苏宁战略管理分析
苏宁电器供应链管理现状及发展策略
苏宁电器供应链管理现状及发展策略一、苏宁电器供应链管理现状1. 供应链体系完善苏宁电器建立了以客户需求为导向的供应链体系，涵盖了采购、仓储、物流、销售等环节。
通过优化供应链结构，实现了对上游供应商和下游消费者的紧密联系。
2. 信息化程度较高苏宁电器充分利用大数据、云计算等技术手段，实现了供应链各环节的信息共享。
这使得供应链运作更加透明，提高了决策效率。
3. 物流网络覆盖广泛苏宁电器在全国范围内建立了庞大的物流网络，拥有众多仓储中心和配送站点。
这使得商品能够迅速、高效地送达消费者手中。
4. 供应商关系稳定苏宁电器与众多知名品牌建立了长期战略合作伙伴关系，保证了供应链上游的稳定供应。
同时，通过集中采购，降低了采购成本。
5. 供应链金融服务创新苏宁电器积极开展供应链金融服务，为供应商和消费者提供便捷的融资解决方案，进一步优化了供应链生态。
二、苏宁电器供应链管理发展策略1. 深化供应链协同苏宁电器应继续加强与供应商的协同，实现供应链资源共享、风险共担。
通过建立更紧密的合作关系，提高供应链整体竞争力。
2. 优化物流网络布局针对不同地区和消费需求，苏宁电器应进一步优化物流网络布局，提高配送效率。
同时，加大冷链物流、农村物流等领域的投入，拓宽服务范围。
3. 提升供应链信息化水平苏宁电器需持续加大信息化投入，完善供应链信息系统。
通过数据挖掘和分析，为供应链决策提供有力支持。
4. 推进供应链金融创新苏宁电器应进一步拓展供应链金融服务，为中小企业提供更多融资渠道。
同时，加强对供应链金融风险的管控，确保业务稳健发展。
5. 强化绿色供应链建设苏宁电器应关注环保和可持续发展，推动绿色供应链建设。
通过优化包装、节能减排等措施，降低供应链对环境的影响。
6. 培养供应链人才为适应供应链管理的发展需求，苏宁电器需加强对供应链人才的培养和引进，提升团队整体素质。
通过人才驱动，为供应链管理注入新的活力。
三、提升供应链灵活性1. 增强需求预测能力苏宁电器应进一步提高需求预测的准确性，通过市场趋势分析、消费者行为研究等方法，更好地应对市场变化，减少库存积压和缺货风险。
苏宁电器企业战略管理分析
苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较
•
1.总资产扩张率
在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2．总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。
分析如下
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••Βιβλιοθήκη 苏宁电器2010年的现金流量净额比2006年度减少了1648563元，下降幅度为12.37%。 经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与2009年度相比，其变动额分别为 1,673,606千元、3,763,794千元、2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了1,673,606千元，降幅为30.3 %。经营活动现金流入 量与现金流出量分别比2006年度上升31．98%和37.98%。经营活动现金流入量的增加 主要是因为销售商品和劳务收入增加了20,335,348千元，增幅最大，同时收到的其他 与经营活动有关的现金比2009年增加了1,152,462千元，同比上升了163 %，涨幅很大， 但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动活动现金流出量 增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比2009年度增加了 19,410,096千元，增幅为36。72%，同时支付的其他与经营活动有关的现金增加了 2,934,772千元，增幅比例74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少3,763,794千元，降幅198.4%。投资活动现金流入比上 年减少了77千元，降幅2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长3,763,717%，增长比例为198.11%，这主要是 因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了3,484,357 千元，增长比例为291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了2,650,205千元，增长比例为95.55%。这主要是因为 企业2010年度比上年吸收投资的现金流入少了2,979,725千元所致。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析
苏宁易购是中国最大的B2C网络零售商之一，于2024年4月由苏宁
总部发起成立。
它主要提供家庭电器、日用品、书籍、箱包等零售商品，
目前在中国电子商务市场中拥有了50亿美元的市场份额。
一、苏宁易购运营的战略
1、拓展新的电子商务细分市场
苏宁易购对新的电子商务细分市场的拓展显得尤其重要。
比如，它先
后推出苏宁易购国际，提供品牌服装，箱包，香水，眼镜等国际品牌的销售，实现了更开放的国际市场；另外，它在国内开设了电子琴销售专区，
