精益生产流程型生产企业资料

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受講 専 ▲ 門
经过国内生产准备、 品质改善、海外支 援等得到相应的点 检查员 数，并且工作满 20 （含専門職種） 年升入S级
EX
技
能 取 得 受講 制 ▲ 度 Ｂ級＝１２点 认定 ◎
Ｂ級
经过两年基础 20 教育，技能达 到5 点有资格 申请C 级培训
组装作业要领书
a a
99786 0816
GJ6R33890B
图1
图2
图3
图4
完成图
28
29
8、推行TWI，提高操作技能，实现完美的 执行力
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丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有
敬业精神的员工，来消除企业在生产经营过程中的各种难以
预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系 统的柔性，以不变应万变。 精益生产强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财 富。丰田公司把“人才（财）育成”定义为：企业为保持其
长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有
计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。 大多数质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整
个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能 争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而勿需加 大投入。”
——戴
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明
丰田员工职业生涯图
等待 合计 １８ ″
０″
１２″
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步骤三
用标准作业卡，将操作者的作业轨迹 和工位设施的详细布局记录下来，把因设 施布局不合理而导致的效率浪费消除掉， 以提高工作效率。
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步骤四
依照已固定的、有效的作业顺序，制作标
准作业要领书，将操作过程中动作的标准、取 放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意 事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一 个相对高效、稳定、安全的作业过程。
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步骤二
运用作业组合表，记录操作者作业动作
和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作
者在作业过程中还可能存在的操作顺序不合理
问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。
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标准作业组合表
记录零件号、零件名称 （例）工位
工位一
Mi-1764
（例）标准作业组合表
零件号 零件名称 17111 – 24060 进气岐管 增压机孔加工
管 理 能 力
50 点 目 ＴＰＳ上級改善课程
監督者训练 ・養成講座 ＴＪ Ｉ ＴＪＲ ・生産方式 ＴＰＳ
※飛び級制度
Ｓ級 ◎
国内生準ﾘｰﾀﾞｰ（４３点） 海外生準（４３点）
指 す 能 技
CX SX
40
技能 达到 技 点数 能
若手優秀者と作業経験が長い人 （上位資格の技量・能力があり職場が求める人材） 修得基準＝職能要件１８ﾎﾟｲﾝﾄ以上
精细化管理的准确理解与推进
王家尧
培训提纲
1. 精细化管理的理论与原理。 2. 国企推行精细化管理效果不佳的症结是什么？ 3. 管理部门如何通过精细化管理来提高工作质量，起到服 务于现场的目的。 4. 标准化、流程化管理的思路是什么？ 5. 如何实现生产现场的精细化管理？
2
1、精细化管理的的理论与原理
3000 2000
1000 0 945
4325
3117 1827 731
改善提案数
提案实施数
改善参与人次
12
2004年全年
2005年1—9月份
优秀企业文化的表现
1. 企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功。
2. 优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企 业做成本行业内支柱型企业，把经营看成是产业报国。
◎ 専 ◎ 手直し（３７点） 特殊車両生産（３７点） 門 職 種 ◎ 国内生準（３４点） Ａ級＝２８点 认定 ◎ Ａ級
（６０昇層２年目～集合研修終了後３年以内に 職能評価点１２点以上で認定申請） ・異常処置（設備）＋実践ﾃｰﾏ３ｹ月取組み （５大任務に対して問題解決）
品質改善（４０点） 工程改善（４０点）
重要项目 A
车 型 GV2C 注意事项 制动软管在自然不拉 紧状态下安装 紧固时风枪应与固定 点成垂直状态
制做日期
2005.2.2 工 位 59 个数 时间 1 1 1 2 12" 11"
标准作业小组
签字
工具：气扳机 力矩扳手 操作顺序
设备名称
1 连接制动软管，ABS线安装 2 支架紧固 3 桥臂紧固 4 校正力矩、点标志漆 修 1 改 2 栏 3
确保必要数 减少加班
确定评价指标和目标.
現状把握（标准化）. 問題点（浪费）的发现.
寻找真因.
实施改善.
进行试点. 持续改善.
标准化.
