須具備整個企業的精益能力。
根據市場預測創造産品、業務運作由銷售預測來推動、保持大量（他們認爲市場需要的）庫存的做法已經過時。
顧客的個性化需求年代已經來臨：消費喜好的變化越發迅速，預測越發困難。
在顧客眼裏，企業就是“黑匣子”—他們才不關心你在交付産品的過程中做了哪些繁瑣的工作，産品經過了多少道工序的檢測，是由一百件還是一萬件的零部件組成以及到底經過了多少公里的運輸，所有這些付出匯總到顧客手中時，判斷標準只有一個：這件産品對我來說是否具有價值，有則購買，否則就離開。
因此，生産只能夠被真正的顧客需求所拉動，而不是你希望銷售的東西來推動。
這就是精益生産與傳統方式的主要區別。
精益企業研究院（LeanEnterpriseInstitute,LEI）將“精益生産”定義爲“組織和管理産品開發、作業、供應商和客戶關係的業務系統，與過去的大批量生産系統相比，精益生産消耗較少的人力、空間、設備、資金和時間製造最少缺陷的産品以準確地滿足客戶的需要”。
換句話說，精益生産是一種識別和消除浪費（非增值活動）的系統方法。
它通過基於客戶需要的拉動（Just-In-Time,JIT）和追求完美的持續改善來實現；與傳統方式相比，它更關注速度、過程的有效性和顧客的真正需求。
其核心在於“以客戶的觀點定義價值”，企業生産的産品必須滿足客戶在時間、價格和品質上的需要。
精益思想有五項基本原則：準確確定特定産品的價值；識別每一種産品的價值流；使價值的流動連續不斷；由顧客拉動生産商創造價值；追求完美。
這些原則的運用可以幫助我們有效識別哪些是增值活動，哪些是非增值活動，從而優化企業的運作流程，持續提高企業績效。
精益生产十大原则
精益生产十大原则精益生产是一种管理哲学和工作模式，旨在提高生产效率并最大化价值创造。
以下是精益生产的十大原则：1. 消除浪费：通过识别和消除各种类型的浪费，如过剩的库存、不必要的运输等，来提高生产效率。
消除浪费：通过识别和消除各种类型的浪费，如过剩的库存、不必要的运输等，来提高生产效率。
2. 价值流分析：研究和理解产品或服务在价值创造过程中的流程，并优化这些流程，以提供更高质量、更快速度和更低成本的结果。
价值流分析：研究和理解产品或服务在价值创造过程中的流程，并优化这些流程，以提供更高质量、更快速度和更低成本的结果。
3. 流程改进：通过不断地评估生产过程，并消除瓶颈和障碍，以实现更高的效率和质量。
流程改进：通过不断地评估生产过程，并消除瓶颈和障碍，以实现更高的效率和质量。
4. 标准化工作：确保每个工作岗位都有明确的工作标准和操作方法，以提高工作质量和一致性。
标准化工作：确保每个工作岗位都有明确的工作标准和操作方法，以提高工作质量和一致性。
5. 持续改进：通过鼓励员工提出改进建议并实施这些建议，不断地改进生产过程和工作方法。
持续改进：通过鼓励员工提出改进建议并实施这些建议，不断地改进生产过程和工作方法。
6. 团队合作：建立一个积极的团队合作环境，鼓励员工之间的互相支持和协作。
团队合作：建立一个积极的团队合作环境，鼓励员工之间的互相支持和协作。
7. 可视化管理：使用可视化工具和技术，如看板、图表等，帮助员工和管理层更好地了解生产状况和问题，并及时做出调整。
可视化管理：使用可视化工具和技术，如看板、图表等，帮助员工和管理层更好地了解生产状况和问题，并及时做出调整。
8. 质量优先：将质量放在首位，确保产品和服务符合客户的期望，并尽量减少缺陷和错误。
质量优先：将质量放在首位，确保产品和服务符合客户的期望，并尽量减少缺陷和错误。
9. 减少变动：尽量避免频繁的变动和调整，以保持生产过程的稳定性和可控性。
减少变动：尽量避免频繁的变动和调整，以保持生产过程的稳定性和可控性。
精益生产的四大类14项基本原则
精益生产的四大类14项基本原则什么是精益生产精益生产是美国麻省理工学院“国际汽车项目”研究小组针对日本丰田汽车生产方式进行研究而提出的。
1992年，等50多位专家花了5年时间对17个国家90多家汽车企业进行研究，最后发现丰田生产方式是制造业的又一次革命，并将改变世界。
针对本次的研究成果，他们命名为《改变世界的机器》（The Machine That Changed the World）并对美国的企业提出“精简”和“消肿”的建议。
二年后，他们又出了本叫《精益思想》的书。
精益生产的精髓是“精益思想”，其目的是期望较少的投入---较少的人力、较少的设备、较少的时间、较少的资源，获得较大的产出。
詹姆斯沃麦克（James Womack）和丹尼尔琼斯（Daniel Jones）在他们精辟的着作《精益思维》中把“精益制造”定义为包含5个步骤的流程：定义顾客的价值（customer value）、定义价值流程（value stream）、建立无间断的操作流程（flow）、拉式（Pulling）生产制度、努力追求卓越。
美国另一位研究精益生产的专家杰弗里莱克把精益生产模式总结为如下14项原则：长期理念原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。
评估公司每个部门实现此目的的能力。
要有责任。
努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。
对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。
正确的流程方能产生优异成果原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现。