为电子琴实体店之外的购买者提供了一个新的电子商务细分市场。
2、推出企业和政府合作项目
苏宁易购更加重视合作与政府和企业的关系，以获得更大的市场份额。
它推出了很多企业与政府合作的项目，如金融支付合作项目、公共服务合
作项目，以及以低价进货、积分折扣、政府补贴等吸引企业客户的政策。
3、加强线上线下服务体验
为了提升消费者的体验，苏宁易购紧跟时代潮流，推出了全新的购物
体验。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
苏宁商业模式战略选择及财务绩效影响分析
在起步阶段，苏宁电器主要采取专卖店模式，以销售空调为主。这种模式的优 势在于可以提供专业的售后服务和优质的购物体验，从而获得消费者的信任。 为了实现快速扩张，苏宁电器采取了连锁经营的模式，通过统一采购、统一配 送、统一管理等方式，提高了运营效率和管理水平。此外，苏宁电器还注重品 牌建设和市场推广，通过广告、促销等方式提高了品牌知名度和市场占有率。
2、多元化发展阶段的财务绩效 影响分析
多元化发展阶段是苏宁电器迅速发展的时期。通过横向一体化和纵向一体化的 模式进入新的领域并控制产业链上的关键环节。这种模式的财务绩效影响是双 重的。
参考内容
在当今高度信息化的商业环境中，企业的运营模式转型已成为一种趋势。苏宁 易购，作为中国的一家知名零售企业，近年来也在不断尝试并推动自身的模式 转型。尤其是从传统门店向云店模式的转变，不仅改变了企业的经营方式，也 对其财务绩效产生了深远影响。本次演示将着重对苏宁易购在轻资产商业模式 下的财务绩效进行分析。
2、多元化发展阶段（1997-2005 年）
随着中国经济的快速发展，家电市场逐渐扩大。苏宁电器开始进入多元化发展 阶段，涉足家电零售、房地产、投资等多个领域。在这个阶段，苏宁电器采取 的商业模式是以规模经济为基础，通过扩大销售规模、提高市场占有率来获取 更大的利润。
3、互联网转型阶段（2006年至 今）
一、苏宁易购的转型之路
苏宁易购的转型之路始于对传统门店的改造。他们通过引入信息化、数据化的 管理系统，优化库存管理，提升物流配送效率，使传统门店转型升级为云店。 这种转变使得苏宁易购能够更好地掌握消费者需求，提高客户体验，并降低库 存成本。
二、轻资产商业模式的特点
轻资产商业模式的特点在于充分利用外部资源，将非核心业务外包，从而降低 自身的资产投入，提高资产的流动性。对于苏宁易购而言，通过云店模式，可 以减少库存、降低仓储成本，同时提高商品周转率。此外，通过与供应商建立 紧密的合作关系，减少对实体资产的依赖，苏宁易购成功地实现了向轻资产商 业模式的转型。
苏宁 业务层战略分析 成本领先战略 差异化战略
成本领先战略一、公司基础设施苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。
据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。
世界500强企业中70％的企业采用该系统。
德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。
苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。
SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。
以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。
如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。
深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。
同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。
即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理苏宁骨干人才全部来源于自己培养。
在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。
很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。
由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。
每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。
入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。
因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。
战略管理苏宁分析报告
战略管理小组项目宁云商战略分析方案第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录容摘要3一、介绍31.1公司简介31.2主要经营业务31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结18三、建议193.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析30 3.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35容摘要宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。
宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
战略管理系统苏宁分析资料报告
战略管理小组项目宁云商战略分析方案第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录容摘要 3一、介绍31.1公司简介 31.2主要经营业务 31.3公司的控制系统和组织文化41.4公司历年的重要经营事项 6二、分析72.1 外部分析72.1.1 宏观环境分析72.1.2 行业环境分析102.2 部分析122.2.1 核心资源与能力122.2.2 价值链分析162.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择193.1.1 公司的战略目标193.1.2 公司层面目标263.1.3 公司各业务层面战略263.2 公司战略实施273.2.1 公司的组织结构图 273.2.2 公司战略选择的原因283.2.3 战略选择的潜在风险分析303.3 分析归纳303.3.1 财务分析战略实施的效果303.3.2对公司战略选择的建议333.4 小结34四、总结34参考资料35容摘要宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。
宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
苏宁的动态战略分析
苏宁的动态战略分析［提要］苏宁根据外界环境的变化，结合自身的资源优势，不断转变企业发展战略，依靠其以服务为核心竞争力的准确定位，出奇制胜、后发制人，最终取得成功。
但是，伴随着信息技术的发展，通过网上进行销售的电商逐渐增多，外部的竞争环境变得更加复杂，苏宁必须认真分析外部的变化，充分发挥自身优势，并制定出相应的发展战略，将是企业持续发展的根本，也是企业基业长青的法宝。
关键词：战略管理；波特五力模型；超越自我；发展历程一、苏宁的发展历程（一）创业积累期（1990～1993年），专一做空调。
1990年12月26日张近东在南京宁海路用10万元自有资金租下了200平方米两层楼的门面房，成立了苏宁交家电，专营空调。
但是，当时的空调还算是奢侈品，和彩电、洗衣机等比起来还是属于比较冷门的家电。
1991年天气异常炎热，空调的销售进入了疯狂的状态，众多企事业单位和一些中小经销商都前来拿货。
此时，张近东首创了家电零售领域的先卖后买这一销售模式，同时他也深刻地认识到了服务的价值，并把服务提高到了苏宁核心竞争力的战略地位。
在这种供不应求的市场上，如何取得货源是刚刚成立不久的苏宁急需要解决的问题，同时空调的季节性需求也是生产商比较头痛的问题，为了解决这一问题，苏宁提出了淡季订货、反季节打款这一业内创新的模式，悄无声息的改变了行业的规则。
（二）快速扩张期（1994～1996年），借势批发，壮大规模。
创业积累期，苏宁凭借自己的服务优势在南京打下了自己的市场，同时在与春兰、华宝、松下、三菱、三洋等众多知名生产厂家的合作中赢得了自己的声誉。
这样在既有下游经销商的渠道，又有空调生产厂家稳定低价货源的支持和保障，苏宁顺势扩大规模，成为国内空调的大型批发商。
（三）调整发展期（1997～1998年），夯实企业发展的后劲，开始建立自己的零售终端，探索连锁。
随着新空调制造商的不断加入，空调市场已经由卖方市场转变为买方市场。
空调产能逐渐过剩，同时利润也被瓜分到了平均利润的水平，供大于求的市场已经不能支撑多层级的分销网络。
苏宁集团战略的案例分析的报告-精选文档
（三）战略分析：
2019/2/19
（四）战略评价：
• 1）多元化站战略 • 集团在实施多元化过程中把握了关键的2点： • 选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家 庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常 之大；从日用电器到电脑、移动通讯、汽车，又 是社会发展前景广阔的产业。 • 各产业之间要有关联性，相互支持、相互促进。 从电器流通到电器制造、从贸易到地产、从传统 产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互 补的增值效应。
2019/2/19
（二）苏宁经营策略
• 苏宁的建店思路是： • 统一品牌、统一资源、统一管理，不统一 利益。第一阶段将把速度摆在第一位；第 二阶段抓管理质量；第三阶段抓整个连锁 网络升级，使加盟站点升级为综合电器店， 提升其实力。与此同时，苏宁还将建立包 括物资控制中心、供应商资源管理中心等 在内的相关配合体系。
内部条件分析 备选方案的提出与评价 公司发展战略建议
战略实施的评 价与控制计划
•外部环境分析
•应急计划 附 录
一、执行概要
• 企业简介：
•