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5、如何实现生产过程的精细化管理
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1、培养良好的企业文化以降低成本 我们在降低成本方面的成就有 80%来自追求低成本的企业文化， 只有20%源于技术革新。
，或者根本就是错误的、无目的的发展战略。
因此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花
大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，
适时调整企业的战略重点，从而把企业引向胜利的彼岸。
15来自百度文库
3、推行“5S”，减少现场管理难度，提高 现场管理效率
整理、整顿、清扫、清洁、素养
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5S活动
现场 环境 清理
标准作业组合表
时 间
手 送 歩 5″ 10 ″
制作日期 04．４．１
部门
每班 ９２０/次 必要数 生产节 ３０ ″ 拍
手作业 自动传送 歩行
序号
作业名称
领取粗材
Mi-1764 工件拆卸领取
作业时间
15 ″ 20 ″ 25 ″ T.T 30 ″ 35 ″ 40 ″ 45 ″ 50 ″
工位二 DR-2424
零件功能
5" 固定 4" 安全注意事项:按规定穿 戴好劳保用品
左手扶正力矩，右手用手动力矩对紧固位置a 目标值23Nm，校正一 (如图4) 、b两点校准力矩值(如图3)将标志漆点在螺栓 点力矩，点一点标志 固定点的接合面的a、b两点上(如完成图) 漆 班长 年 月 日 标准作业组长 班长 年 月 日 标准作业组长 标准作业组长 班长 年 月 日
5. 对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地 方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。
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现场测时表 班组 序号 工位 操作者 测时人 测时结果
日期： 2005年 月 日
作业内容
平均工作 异常原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 延续时间 及时间
步骤一
1 用测时的方法将每个工位的作业时间和环境， 2 3 以写实的方式记在现场测时表上，并用录象机将每 4 5 个员工作业过程的动作记录下来，进行分析，从中 6 7 8 查找问题。 9 10 11 12 13 14 15
3
常见的七大浪费
1. 制造过剩的浪费；
2. 搬运的浪费； 3. 在制品过多的浪费； 4. 修复不良品的浪费； 5. 动作的浪费； 8、未能开发的员工创造力的浪费
6. 加工的浪费；
7. 等待的浪费。
浪费：在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。
4
产品成本增加
第三层次动作、等待的浪费
多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出
3. 优秀的企业文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守 制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权。 4. 优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔
，知道合作才能双赢。
5. 优秀的组织文化鼓励员工去研究失败的背后的真因。
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2、抓好战略规划，提高发展速度
问题的解决往往不在问题发生的层
面上，而在与其相邻的更高层面。
精细化管理是欧美在总结日本丰田公司经过35年的时间，
推行丰田生产方式经验的基础上提炼出来的管理思想，其核心
是价值流（为满足顾客要求而进行的产品设计、采购、生产以 及配送的具体活动）。价值流认为，只有顾客真正需要的东西 才具有价值：明确创造价值的活动、不创造价值但在目前不可 避免的活动和不创造价值也不必要的活动。 精：少投入生产要素，或不投入多余的生产要素，只是在 必要的时间生产必要数量的市场必要产品（或下道工序必要的 产品）。 细：所有经营活动都要以数字来表示，达到标准化、流程 化的管理状态。
１ ２
２ － ３ ２５ ３ ２１ ３ １１ ５ － ２ － ２ ２ ２
工位三 TP-1101
３ DR-2424 工件拆卸领取 记录作业时间 ４ TP-1101
工件拆卸领取
记录步行时间
５
工位四
２
２ ２ 记录自动传送时间
螺纹直径测定
记录作业时间和步行时间 ６ 放置完成品 螺纹直径测定 停工等待时间记录在合计栏中。
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3、管理部门如何通过精细化管 理来提高工作质量，起到服 务于现场的目的。
企业战略 组织结构
部门职能
岗位评价 价值评估 薪酬体系 岗位职责 管理流程
管理制度
奖惩兑现
目标管理
绩效评价
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4、标准化、流程化管理的思路是什么？
改善目的是什么？—需要明确化
改善的基础. 无标准处无改 现地现物 ,多次 不增加附加价 现状的需求是什么 ? 善! 5 个为什么! 问 减少人员 值的行为
——美国努克钢铁公司CEO约翰· 克伦蒂 注：努克是美国第四大钢铁公司，其每吨钢材的成本比平均 水平低40—50美元，在行业不景气的情况下取得了骄 人的业绩。其市值在32年里的平均增长率达到35%。
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一汽轿车股份公司改善成果比较图
10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 9742
对现场 环境的 定置进 行全局 的统筹 考虑
通过切 实可行 的改善 措施
管 理 标 准 化
四个一样
夜班和白班一样； 生产忙与不忙一样； 无人检查与有人检查一样； 没人参观与有人参观一样。
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4、推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期
企业经营效率化
核心是全员参与,预防为主
零故障、零不良、零损失、零灾害 安 全 与 卫 生
——著名战略管理学家阿诺尔特·威斯曼
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在竞争的道路上，实力再足、条件再好，也要依赖于明智
的战略规划。正所谓，战略决定胜负。
今天，企业间战略竞争的时代，其表现为企业的战略思维 与战略定位的竞争。国外企业家用全部工作时间的60%进 行战略的思考和研究，而中国企业对此却很少有深入的思 考。很多企业从起步直到倒闭也没有一个企业发展的战略
间 接 部 门 效 率 化
个 别 改 善
人 才 保 全
自 主 保 全
计 划 保 全
品 质 保 全
前 期 管 理
TPM小组活动
5S
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5、推行标准作业，降低制造成本，提 高产品质量和生产效率
标准作业是为了实现以低廉的成本生产出优质产品的一
个管理技术工具。它能保证产品质量和提高产能，消除 生产线的薄弱环节，使生产线的整体效率得到提升。 标准作业是在节拍时间内，和同一条件下，以有效的排 列顺序，反复进行的操作。即以人的动作为中心，对产 品进行高质量、高效率（无浪费）和安全生产的做法。 标准作业是授权的基础，也是人本管理的重要特征。
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“三现主义”
改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没 有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。
因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地 发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问 题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时， 一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析 （现物） 。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉 去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认 识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真 因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。
第二层次：搬运、加工、不良品和库 存的浪费
第一层次：等待
第一层次（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）
任务不足
过量生产
过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房
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2、国企推行精细化管理效果不佳的 症结是什么？
不力行，但学文；长浮华，成何人。 但力行，不学文；任己见，昧理真。
——《弟子规》
不严格执行标准作业所导致灾难。
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标准作业的监督作用
序 号 1 2 3 4
名 测时表
称
标准作业组合表 标准作业卡 标准作业要领书
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运用标准作业进行改善的过程
1. 记录事实，进行分析，从中查找问题。 2. 用标准作业卡，提高工作效率。
3. 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。
4. 制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全 的装配作业。
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作业要领书
编号： 0 2 NO
工序名称：装配左前制动软管支架
力矩要求 操作时间： 18.5～25.5Nm 32" 作业方法 右手拿金属油管将其对接,将油管拧入制动软 管中拧到底并带上螺母(如图1)并将ABS线安装 带好 左手把正支架,用电枪将刹车油管支架紧固到 车身上,在将螺栓紧固在桥臂上(如图2.) 用右手拿电枪,左手把正支架,将螺栓紧固在桥 臂上(如图3)