精益生产流程型生产企业资料
企精益生产知识资料
05
结论与展望
精益生产对企业的重要性
提高生产效率
通过消除浪费和优化流程，精 益生产能够帮助企业提高生产
效率，降低生产成本。
提升产品质量
精益生产注重质量第一，通过 减少缺陷和误差，提高产品质 量和客户满意度。
增强企业竞争力
实施精益生产可以帮助企业在 激烈的市场竞争中获得优势， 提高市场份额。
促进企业可持续发展
发展
在制造业中得到广泛应用， 成为全球范围内的生产管 理理念。
未来趋势
数字化、智能化、定制化 的发展将进一步推动精益 生产的创新和应用。
02
精益生产的工具与技术
价值流图
总结词
价值流图是精益生产中用于描述产品从原材料到成品整个过程的一种工具，它可以帮助企业识别和消 除浪费。
详细描述
价值流图是一种可视化工具，通过图形的方式展示产品从原材料到成品的过程，包括各个工序、时间 、库存等。它可以帮助企业识别哪些步骤是增值的，哪些步骤是浪费，从而消除浪费，提高效率。
详细描述
价值流分析包括对产品从原材料到最终客户的整个过程中的 所有活动进行分析，目的是找出浪费和不必要的环节，为后 续改进提供依据。
制定改进计划
总结词
基于价值流分析结果，制定具体的改进 计划，包括改进目标、措施和时间表。
VS
详细描述
在价值流分析的基础上，企业需要制定详 细的改进计划，包括改进的目标、具体的 措施、实施时间表以及预期的成果。这些 计划应具有可操作性，并能够得到员工的 理解和支持。
海尔集团：从精益生产到智能制造的转型
总结词
海尔集团在发展过程中不断探索和创新，从精益生产 向智能制造转型，提高了生产效率和产品竞争力。
详细描述
企业精益生产培训资料
企业精益生产培训资料xx年xx月xx日•精益生产简介•精益生产的关键工具•精益生产的实施步骤•精益生产的常见误区目•精益生产的成功案例•未来精益生产的趋势和展望录01精益生产简介1精益生产是什么23精益生产是一种追求生产过程效率、减少浪费和提高产品质量的管理哲学。
它关注客户需求，以价值流为导向，通过优化流程和减少浪费来提高生产效率和效益。
精益生产的目标是实现高效、高质、低成本的持续改进和创新。
精益生产的发展历程01精益生产的起源可以追溯到20世纪50年代的日本，当时日本汽车制造商丰田汽车公司提出了“精益生产方式”的概念。
02到了20世纪80年代，美国麻省理工学院对丰田生产方式进行了深入研究，并把它命名为“精益生产”。
03自此以后，精益生产逐渐在全球范围内得到广泛应用和推广，成为众多企业提高竞争力的首选。
精益生产的核心思想关注客户需求，从产品设计、材料采购、生产制造到产品交付的整个过程，以价值流为导向，消除不增值的环节和浪费。
价值流通过优化生产线布局、提高物料流动速度和减少生产批量等方式，实现快速响应市场需求和降低成本。
流动制造通过对生产过程进行测量、分析、改进和标准化，不断优化流程和提高效率，实现持续改进和创新。
持续改进强调员工参与和团队合作，激发员工的积极性和创造力，促进员工技能提升和职业发展。
人员参与02精益生产的关键工具对整个产品生命周期中的全部活动进行建模，包括从产品设计、材料采购、生产制造、物流运输，到产品交付和使用的全过程。
价值流图帮助企业了解产品从设计到制造再到销售的整个过程，以及在这个过程中的瓶颈和浪费。
价值流图的作用价值流图5S管理整理(Sort)、整顿(Straighten)、清扫(Shine)、清洁(Sanitary)、素养(Sustain)，是精益生产中的重要管理方法。
5S管理的目的提高工作效率，保证产品质量，降低成本，提高员工素质。
5S管理拉动系统在精益生产中，企业通过客户需求拉动生产，即只在有需求时才进行生产，避免过度生产造成浪费。
精益生产流程图-CHY(与“过程”相关共33张)
供应商
输入
过程
Start
过程流程图
输出
客户
CTQs
2. 指CTQ确定主要输出，由谁接收的客户，及客户CTQs
输出用名词（例销售电话，建议） 用形容词（例及时的、有识的，正确的）
3. 用头脑风暴确定过程步骤 大字
不要试着理顺序
不要讨论详细的过程步骤
4. 用头脑风暴确定影响过程质量的关键输入 5. 对于每个关键输入，确定“供应商”由谁提供
过程流程图
• 次品 • 库存
• 不必要的过程
7 种浪费/无价值增长的活动
• 等待
• 过量生产 • 转移或运输 • 不必要的动作
浪费是无价值的，只会增加成本及周期
g GEIS SJV 精益生产教材
RE‘的 头脑风暴
过程流程图
带有前缀”RE”的动词
Rework返工
Repeat反复
Reship重装运 Reissue重发货 Rewrite重写
一些基本步骤
定义需提高的过程或服务