重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
精益生产原则
精益生产原则精益生产是一种管理方法，旨在通过减少浪费和提高效率，实现生产过程的优化和改进。
以下是一些精益生产的原则。
1. 价值流分析：了解产品或服务在整个价值流中的流程，从而识别出哪些步骤是为顾客创造价值的，哪些是浪费的。
2. 一件流：通过减少库存和流程中的等待时间，实现产品或服务从开始到结束的流畅流动。
此原则帮助消除瓶颈和阻碍生产效率的因素。
3. 按需生产：根据客户需求进行生产，避免生产过剩和库存积压的问题。
这可以通过实施精准的订单预测和及时的供应链管理来实现。
4. 持续改进：不断寻求改进的机会，并在实践中测试新的方法和技术。
持续改进是精益生产的核心原则，它要求员工参与到改进过程中，并提供他们的想法和建议。
5. 人员发展：提供培训和发展机会，使员工能够掌握所需的技能和知识，以更好地支持精益生产的实施。
这包括培训员工使用新的工具和技术，以及培养团队合作和问题解决能力。
6. 质量控制：确保产品或服务的质量符合顾客的要求和期望。
这可以通过实施严格的质量控制流程和采用持续改进的方法来实现。
7. 参与式管理：鼓励员工参与到决策和问题解决过程中。
精益生产认为员工是组织中最重要的资源，他们应该被赋予责任和自主权，以推动改进和增加价值。
通过遵循以上原则，组织可以实现生产过程的精益化，提高效率、降低成本、提供高质量的产品和服务。
精益生产不仅适用于制造业，也可以应用于服务行业和其他领域，以提升组织的竞争力和可持续发展。
精益生产原则是由丰田汽车公司首先提出，后来被广泛应用于制造业和服务业。
它的核心思想是通过消除浪费和优化价值流程，提高生产效率和质量，以实现持续改进和客户满意度。
首先，精益生产强调进行价值流分析。
这意味着通过对生产流程的详细了解，找出哪些步骤创造了真正的价值，哪些步骤是浪费的。
通过识别和减少浪费，企业可以改善效率并降低成本。
这种分析可以从供应链的开始直到产品交付的整个过程中进行。
其次，精益生产强调"一件流"的理念。
精益生产的条原则
精益生产的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是"黑匣子"-他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(Lean Enterprise Institute，LEI)将"精益生产"定义为"组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要".换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time，JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于"以客户的观点定义价值"，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(Lean Enterprise Institute，LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为"以创造价值为目标消除浪费的过程"——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
实现精益生产的14项管理原则
实现精益生产的14项管理原则精益生产是一种流程优化和管理方法，旨在提高效率、降低成本并提供更高质量的产品或服务。
它基于14项管理原则，旨在帮助组织实现连续改进和可持续的增长。
以下是这些原则的详细介绍。
1.价值观导向：将客户价值视为核心，并以此为导向进行所有活动。
这意味着制定清晰的目标和战略，并确保所有员工都意识到他们的工作如何为客户创造价值。
2.价值流映射：了解组织内部的价值流动，包括所有流程和资源的使用情况。
通过绘制价值流程图，可以更好地理解如何最大化价值并消除浪费。
3.流程化：优化价值流程，消除无价值的环节和步骤，并确保流程能够高效运转。
通过减少等待时间、缩短工艺周期和优化资源分配，可以实现流程的最大化价值。
4.一次只生产所需：避免过度生产和存储，最大限度地减少库存。
通过只在需要时生产产品或提供服务，可以避免产生浪费和过剩，并更好地满足客户需求。
5.构建质量：将质量成为每个员工的责任，并通过持续改进和自我检查来确保产品和服务的质量。
解决问题的根本原因，并追求零缺陷。
6.标准化工作：建立标准化的工作方法，并确保所有员工都能够理解和遵循这些方法。
这可以提高工作的稳定性和一致性，并降低错误的发生率。
7.合理使用工人和设备：充分发挥员工和设备的潜力，并将其配对以实现最佳效能。
确保员工能够充分发挥他们的技能和才能，并提供必要的培训和支持。
8.持续改进：鼓励员工不断提出改进建议，并进行持续改进。
建立学习型组织，鼓励员工在日常工作中不断尝试新的方法和创新。
9.可视化管理：使用可视化工具和指标来追踪绩效和问题。
通过信息透明和可视化，可以更好地监控工作流程，并及时采取行动解决问题。
10.精益生产指令：建立清晰的工作标准和指导方针，以确保员工的理解和遵循。
这样可以提高工作效率，并减少错误的发生。
11.持续教育和培训：为员工提供必要的培训和教育，以提高他们的技能和知识。
这样可以提高员工的工作能力，并提升组织的整体绩效。
精益生产管理之精益生产原则与改善