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当 时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏 宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业 的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业 企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的 商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2019年，苏宁 电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港 和日本地区，拥有近1500家连锁 • 张近东店，员工15万人，2019年销售收入近1500亿元，名 列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位， 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企 业中国零售企业第一。 2019年7月21日，苏宁电器 （002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏 宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业 市场价值最高的企业之一。
苏宁战略管理知识解析
轨迹
二次创业期：开创企业全面发展的新格局 在二次创业过程中，苏宁以“速度冲击规 模”，始终坚持了“快速连锁扩张”战略， 首创了“3C模式”。电脑、通讯、家电， 这是家电直销第三代经营模式。
发展目标
• 近期目标：在未来三到五年的时间里，苏 宁将以商业流通、连锁发展为主线，凭借 多种产品线，在全国建造1500家年销售 150—200亿的巨大连锁销售系统，占有中 国家电销售额5%至7%的份额。
供 应 商
购买者
就家电销售业来讲，它所提供的产品占消费者可 支配收入的很大一部分。此外家电产品的需求价 格弹性较大加之由于近几年来通货紧缩，消费者 购买热情不高，消费力度不大，消费者对价格较 敏感。家电产品市场供应充足，家电销售已进入 买方市场，消费者很大的挑选余地。家电产品就 其本身性质来说是标准的或非歧异性的，这增加 了买方砍价实力。由于通讯技术、网络技术的发
02号庄孝羽：演讲 09号林芳芬：ppt 10号陈蓉蓉：找资料
序言
第一财经：那实际上你们在 竞争的时候比的是什么？ 肯定不是简单的进货价和 出货价吧？
“实际上我们最看重中的是 内部的管控，所以我觉得现在 零售业的核心，一个是规模化 的发展，另外一个就是集约化 的管理,这两条一定要平衡好。”
——苏宁电器股份有限公司 总裁 孙为民
苏宁竞争战略分析
• 内部弱点（W） • 1.物流信息化不完善 • 2.多元化相关性不高
• 内部优势（s） • 1.与厂商（尤其空调厂
商）关系密切
• 2.品牌知名度、美誉度 高
• 3.经营管理优势 • 4 分销渠道优势 • 5.综合服务优势 • 6.战略规划优势
• 外部机会（O） • 1 新型电器市场需求增
是苏宁服务的终极目标。 • 苏宁竞争观 • 创新标准，超越竞争。
苏宁swot分析企业发展战略PPT
• 1.the company infrastructure • Suning is committed to reducing management costs, plan to introduce international ERP system. • 2. human resource management • Suning all key personnel from their own culture.
第三章战略管理过程第13第三章战略管理过程第14第三章战略管理过程第一节战略分析内外部环境及投资组合分析suningappliance2013annualreportanalysisfollows
第三章
战略管 理过程
Strength
第1 页
SWOT Analysis NhomakorabeaStrength
S
Weaknesses
Opportunities
O
Threats
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
Suning Appliance 2013 annual report
Storefront type Flagship Community Center Number 330 428 737 Accounting 20.82% 27.00% 46.50%
15,984,729
13,758,472 11,361,265 11,095,472 7,543,389
15,515,378
13,686,209 11,073,920 11,012,654 7,091,875
148,163
312,208
137,575
265,686
苏宁电器 公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的发展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在这个风起云涌的过程中，苏宁电器有限公司经过数年的迅速发展、脱颖而出，现已经成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器有限公司作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对苏宁电电器有限公司进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，可以为其他企业的战略管理提供参考价值。