- 被分析的过程的开始及结束取得一致意见
使用头脑风暴确定过程步骤
显示流程顺序
- 注意不漏掉基本的或不同的分支
- 在流程中与供应商及客户交流
将流程图改变至与真实流程相符合
流程评估： 目的是什么？ 从哪里做起？
什么时候做？
由谁来做？
? 如何做？
是必须的？
为何从这里做起？
定义
过程流程图
价值增长的活动
-- 原材料转移或成形或达到客户要求的任何活动
无价值增长的活动
– 准备时间、资源或空间准备、但对产品本身 并不带来任何价值的那些活动
g GEIS SJV 精益生产教材
生产周期
精益生产概论(流程化生产)
； 3、缩短内部作业时间； 4、缩短外部作业时间；
缩短作业切换时间
• 快速切换的技巧： 1.采用并行作业； 2.消除调节环节，把内部作业调整到外部作业，
事先做好准备，不要拆除整个，标准化，消除 测量的仪器，用模块代替； 3.减少人体走动； 4.使用专用的工装； 5.使用快速连接装置； 6.做好事前准备工作； 7.程序化和标准化工具和工装；
缩短作业切换时间
实现均衡生产，可以实现的切换次数是关键，决定了生产批量的 大小。
缩短作业切换时间
S 单个 M 分钟 E 变换 D 模具
模具的更换要少于10分钟
(原始定义)
快速换模是一种由丰田集团新乡重夫开发、大 野耐一完
善在产品系列更换时，被用于分析和改善损失时间的 方法。
缩短作业切换时间
S步te骤p 65
• 优点： 1、最短的生产周期。 2、发现问题及时，品质成本低。 3、搬运最小化，创造安全的生产条件。 4、减少存货和在制品。
流程式生产的U型布局
精益生产线布局可以有效降低中间在制品，缩 短制造周期。
也可以有效的暴露制造过程中的问题
连续流布局为解决生产制造过程中的问题提供 了有效途径。
例如：不良品低减、制造周期缩短、劳动效率提 高、减少生产空间、减少库存等。
设备布置和设计
3、一笔画的整体布置实现厂房整体流程化，工厂流程像 一笔化下去一样，连续不中断，对于工厂货厂房内生 产线不止一条并且具有前后流程上的关联，要考虑工 厂或厂房的整体流程化。步骤：1、集群式布置改为流 程式布置。2、采用U型生产线。3、将长屋形改为大通 铺形。整体上呈现一笔画布置。
4、设备的不合理布置：鸟笼形布置，三角形、四角形。 孤岛形布置，单元之间相互隔离的布置。直线形布置 。
精益生产资料全集
精益生产资料全集精益生产是一种以提高效率、降低浪费为目标的生产管理方法。
它起源于日本汽车制造业，如今已在全球范围内得到广泛应用。
精益生产注重对生产过程进行优化，以最小的资源投入获得最大的产出，并通过消除浪费、优化价值流动、提高质量等手段来实现业务成功。
本文将介绍精益生产的基本原理和实施方法，以及相关的资料推荐，供读者参考。
一、精益生产的基本原理1.1 价值观点：精益生产强调价值链的优化，即从供应商到客户之间的整个价值流动过程。
通过深入了解客户需求，消除浪费和不必要的环节，实现高效的价值创造。
1.2 浪费的分类：精益生产将浪费分为七种不同类型，包括超生产、等待、库存、运输、过程、不合格品和不充分发挥工人创造力的浪费。
通过分析并消除每一种浪费，以提高生产效率和质量。
1.3 持续改进：精益生产强调持续改进的重要性，倡导员工参与和推动改进工作。
通过集思广益和寻找问题根本原因，实现生产过程的不断优化和创新。
二、精益生产的实施方法2.1 5S管理：5S是精益生产实施的关键步骤之一，包括整理、整顿、清扫、清洁和素养。
通过对工作区域的组织和清理、标准化和纪律化管理，提高工作效率和质量。
2.2 价值流映射：价值流映射是分析和改进价值流程的工具，通过绘制现有过程的价值流程图，找出浪费和瓶颈，并制定改进措施来优化流程。
2.3 单元化生产：单元化生产将生产过程分为小组或小单元，每个单元具有完整的生产能力。
这样可以减少传统大批量生产带来的库存和等待时间，提高生产效率和灵活性。
2.4 按需生产：精益生产倡导进行按需生产，即根据客户需求进行生产，避免超生产和过度库存的产生。
三、精益生产资料推荐3.1 《精益生产入门》：作者詹姆斯·P.沃默克（James P. Womack），这本书详细介绍了精益生产的基本概念、原则和实施方法。
3.2 《精益思维》：作者丹尼尔·T.琼斯（Daniel T. Jones），该书从思维方式的角度阐释了精益生产的精髓和核心要素。
-精益生产培训资料
XX电子企业从产品研发、生产线布局 、生产计划和物料管理等方面入手， 采用精益思想和工具，优化生产流程 ，提高生产效率和质量。
经过一段时间的努力，XX电子企业的 生产效率提高了35%，产品不良品率 降低了15%，生产周期缩短了25%， 取得了较好的经济效益和社会效益。 同时，也提高了企业的整体管理和技 术水平，增强了企业的市场竞争力。