精益生产管理之精益生产原则与改善新益为5S咨询公司概述：丰田公司的精准生产通过生产过程整体优化，消除无效劳动和浪费，以高质量、低消耗生产多品种、小批量的产品，实现以最少的成本实现最大的产出。
作为住宅工业化中的重要元素—预制构件的生产同样具有多品种、小批量的特点，精益生产管理模式在PC构件工厂的应用大有可为之处。
布局合理的PC构件生产线就是精益生产的一个体现。
我们将用数个篇幅详细介绍精益生产的产生、特征、核心思想、工具、实施流程等，希望能为PC构件厂家带来一些启示。
精益生产管理之精益生产原则原则1:消除八大浪费企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
原则2:关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
原则3:建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
原则4:降低库存需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。
很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。
这种误解是需要极力避免的。
原则5:全过程的高质量，一次做对质量是制造出来的，而不是检验出来的。
检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。
因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。
精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
精益生产的基本原则
精益生产的基本原则哎呀，说起精益生产，这个话题可得好好说道说道。
咱们先说这精益生产的起源吧，得追溯到上世纪五六十年代的日本，那时候日本企业为了应对美国强大的竞争力，开始琢磨怎么提高生产效率、降低成本。
后来，丰田汽车公司搞出来了一套名为精益生产的方法，结果一炮打响，全球企业都跟着学。
咱就来说说这精益生产的基本原则吧，这可是关键中的关键。
第一条，就是客户至上。
你生产出来的东西，得满足客户需求，不能自己关起门来搞研发，做出来的产品市场都不认。
我就见过一些企业，搞出来的产品连自己都不想用，这不是自欺欺人嘛。
第二条，持续改善。
这可不是喊口号，得落实到每一天的生产过程中。
比如说，你发现生产线上的某个环节效率低下，就得及时调整，不能拖拖拉拉的。
我就记得有个车间主任，每天下班前都会带着工人一起检查生产线，看哪里有问题，及时解决。
第三条，准时制。
这个原则可重要了，你得保证生产出来的产品能在规定时间内送达客户手中。
这需要各个环节密切配合，互相配合，不能有任何一个环节拖后腿。
我就有个朋友，他在一家制造企业上班，每天工作特别辛苦，但他乐在其中，因为他知道自己的工作对整个生产流程有多重要。
第四条，零库存。
这个原则听着挺玄乎，其实就是减少不必要的库存，降低成本。
你想想，库存多了，占用资金，还容易积压、过期，得不偿失。
我就见过一家服装企业，把库存管理得井井有条，不仅降低了成本，还提高了效率。
第五条，全员参与。
精益生产不是老板一个人的事，得让全体员工都参与进来。
每个人都得了解精益生产的原则，掌握相关技能，这样才能把工作做好。
我就认识一个班组，他们把精益生产的理念融入到日常工作中，整个团队凝聚力特别强。
说了这么多，其实精益生产的核心就是追求效率和效益。
你只要掌握了这些基本原则，把工作落到实处，就能看到成效。
当然，这需要时间，需要耐心，需要不断地学习和改进。
不过，只要坚持下去，我相信，你的企业一定会越来越强大。
精益生产的12条原则
精益生产的12条原则精益生产（Lean Production）是一种追求高效率、高品质和低成本的生产管理方法，其主要目标是通过消除浪费、提高工作效率和质量，为客户提供更好的产品和服务。
精益生产的理念由丰田汽车公司于20世纪80年代提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用。
1.客户价值：只提供符合客户期望的价值，并尽可能减少浪费。
这意味着产品和服务必须满足客户需求，并且不进行过度生产以避免存货积压。
2.流程优化：通过研究和改进生产流程，确保所有步骤和操作都能够最大限度地减少浪费和非价值增加的活动。
优化生产流程可以提高工作效率和质量。
3.持续改进：建立一个持续改进的文化，使员工不断寻找和解决问题，并优化工作流程。
这需要从高层管理到基层员工都参与进来，鼓励他们提出改进意见和建议。
4.精益文化：培养一种精益的企业文化，激发员工的创造力和积极性。
这可以通过奖励和认可优秀的员工以及提供培训和发展机会来实现。
5.标准化工作：制定规范和标准，确保所有员工按照同样的方法和标准进行工作，以减少差异性和提高质量。
标准化工作可以降低变异性和错误率。
6.小步骤改进：推行小步骤改进方法，逐步提升生产效率和质量。
这种方式可以降低改变的风险，并使改进过程更加平滑。
7.看板管理：使用看板和可视化管理方法来跟踪和管理生产过程。
这可以提供实时的信息，便于问题及时发现并进行调整。
8.应对问题：培养应对问题的能力，及时解决和处理各种生产问题，以保证生产流程的顺利进行。
这需要建立相应的反馈机制和应急预案。
9.灵活生产：根据市场需求和客户要求，实现生产过程的灵活调整。