在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保持续性的竞争优势，健康长久的发展经营下去。
一、苏宁电器有限公司概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、苏宁电器有限公司现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器有限公司现有战略。
从苏宁的发展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在发展阶段又灵活地运用了市场渗透战略获取了更多的市场份额，并藉此得到了发展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级阶段则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大发展。
苏宁易购战略分析
苏宁易购战略分析苏宁易购战略分析一、苏宁易购公司简介苏宁易购是苏宁电器旗下新一代B2C综合网上购物平台，现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。
苏宁电器高层表示，苏宁易购的各项基础运营平台和外部推广条件已经全部成熟，苏宁电器将依托自身庞大的采购和服务网络，和全球数千家家电厂商、IBM、思科等技术合作伙伴、新浪等网站倾力合作，力争用三年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额，将其打造成为中国最大的3C 家电B2C网站。
苏宁易购于2009年8月18日正式成立，苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一，与全球领先的IBM公司强强联手，构建了互惠共赢的战略合作局面，有实力最大限度赢得B2C的市场收益。
目前，苏宁易购遍及全国30多个省100个配送点3000多个售后服务网点。
2011年达到了59亿元销售规模,并设立了2012年300亿元的销售目标。
2012年9月25日，苏宁易购发布消息，收购红孩子及其旗下缤纷网，红孩子及缤购品牌将作为苏宁的子品牌，在市场推广、客户营销上保持一定的独立性，并进驻苏宁线上线下渠道，加快苏宁的超电器化经营步伐。
据消息人士透露，互联网快时尚品牌凡客诚品正与苏宁电器在酝酿与苏宁易购展开合作入驻苏宁易购开放平台。
苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。
虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。
二、外部环境分析1.人口环境对于我国而言，人口基数大，增长速度较快，所以庞大的人口基数和结构为电子商务的发展提供了良好的发展机遇。
我国有13亿的人口，我国人口年龄结构的显着特点是：现阶段，青少年比重约占总人口的一半，而且青少年是电商行业的主要生力军，所以给苏宁易购带来了很好的机会。
2.经济环境随着经济的快速发展，人民生活水平显着提高，人均购买力增强，人们对生活水平的要求也越来越高。
苏宁电器战略分析报告+会计分析报告
二、战略分析：（一）苏宁电器的未来规划及目标苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市，从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的3C+旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国30 个一级城市、200 个地级城市和300 个县级城市，占全国市场份额10％以上。
致力于发展数量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、模式改革与组织优化同步开展。
苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。
到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列！誓言“成为中国沃尔玛”，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中国最优秀的连锁服务品牌！（二）、苏宁电器的外部环境分析2.1 .PEST分析2.1.1 政治和法律因素家电下乡给苏宁提供了扩展市场的机会，我国农村市场潜力较大，据统计我国农村人口约是城市人口的三倍，由于各种原因我国农村家电普及率还比较低。
近年来我国加大了农村税费改革力度，减轻农民负担，为提高农村生活质量政府启动了家电下乡工程，这项措施有利于农村消费观念的转变，将会扩大家电行业的市场，带来农村家电普及的浪潮。
这项措施给苏宁提供了市场拓展的新方向，给苏宁的发展提供了新方向；苏宁电器在扩展市场时应当注意相关法律的出台，针对家电连锁企业与供应商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，并发布《供应商和零售商交易管理办法》；苏宁电器在市场营销时应当遵守相关法律。
为了保护消费者利益及保障公平竞争，国家相关部门会制定一些相关法律或法规，控制和指导促销活动因此苏宁在进行营销的同时应当注意保护消费者的合法权益。
