[优质文档]EPC工程总承包讲稿ppt
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码
3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员 3.4.6 编制项目计划 3.4.7 召开项目开工会议 3.4.8 发表项目协调程序 3.4.9 编制初期控制估算 3.4.10 发表项目设计数据 3.4.11 开展工艺设计 3.4.12 发表初步项目总进度计划 3.4.13 编制设计计划 3.4.14 编制采购计划 3.4.15 编制施工计划
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围 管理
计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成 WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖 关系。 （5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间 （周期）。 （6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编 制进度
3.1 项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制
成连 贯一致的计划。
（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到 标准
的方法。 （13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关 系。 （14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资 源。 （15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信 息和
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
3 项目策划 3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
项目初始阶段的工作程序
研究合同文件 建立与用户的联络途径 召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构编制项目计划 建立项目记帐编码
沟通需求。 （16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种 风险。 （17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目
3.2 项目策划过程的重要性
（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。
（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。
（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。
过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制 造和建筑、
安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的 管理过程。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（4）树立按计划实施效果最好的观点。 （5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计
划可以索赔。 （6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。 （7）观念上一定要重视策划过程。 （8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。
讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？
3.4 项目初始阶段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立与用户的联络途径 3.4.3 召开与用户的开工会议 3.4.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编
项目资源策划 项目质量策划 项目组织策划
项目费用估算 项目质量保证 项目职员获得
项目费用预算 项目质量控制 项目团队开发
项目费用控制
项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理 项目信息沟通策划项目风险管理计划项目采购
项目资料分配和传项递目风险识别 策划
项目效绩报告 项目风险定性分析项目采购
2 项目启动 2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
EPC工程总承包项目管理
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个 工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业 主的工作构成业主的
一个项目，承包商的工作构成承包商 的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即 解散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、 效益等。
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子
过程。
项目管理
项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理
项目计划编制 项目启动
项目活动定义
项目计划实施 项目范围策划 项目活动排序
项目综wk.baidu.com变更控制项目范围定义 项目活动周期估算
项目范围验证 项目进度计划编制
项目费用管理 项项目目范质围量变管更理控制 项目进人度力控资制源管理
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
（2）项目管理过程（对产品实现过程施进工行过管程理C（）建筑、安装）
实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
试运行
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
启动过程
1.4 项目管理的主要内容
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环 境等。