这可以通过灵活的布局、灵活的人员安排和快速更换设备来实现。
10.停滞生产：在生产过程中实施停滞生产策略，以避免过度生产和存货积压。
停滞生产可以根据需求进行灵活调整，避免资源浪费。
11.合作共赢：与供应商和合作伙伴建立长期合作关系，共同追求共赢。
通过合作伙伴关系，可以实现资源共享、风险分担和相互支持。
精益生产12原则
精益生产12原则精益生产（Lean Manufacturing）是一种以减少浪费为核心的生产管理方法，通过从流程中剔除无价值的环节、减少无谓的工作和提高效率，以实现降低成本、提高质量和缩短交货周期的目标。
精益生产自从上世纪80年代开始兴起以来，在世界各地的制造业中得到广泛运用，并陆续发展出了许多实践方法和工具。
以下是精益生产的十二个原则：1.1价值流：价值流是指产品或服务在生产过程中经历的所有流程、活动和环节。
借助价值流图，企业可以清晰地了解到价值流中的各个环节以及其价值贡献程度，从而对生产过程进行优化。
2.流程化：流程化是指通过将工作流程划分为多个简单、标准化、连续流动的步骤，以最大程度地消除时间浪费和资源浪费，提高生产效率。
3.拉动生产：拉动生产是指根据实际需求，按需生产，而不是按计划或者按库存量进行生产。
企业应该在接收订单后再进行生产，以确保产品的交付及时。
4.零库存：零库存是指通过减少库存量来减少浪费。
企业应该尽量减少在生产和供应链过程中的库存，以避免过度投资、浪费资源和增加生产风险。
5.标准化工作：标准化工作是指通过制定标准化的工作流程、工作标准和作业指导书，确保工作可以按照预定的要求进行，减少误差和浪费。
6.设备可靠性：设备可靠性是指通过有效的维护和保养，确保生产设备的稳定运行，减少设备故障和停机时间。
7.多技能员工：多技能员工是指员工具备多种技能和能力，能够灵活应对不同的工作任务，提高生产的灵活性和效率。
8.质量控制：质量控制是指通过建立合理的质量控制体系，减少产品缺陷和废品产生。
9.持续改进：持续改进是一种管理理念，即持续地对生产过程和产品质量进行改进，以增加价值、提高效率和降低成本。
10.全员参与：全员参与是指鼓励和培养所有员工的积极参与和主动性，以推动精益生产的落地和推广。
11.合作伙伴关系：合作伙伴关系是指与供应商、客户和其他利益相关者建立良好的合作关系，共同追求利益最大化。
精益生产管理的十四个基本原则
精益生产管理的十四个基本原则一、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的一一长期稳固的发展。
长期理念和历史地位的起始点应该是为客户、为社会、为企业的收益创造价值。
精益生产管理要求要每一个员工都有责任。
二、建立无间断流程以使问题浮现要求重新设计流程，使流程不仅仅是工作过程的描述。
一定要建立快速输送材料与信息的流程，使流程与员工的行为动作紧密地联结在一起。
要使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改进流程及员工发展的关键。
三、实施拉式生产制度以避免生产过剩在你生产流程下游的客户有需求的时候，供应给他们正确数量的正确东西。
使在制品及库存减至最少，每项产品只维持少量存货，根据向客户实际交付的数量，经常补充存货。
按客户的需求每天进行调整在制品和存货量，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪已经成为浪费的存货。
四、使工作负荷水准稳定（生产均衡化），工作应该象龟兔赛跑中的乌龟一样杜绝浪费只是实现精益生产所必须做的工作的1/3o避免员工与设备的负荷过重，以避免生产安排的不均匀，也同等重要。
尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止、启动的做法。
五、建立立即暂停以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化为顾客提供的品质决定着你的定价。
你要想收益高，首先需要品质好。
为了提高品质，应该使用所有能够确保产品品质的现代方法。
想一想，我们的方法是不是能够确保产品品质?使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。
在企业中设立支持快速解决问题的制度和监督检测。
在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的概念。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间，以及规律的产出。
到一定时间时, 应该汲取对流程的累积学习心得，把“现在”的最佳实务进行标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入精益生产管理新标准中。
精益生产的十四项原则
精益生产的14项关键管理原则
原则1：管理决策以长期理念为基础，
即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
原则2: 建立无间断的操作流程以使问题浮现
原则3: 实施拉式生产制度以避免生产过剩
原则4: 使工作负荷水准稳定（生产均衡化）
原则5: 建立立即暂停以解决问题、
从一开始就重视品质管理的文化
原则6: 工作的标准化是持续改进与授权员工的基础
原则7: 运用视觉管理使问题无处隐藏
原则8: 使用可靠的、已经充分测试的技术以协助员工
及生产流程