(战略管理)苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述 (3)二、战略分析 (3)1．宏观环境分析——PEST分析 (3)1）政治法律环境 (3)2）经济环境 (4)3）科技环境 (4)4）社会文化环境 (5)5）自然环境 (5)2．行业环境分析——五力模型 (6)1）现有企业之间的竞争 (6)2）潜在进入者的威胁 (6)3）替代品的压力 (7)4）供应商讨价还价的能力 (7)5）购买商讨价还价的能力 (8)3．企业自身条件 (8)1）企业资源 (9)2）经验曲线法分析 (9)3）价值链分析 (10)4）企业核心竞争力 (10)三、SWOT分析 (11)优势（Strength） (11)劣势（Weakness） (12)机会（Opportunity） (12)威胁（Threat） (13)四、战略规划 (13)1．企业使命和战略目标 (13)2．企业总体战略——发展型战略 (14)3．企业竞争战略——成本领先战略 (14)五、战略实施 (15)1．职能战略 (15)1）市场营销战略 (15)2）产品服务战略 (15)3）人力资源战略 (16)2．苏宁组织结构——超事业部制 (16)3．企业文化 (17)六、战略控制 (17)七、小组成员分工及评价 (20)一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
战略管理苏宁分析报告
战略管理小组项目宁云商战略分析方案第八组：佩芬、谭爱弟、丘捷、赖卫佳、钱彩霞日期：2013年6月15日目录容摘要 (3)一、介绍 (3)1.1公司简介 (3)1.2主要经营业务 (3)1.3公司的控制系统和组织文化 (4)1.4公司历年的重要经营事项 (6)二、分析 (7)2.1 外部分析 (7)2.1.1 宏观环境分析 (7)2.1.2 行业环境分析 (10)2.2 部分析 (12)2.2.1 核心资源与能力 (12)2.2.2 价值链分析 (16)2.3 小结 (18)三、建议 (19)3.1. 公司战略选择 (19)3.1.1 公司的战略目标 (19)3.1.2 公司层面目标 (26)3.1.3 公司各业务层面战略 (26)3.2 公司战略实施 (27)3.2.1 公司的组织结构图 (27)3.2.2 公司战略选择的原因 (28)3.2.3 战略选择的潜在风险分析 (30)3.3 分析归纳 (30)3.3.1 财务分析战略实施的效果 (30)3.3.2对公司战略选择的建议 (33)3.4 小结 (34)四、总结 (34)参考资料 (35)容摘要宁云商从1990年建立时的一间小空调专营店转变为如今综合电器行龙头，并在2011年进军电商行业，一年之成为家电电商的行业第一。
宁的每一次战略转型给它带来了哪些影响，是什么战略使它发展如此迅猛，而如今他又打算采取什么战略来积极应对与国美间的价格战？本文主要通过分析宁外部环境和战略选择来探讨宁目前的发展状况以及预测未来的战略导向。
SuNing established in 1990 as a small air conditioning outlet, now it becomes a leading comprehensive appliance stores. In 2011, SuNing develops its e-commerce, and becomes the NO1. How does its every strategic transformation influence its development, what is the strategy to make it growing so fast, and now what is the strategy it going to take to cope with the price war between GuoMei? In this report, by analyzing the SuNing internal and external environment and the strategic choice, we discuss SuNing's current situation and forecast its future strategy.关键字：宁云商、战略转型、多样化、云服务一、介绍1.1 公司简介宁电器1990年创立于中国，是中国3C（家电、IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领先者，中国最大的商业零售企业，名列中国民营企业前三强、中国企业500强第51位，品牌价值728.16亿元。
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根据消费群体对于家电的需求与喜好的不同进行市场 开拓，例如大键盘手机。 • 为社会做出巨大贡献的能力 就业问题、参与慈善公益活动等一系列的方式，不断的 服务于社会。 （据悉，苏宁直接解决的就业人数大道15万，并且在各 类公益慈善中累计捐献4亿多元。） • 防止竞争者模仿的能力
历史回顾
1990-1993企业创立 树立品牌 1990-12苏宁诞生于中国南京宁海路60号，专营一家200平米的空调店。 1991-04组建售后服务中心，树立专业自营的售后服务品牌。
1992-04组织员工乘飞机旅游，形成“企业与员工利益共享”的价值观雏形。
1993-04苏宁电器完成了创业初期的原始积累，在“空调大战”中一举成名。企业的能力---- Nhomakorabea销能力分析
• 企业文化
• 苏宁价值观： • 做百年苏宁，国家、企业、员工 ，利益共享。树家庭氛围，沟通 、指导、协助、责任共担。 • 苏宁精神： • 永不言败 执着拼搏