（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能 推倒重来。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现 过程。
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如 工程项目、
软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目 产品的
3.4.5 确定项目组织机构和项目组成员 3.4.6 编制项目计划 3.4.7 召开项目开工会议 3.4.8 发表项目协调程序 3.4.9 编制初期控制估算 3.4.10 发表项目设计数据 3.4.11 开展工艺设计 3.4.12 发表初步项目总进度计划 3.4.13 编制设计计划 3.4.14 编制采购计划 3.4.15 编制施工计划
（1）项目范围策划。—形成项目范围说明和项目范围 管理
计划。 （2）项目范围定义。—对项目范围进行分解，形成 WBS。 （3）项目活动定义。—列出项目活动一览表。 （4）项目活动排序。—确定项目活动之间的逻辑依赖 关系。 （5）项目活动历时估算。—估算每项活动的工作时间 （周期）。 （6）项目进度计划编制。—根据（3） （4） （5）编 制进度
3.1 项目策划过程的主要内容（续） （11）项目计划编制。—汇总项目各方面的计划，编制
成连 贯一致的计划。
（12）项目质量计划编制。—确定项目质量标准及达到 标准
的方法。 （13）项目组织策划。—确定项目组织、职责、报告关 系。 （14）项目人力资源策划。—如何获得项目所需人力资 源。 （15）项目信息沟通计划编制。—确定项目干系人的信 息和
如下：
1）项目经理；
8）财务经理；
2）项目控制经理； 9）安全工程师；
3）设计经理；
10）进度控制工程师；
4）采购经理；
11）费用控制工程师；
5）施工经理；
12）合同管理工程师；
6）开车经理；
13） IT 工程师；
7）质量经理；
14）项目秘书等。
3 项目策划 3.1 项目策划过程的主要内容
EPC工程总承包项目策划过程包括下列 21个子过程：
（6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。
（2）项目组由项目经理负责组建。
（3）项目组成员由各专业部门派出。
（4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价
和整体能力评价。
（5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。
（6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员
项目初始阶段的工作程序
研究合同文件 建立与用户的联络途径 召开与用户的开工会议
确定项目工作分解结构编制项目计划 建立项目记帐编码
沟通需求。 （16）项目风险识别。—识别可能影响项目结果的各种 风险。 （17）项目风险定性分析。—定性地排列风险对项目目
3.2 项目策划过程的重要性
（1）项目策划成功，项目不一定成功；项目策划失败 项目必然失败。
（2）项目策划体现工程公司、项目经理和项目组的经 验和水平。
（3）项目策划对项目进度、造价、质量、安全的影响 力最大，最能创造价值和效益。
过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制 造和建筑、
安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的 管理过程。
工程项目两类项目过程的对应关系：
(1) 创造项目产品的过程（产品实现过程） 立项过程 F（可研、批准）
（4）树立按计划实施效果最好的观点。 （5）项目计划是项目管理的基准，FIDIC 规定打乱计
划可以索赔。 （6）不经过策划就进入实施，盲目性大，失败机率高。 （7）观念上一定要重视策划过程。 （8）项目策划过程应正式纳入项目管理程序。
讨论：为什么外国工程公司项目实施的成功率高？
3.4 项目初始阶段的工作 3.4.1 研究合同文件 3.4.2 建立与用户的联络途径 3.4.3 召开与用户的开工会议 3.4.4 确定项目工作分解结构，建立项目记帐编
项目资源策划 项目质量策划 项目组织策划
项目费用估算 项目质量保证 项目职员获得
项目费用预算 项目质量控制 项目团队开发
项目费用控制
项目信息管理 项目风险管理 项目采购管理 项目信息沟通策划项目风险管理计划项目采购
项目资料分配和传项递目风险识别 策划
项目效绩报告 项目风险定性分析项目采购
2 项目启动 2.1 项目报价管理 2.2 签订项目合同 2.3 任命项目经理 2.4 组建项目组（部）
2.1 任命项目经理
（1）工程总承包项目启动包括任命项目经理。
（2）项目经理人选由公司项目管理部推荐，公司主管 经理批准，人力资源部办理手续。
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。
（5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。
EPC工程总承包项目管理
1.2 项目的基本特性
（1）项目的相对性。项目相对于确定的主体而存在。同一个 工程，
不同的管理主体构成不同的项目；业 主的工作构成业主的
一个项目，承包商的工作构成承包商 的一个项目等。
（2）项目的临时性。项目完成，项目不复存在，项目组随即 解散。
（3）项目的目标性。项目都有确定的目标，如进度、成本 、 效益等。
PMBOK把项目管理的主要内容归纳为九个方面 39 个子
过程。
项目管理
项目综合管理 项目范围管理 项目进度管理
项目计划编制 项目启动
项目活动定义
项目计划实施 项目范围策划 项目活动排序
项目综wk.baidu.com变更控制项目范围定义 项目活动周期估算
项目范围验证 项目进度计划编制
项目费用管理 项项目目范质围量变管更理控制 项目进人度力控资制源管理
设计过程 E（文件、图纸）
采购过程 P（设备、材料制造供应）
（2）项目管理过程（对产品实现过程施进工行过管程理C（）建筑、安装）
实施过程 E（Execution) （组织实施、绩效）
试运行
策划过程 P（Planning) (策划、计划）
控制过程 C（Controlling) （偏差、纠正）
启动过程
1.4 项目管理的主要内容
（4）项目的约束性。项目都有一定的约束条件，如资源、环 境等。
（5）项目的一次性。项目是渐进地、一次性地完成的，不能 推倒重来。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现 过程。
1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如 工程项目、
软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目 产品的