原则9: 把彻底了解且拥护公司经营理念的员工培养成为
领导者，使他们能教导其他员工
原则10: 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队
原则11: 重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进
原则12: 亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）
原则13: 不急于作决策，以共识为基础，
彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策原则14: 通过不断省思与持续改进以变成一个学习型的组织。
精益生产的基本原则
精益生产的基本原则精益生产（Lean Production）是一种以最大限度减少资源浪费为目标的生产方法，它源于日本的丰田生产系统（Toyota Production System），后来被广泛应用于各个行业。
精益生产的基本原则包括以下几个方面：1. 价值流思维（Value Stream Thinking）价值流是指产品或服务的整个价值增加过程，从原材料采购到生产制造，再到最终交付给顾客的全过程。
精益生产强调将价值流最大化，通过识别和消除浪费，以达到效率和质量的提升。
通过价值流思维，企业可以更好地理解整个价值链，找出并优化不增加价值的环节，以提高整个生产过程的效率。
2. 浪费的削减（Waste Reduction）精益生产最核心的原则之一是减少浪费。
浪费是指不增加产品或服务的价值而存在的任何活动、步骤、资源或材料。
精益生产强调通过消除或最小化浪费来提高整个生产过程的效率和质量。
最常见的浪费包括：运输浪费、库存浪费、生产浪费、等待浪费、不合格品浪费、过度加工浪费和动作浪费。
通过识别浪费并采取相应措施来削减它，企业可以提高生产效率并降低成本。
3. 一次成型（One-piece Flow）一次成型是指在生产过程中，产品在不经过后续加工的情况下一次制造完毕。
相比批量生产，一次成型可以减少库存，减少等待时间，并提高响应速度。
通过一次成型，生产过程更加灵活，能够更快地响应市场需求变化。
4. 拉动生产（Pull Production）拉动生产是指根据市场需求来驱动生产，而不是根据生产计划或预测来决定生产数量。
拉动生产要求制造商在收到顾客订单时才进行生产，以避免产生过量的库存和浪费。
拉动生产基于快速而灵活的供应链，能够更好地满足顾客需求。
5. 不断改进（Continuous Improvement）精益生产强调不断改进，通过集中精力于问题的根本原因，通过团队合作和员工的参与，以找到并消除潜在的问题和浪费。
不断改进是一个持续的过程，要求企业不断地寻找提高效率和质量的机会，并采取相应的措施来实施改变。
精益生产原则
精益生產原則原則1：消除八大浪費企業中普遍存在的八大浪費涉及：過量生產、等待時間、運輸、庫存、過程（工序）、動作、產品缺陷以及忽視員工創造力。
原則2：關注流程，提高總體效益管理大師戴明說過：“員工只須對15%的問題負責，另外85%歸咎於制度流程”。
什麼樣的流程就產生什麼樣的績效。
改進流程要注意目標是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業的總體效益即使犧牲局部的部門的效益也在所不惜。
原則3：建立無間斷流程以快速應變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應變顧客的需要。
原則4：降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩定可靠的品質來保證。
很多企業在實施精益生產時，以為精益生產就是零庫存，不先去改造流程、提高品質，就一味要求下面降低庫存，結果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，於是就得出結論，精益生產不適合我的行業、我的企業。
這種誤解是需要極力避免的。
原則5：全過程的高品質，一次做對品質是製造出來的，而不是檢驗出來的。
檢驗只是一種事後補救，不但成本高而且無法保證不出差錯。
因此，應將品質內建於設計、流程和製造當中去，建立一個不會出錯的品質保證系統，一次做對。
精益生產要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環節出了問題，後面的將全部停止，所以精益生產必須以全過程的高品質為基礎，否則，精益生產只能是一句空話。
原則6：基於顧客需求的拉動生產JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數量生產，生產與銷售是同步的。
也就是說，按照銷售的速度來進行生產，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產都會造成損失。
過去豐田使用“看板”系統來拉動，現在輔以ERP或MRP資訊系統則更容易達成企業外部的物資拉動。
原則7：標準化與工作創新標準化的作用是不言而喻的，但標準化並不是一種限制和束縛，而是將企業中最優秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發揮最大成效和效率。
精益生产的12条原则
精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。