• 社会责任
• 慈善捐助、环境保护等
• 1+1阳光行—苏宁社工志愿者行动
企业核心竞争能力分析
• 评估核心竞争力的三个方面：
苏宁云商企业 战略管理分析
公司简介
苏宁云商1990年创立于中国南京，是中国商业的领先者， 国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团” 之一，中国最大的商业零售企业。 2004年7月，苏宁云商（苏宁电器（002024））在深交 所上市，成为国内首家IPO上市的家电连锁企业，连锁 网络覆盖海内外600多个城市，中国香港和日本东京、 大阪地区，拥有1600多家店面，海内外销售规模2300亿 元，员工总数18万人，先后入选《福布斯》亚洲企业50 强、全球2000大企业，中国零售业第一，中国民营企业 前三强，品牌价值956.86亿元。
内部环境分析
●企业的资源 ●企业的能力 ●企业的核心竞争力 ●企业的价值链 ●企业的SWOT
企业的资源----有形资源分析
实物资源： 技术资源：
• 遍地开花的门店：
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• 信息网路系统，实现了“ 供应商、内部员工、消费 277个地级以上城市 者”三位一体“的全流程 连锁店面1,585家 信息集中管理 其中常规店1,495家 • 苏宁电器先后携手与IBM 县镇店76家 、微软、SAP、思科等国 乐购仕店12家 际知名IT企业开展信息系 红孩子店面2家 统建设战略合作，打造国 际化智慧型企业。 另公司位于北京、上海、杭 州、西安等地的自建店项目 正在建设中。
国际会展中心召开。苏宁以1947亿元的销售规模连续第三年荣登榜首，再
度领跑中国零售业，是中国最大的零售企业。 2013-02年初，苏宁正式公布新模式、新组织、新形象，标志着行业革命性
的“云商”模式全面落地，开启了跨越式发展的新征程。
现状
新十年苏宁是站在中国商业连锁第一、中国民营企业第二 、中国企业前五十强的位置开始起跑，苏宁是作为领跑者 在引领行业共同发展。做中国式的“沃尔玛+亚马逊”。 苏宁的“沃尔玛+亚马逊”模式即：全品类线上+线下零售 商，产品包括家电、百货、甚至拓展到金融产品、虚拟产 品、增值内容的全面服务。电子商务—苏宁易购将是苏宁 电器未来十年发展的重头戏。今年伊始，苏宁电器开始着 手对自身组织结构进行优化调整，并启用全新的系统，以 此推进“云商”模式。苏宁的“云商”模式可概括为“店 商+电商+零售服务商”，它的核心是以云技术为基础，整 合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业，服务 全客群。
1994-1996空调专营 行业第一 1994苏宁电器立足空调专营，自建专业售后服务队伍，树立了“服务为本” 的苏宁品牌，销售持续增长，成为中国最大的空调销售企业。 1995成立专营批发部，除零售和工程外，建立了全国的批发网络。
1996-03苏宁电器走出南京，在扬州开设第一家外阜公司，揭开了连锁发展 的序幕；与此同时，苏宁电器率先启动电脑开票系统，实现销售、财务一 体化和会计电算化。
企业的资源----无形资源分析
人力资源：
• 人才梯队计划：
• 自主培养、内部提拔
创新资源：
• 区域配送中心、城市配送 中心、转配点三级物流网 络 • 将射频识别（RFID）技术 引入仓库管理 • “租建并购”四位一体 • 开设店中店 • 南京呼叫中心
• 1200工程
注： 大胆任用年轻干部 百年苏宁，人才为本。
2009-2010行业领先 2009-04月9日，《福布斯》公布全球2000大企业排名，中国家电连锁领导 企苏宁电器排名1055位，成为排名最高的中国零售企业，同时排名第一的
中国民营企业。
2010-02苏宁易购正式上线，打造国内第一的电子商务网购平台。 2011-至今.科技转型 智慧苏宁 2011-06月19日，苏宁发布未来十年的发展规划，启动以“科技转型，智慧 再造”为方向的发展规划，目标到2020年跻身世界一流企业行列。 2012-05月13-15日，2012年（第七届）中国零售商大会暨展会在江苏昆山
企业的能力----财务能力分析
• 营业总收入，2010年 755亿、2011年939亿、2012年983亿（ 年增长4.78%），2013年1,052.92亿元（同比增加7.05% ）。
企业的能力----营销能力分析
• 销售渠道分析
• 按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C 、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。
2006-2008连锁升级 稳健发展
2006-04以第五代3C+旗舰店为主导，建立了租、建、购、并四位一体 的开发方式，形成了以“内生增长，后台优先”为核心的发展模式， 并实施了中国零售业信息化1号工程——SAP/ERP系统上线，建立了集 团化、全球化的经营管理平台。
2008-06苏宁成立大开发体系，“租、建、购、并”四位一体，立体推 进连锁开发
2003-2005开发提速 全国布局 2003-03亚洲规模最大、品种最全的单体专业电器综合购物广场——苏 宁电器南京山西路3C旗舰店开业，苏宁电器连锁经营全面进入“3C” 时代。 2004-07月21日苏宁电器（002024）在深交所成功挂牌上市，成为中国 家电行业第一品牌。
2005.苏宁电器在行业内率先完成全国一级市场网络布局。