很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。
1、消除八大浪费浪费是指“除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工（工作时间）外的任何东西”（藤尾长）。
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
2、关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过：“员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程”。
什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责怪员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
3、建立无间断流程以快速应变建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
精益生产原则
精益生产原则精益生产是一种以高效和减少浪费为核心的生产管理理念，旨在通过持续改进和优化，实现生产过程的最大价值创造。
这一原则最早由日本汽车制造商丰田公司引入，如今已经成为全球范围内广泛应用的管理方法。
一、价值观念精益生产的核心是对价值的定义和追求。
在精益生产的理念中，价值是由顾客确定的。
任何与顾客要求一致的活动都被认为是有价值的，而不符合顾客需求的活动则被视为浪费。
因此，企业应该始终将顾客的需求作为评价自身价值的标准。
二、流程价值分析精益生产强调对生产流程的分析和优化。
企业应该对流程中的每一环节进行审视，找出造成浪费的环节，并寻求改进的机会。
通过精确地了解整个生产过程，可以消除或减少那些不必要的步骤，从而提高生产效率。
三、持续改进持续改进是精益生产的关键。
企业应该通过不断地挑战现状，推动持续的改变和进步。
而不是满足于现有的生产水平和效率。
通过设定目标，制定改进计划，并对计划进行实施和评估，企业可以不断地追求卓越，进一步提高生产效率和质量。
四、员工参与精益生产倡导员工参与和团队合作。
员工是企业最重要的资产，他们是生产过程中主要的执行者和改进者。
通过培养员工对工作的责任感和工作技能，激发员工的积极性和创造力，企业可以更好地发挥团队的力量，实现生产效率和质量的提升。
五、供应链优化精益生产强调供应链的优化。
企业应与供应链中的各个环节建立合作伙伴关系，共同努力实现整个供应链的优化。
通过实施供应链管理，企业可以更好地控制和管理物料和信息流动，从而提高生产效率和响应能力。
六、质量和安全精益生产要求企业始终保持对质量和安全的高度关注。
优化生产流程并不意味着牺牲质量和安全。
相反，只有高质量和安全的产品和工作环境，才能真正满足顾客的需求，并有效地支持企业的可持续发展。
结语精益生产原则是一种以顾客需求为导向的生产管理方法，通过持续改进和优化，实现生产过程最大化的价值创造。
在当前竞争激烈的市场环境下，精益生产原则为企业提供了一种可行的管理思路，帮助企业提高生产效率、降低成本，并在市场竞争中取得优势。
精益生产的12条原则
精益生产的条原则作者：人力资源咨询来源：近年来，丰田“风头”愈强。
丰田在往年月份揭橥的数字显露，该公司年共生产汽车近万辆，比年添加，创汗青最高纪录。
而同期，普片的数字为万辆，仅比丰田多万辆。
丰田计划本年全全国汽车产量到达万辆，彼时，通用占据了年的世界汽车行业霸主身分很笼统被接替。
在获利能力方面，十多年前就曾经排名全国第一的丰田更是遥遥争先：年，其净利润高达亿美元，而普片净亏亿美元，福特则净亏亿美元。
在中国市场，尽管丰田进入比较晚，但停顿神速。
一汽丰田在年景立三周年之际，贩卖量逾越了万辆，年下来已累计发卖汽车万辆。
凯美瑞于年月下线，到今年月份短短个月内就生产了万辆，且供不该求。
时至近日，精益生产曾经在日本和东瀛等发财国度获取了普遍使用，从汽车、航空、等高技艺行业到机器、装束、家电等古板行业，以至于跨出产领域伸张到了就事领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。
据统计，在美国制功课中，有一半的企业将精益生产列为它们将来发展的首要运营战略。
不仅云云，精益生产所发生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的器重，早在年，美国国防部就出台了防务制造企业策略的报告，建议美国的国有和公有军工企业都广告精益生产。
同年，美国带动了，推行精益生产思想和实践年月，“英国精益航空进行计划”( , )也马上。
结果，战机在价格不变的情况下收缩交货周期达以上运输机的单价从亿美元减少到亿美元，降幅达。
精益生产的条原则精益生产进行到今天，曾经不单单是一种生产方式，而是一种设计思想，一种企图准则。
企业必须将精益生产的实施上升到企业策略的高度，才能充发放扬出精益生产的壮大生命力。
因为企业的精益化领悟了价值发明的全进程：从观点到投产的设计历程、从订货到送货的新闻疏通处理历程、从原原揣摸产制品的精力转换过程以及全生命周期的赞成与干事进程，涉及每一个部门，每一总体，尤其是最高统率层的身膂力行。
得多国外企业实施精益生产的成果不佳，一个需求的启事就是以为精益生产只无非是一种生产方式，将其局限在生产作业品位，其他琐细未依照精益的内容要求做出响应更改，结果生产部门孤掌难鸣，费力不市欢，不了了之。
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201*********352_精益生产的12条原则[1]1精益生产的12条原则根据市场预测创造产品、业务运作由销售预测来推动、保持大量(他们认为市场需要的)库存的做法已经过时。
顾客的个性化需求年代已经来临：消费喜好的变化越发迅速，预测越发困难。
在顾客眼里，企业就是"黑匣子"-他们才不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有则购买，否则就离开。
因此，生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是你希望销售的东西来推动。
这就是精益生产与传统方式的主要区别。
精益企业研究院(Lean Enterprise Institute，LEI)将"精益生产"定义为"组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要".换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。
它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time，JIT)和追求完美的持续改善来实现；与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。
其核心在于"以客户的观点定义价值"，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。
精益思想有五项基本原则：准确确定特定产品的价值；识别每一种产品的价值流；使价值的流动连续不断；由顾客拉动生产商创造价值；追求完美。
这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。
近年来，美国的精益航空发展计划(Lean Enterprise Institute，LEI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为"以创造价值为目标消除浪费的过程"——不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。
LAI进一步指出："在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。
" 精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者(股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。
精益生产成就丰田"二战"结束时，丰田的生产效率仅为美国同行的1/8.但是，丰田数十年如一日地实践丰田生产方式(Toyota's Production System，TPS)-即后来由美国学者命名的精益生产(Lean Production，LP)，持续地高速增长。
到了1970年代，其规模虽然还比不上福特和通用，但在主要经济技术指标上已远远超过了它们，见表1.到了1980年，丰田公司的流动资金周转次数就达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，创造了资金运营史上的奇迹。
近年来，丰田"风头"愈强。
丰田在今年1月份公布的数字显示，该公司2006年共生产汽车近902万辆，比2005年增加9.5%，创历史最高纪录。
而同期，通用的数字为918万辆，仅比丰田多16万辆。
丰田计划今年全球汽车产量达到942万辆，彼时，通用占据了70年的世界汽车行业霸主地位很可能被取代。
在赢利能力方面，十多年前就已经排名世界第一的丰田更是遥遥领先：2006年，其净利润高达131亿美元，而通用净亏20亿美元，福特则净亏127亿美元。
在中国市场，虽然丰田进入比较晚，但进展神速。
一汽丰田在2006年成立三周年之际，销售量超过了22万辆，3年下来已累计销售汽车50万辆。
凯美瑞于2006年5月下线，到今年3月份短短10个月内就生产了10万辆，且供不应求。
时至今日，精益生产已经在日本和欧美等发达国家得到了广泛应用，从汽车、航空、IT等高技术行业到机械、服装、家电等传统行业，乃至于跨出制造领域延伸到了服务领域，越来越多的企业正在学习并实践着精益生产。
据统计，在美国制造业中，有一半的企业将精益生产列为它们未来发展的首要经营战略。
不仅如此，精益生产所产生的巨大效益也引起了美国和英国国防部的重视，早在1993年，美国国防部就出台了防务制造企业战略的报告，建议美国的国有和私有军工企业都推行精益生产。
同年，美国启动了LAI，推行精益生产思想和实践；1998年4月，"英国精益航空发展计划"(UK Lean Aerospace Initiative，UK LAI)也马上。
结果，F16战机在价格不变的情况下缩短交货周期达42%以上；C17运输机的单价从2.6亿美元减少到1.78亿美元，降幅达32%.精益生产的12条原则精益生产发展到今天，已经不仅仅是一种生产方式，而是一种管理思想，一种管理原则。
企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
因为企业的精益化贯穿了价值创造的全过程：从概念到投产的设计过程、从定货到送货的信息流通处理过程、从原材料到产成品的物质转换过程以及全生命周期的支持和服务过程，涉及每一个部门，每一个人，尤其是最高领导层的身体力行。
很多国内企业实施精益生产的效果不好，一个重要的原因就是认为精益生产只不过是一种生产方式，将其局限在生产作业层次，其他系统未按照精益的模式要求做出相应转变，结果生产部门孤掌难鸣，费力不讨好，不了了之。
消除八大浪费浪费是指"除对生产不可缺少的最小数量的设备、原材料、零部件和人工(工作时间)外的任何东西"(藤尾长)。
企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程(工序)、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。
这些浪费需通过低库存、看板管理等制度曝光，然后彻底消除。
很多企业对丰田的任何人都可以停止生产线的做法不理解，认为这样会带来很多损失浪费，其实丰田这样做恰恰在于将问题曝光，督促大家迅速解决。
结果是，一线有随时停线权利的丰田生产几乎不停线，那些生产一线无权停线的公司却经常因为缺料、设备故障或品质问题而停线。
关注流程，提高总体效益管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。
很多企业出了问题，就责怪员工没做好。
长此以往，不服气的员工只好离开。
但人员换了一拨又一拨，问题照样出。
管理人员就像消防队员一样到处去救火，头痛医头。
灭火不等于改善，关键在于流程本身有无改进。
改进流程还要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。
满足顾客需要几乎每个企业都把"满足顾客需要"写入公司宣言中，但多半是说得多，做得少。
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。
丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。
丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
精益供应链在传统企业中，企业与供应商是对手、是竞争关系，双方互相讨价还价，进行零和博弈；而在精益企业中，供应商是企业长期运营的宝贵财富，是外部合伙人，他们信息共享，风险与利益共担，一荣俱荣、一损俱损。
遗憾的是，很多国内企业在实施精益生产时，与这种精益理念背道而驰，为了达到"零库存"的目标，将库存全部推到了供应商那里，弄得供应商怨声载道：你的库存倒是减少了，而我的库存却急剧增加。
精益生产的目标是降低整个供应链的库存。
不花力气进行流程改造，只是简单地将库存从一个地方转移到另一个地方，是不解决任何问题的。
当你不断挤压盘剥你的供应商时，你还能指望他们愿意提供任何优质的支持和服务吗？到头来受损的还是你自己。
如果A、B股价差形成原因及B股市场未来投资前景分析-自B股对国内自然人开放的政策出台以来，投资者表现出对B股市场的极大的热情，新闻媒体也极为关注。
但期间出现了一些非理性的认识和一些偏颇的观点。
所以有必要对A、B股市场进行一些理论和实证分析，以探求A、B股价差形成的真正原因以及B股市场未来的走势和投资前景。
首先我们从理论和实证角度来分析A、B股价差的形成原因。
一、A、B股价差形成的原因分析为了分析A、B股价差形成的原因，我们从理论角度提出几种假说，并在此基础上做出实证验证。
第一、流动性差异假说，我们认为对股票溢价最简单的解释是流动性假说，结合该假说，我们考虑中国股市的情况是，相对于B股，A股存在溢价，反映了相对于交易不甚活跃的B股，A股有着更低的交易成本和更高的流动性。
这种溢价现象的存在并不要求，国内投资者或国外投资者有不同的资产基础价值和不同的风险规避程度。
这种假说可以放在扩充的CAMP模型来考虑，考虑流动性风险，CAPM模型变为：R=Rf β（Rm- Rf）ω，其中ω为由于流动性成本存在投资者所要求的额外收益。
从该模型来看，由于存在流动性成本（一般流动性越低，则成本越高），投资者必然要求更高的收益，从而对价格较低的股票才有需求。
同时、相对于A股投资，B股投资的交易成本更高也是众所周知的事实。
我们也可以从实证角度来论证该假说，我们用同一公司A 股价格与B股价格之比来反映A股溢价水平，用同一公司A股的月平均交易量和B股的月平均交易量来测量A、B股流动性差异。
实证的结果是A、B股流动性差异显著地影响到他们的价差。
B股相对于A股的流动性越低，则B股投资者就会承担额外的流动性成本，仅从这一点看，B股的投资者要求的收益必然要高于A股投资者所要求的收益，而收益和价格成负相关关系，所以A股相对于B股有更高的溢价。
第二、信息非对称假说，我们认为A、B股之间存在着显著的信息非对称，即A股投资者掌握的信息比B股投资者更多，由于存在较大的信息搜寻成本，所以，B股投资者要求的收益会更高，从而出现了B股价格存在较大的折扣现象。
一般地，对于国外投资者来说，知名的大公司的信息往往容易获得，而知名大公司一般也在信息发布中特别注意其信息披露的准确性和及时性，从而给投资者一个好的印象。
所以，我们可以预期规模大的知名公司或资本化比重较高的公司A、B股价格之差较一般公司来得小。
这在我们的实证中得到了验证。
我们用公司的资本化规模（即流通实值）和A、B股价差的相关性来反映两类投资者之间的信息非对称程度，其中A、B 股价格的相关性越强说明信息在A、B股之间传递的越快，非对称信息程度越弱。