针对改进点制定具体的改进措施， 包括调整生产线布局、更换设备、 改进工艺等。
实施改进方案
落实改进措施
根据制定的改进方案，落实各项改进措施，确保改进计划的 顺利实施。
检查改进效果
在改进实施后，对改进效果进行检查和评估，确保改进达到 了预期的效果。
05
精益生产的成功案例
XX制造企业的精益生产之路
背景介绍
06
如何推广精益生产
培养精益生产意识
了解精益生产历史
追溯精益生产的起源，阐述其 核心理念和优势。
传播精益思想
通过培训、宣传等形式，向员 工传播精益生产理念，提高对
精益管理的认识。
制定推广计划
根据企业实际情况，制定精益 生产推广计划，明确推广目标
和实施步骤。
加强人员培训
01
02
03
领导层培训
加强企业领导层关于精益 生产的认知和实施能力， 使其具备科学决策和推动 能力。
明确管理内容、范围、目标和标准 ，建立可视化标准。
信息发布
将管理内容通过看板、图表、显示 屏等形式展示出来，使员工一目了 然。
进度控制
实时跟进工作进度，及时发现和解 决问题，确保达成目标。
质量改进
通过数据分析和图表展示，不断改 进产品质量和服务水平。
标准化作业
精选精益生产资料
精益生产
4.按计划得实施 -选定的部门 -培训 -材料的准备 -生产线的设计、评审 -实施、评审
精益生产
5.对由影响作业人员的培训 -精益生产的基本思想 -实施的要求 -视觉指导书 -看板的管理
精益生产
• 塔克特
– 为了达到用户的需求所需要得产品制造平均 周转时间。
精益生产
员工和机器设计计算法
某一个过程所需要得员工、工序、单位置机
器、多位置机器的数量的计算方法。 -把每一个过程的标准操作表的标准时间除塔克特。
标准时间/塔克特
精益生产
员工和机器在多产品情况
-为了决定所需要的员工、机器数量：
把标准加权平均时间/塔克特
标准时间
产品规格 需求 机器 人员
A
10 36 36
塔克特=840/70=12
B
5 36 36
C
20 40 40
机器=41.6/12=3.5
D
35 45 45
需求
70
每天工作时间 840 840
人员=41.6/12=3.5
塔克特
12 12
加权平均时间 41.6 41.6
机器/人员 3.5 3.5
精益生产
所计算得数目有何意义
-机器数目要圆整 -人员数目要保留分数
精益生产
看板公式
∑[（需求）×（ 数量）]×时间 需求-用户的要求
提议：
数量-使用的数量 时间-递送的时间
可对库存的物资作分级管理
A ≤ 一天
B ＝ 二天
C ≥ 三天
精益生产
计算每天需求和计划
• 可用资源：生产线设计、人员、班次、送货时 间、移动时间等
精益生产ppt培训资料
价值流映射
定义
价值流映射是一种精益生产工具 ，用于可视化整个生产流程，从 原材料到最终产品，并识别出其
中的浪费和不增值活动。
目的
通过消除浪费和提高流程效率，降 低成本并增加交付速度。
实施步骤
包括流程绘制、数据收集、浪费识 别、改进计划等步骤。
精益改善循环（PDCA）
定义
精益改善循环是一种持续改进的 方法，包括计划（Plan）、执行 （Do）、检查（Check）和处理
03
精益生产实施步骤
确立精益生产目标
目标明确
明确精益生产的具体目标 ，如提高生产效率、降低 库存、减少浪费等。
可量化评估
目标应具备可量化性，以 便于实施过程中的跟踪评 估。
与企业战略相结合
确保精益生产目标与企业 的整体战略方向保持一致 。
制定精益生产实施计划
资源调配
分析现有资源，制定资源调配计划，确保精益生 产实施的顺利进行。
源利用效率。
持续改进
精益生产倡导持续改进企业文 化，鼓励员工不断寻求改进机 会，实现渐进式的优化。
以客户需求为导向
精益生产始终将客户需求放在 首位，通过快速响应市场需求 ，提高客户满意度。
跨部门协作
精益生产强调跨部门、跨领域 的协作，打破传统职能部门之 间的壁垒，实现整体流程的优
化。
02
精益生产工具和技术
零部件管理
通过精益生产的零部件管理方式，电子行业可实现零库存，减少仓 储和物流成本。
品质改善
精益生产方法有助于电子行业提高产品品质，减少不良品率，提升 客户满意度。
案例三：服装行业的精益生产优化
快速响应市场
服装行业借助精益生产方法，能够快速响应市场需求，减少过量生 产和库存积压。
精益生产之流程化生产课件
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5.2 一个流生产
工序名称
图5-15 实施一个流生产前的组装段生产线 作业时间/s 操作工/人 半成品/件 吊具/个 更换吊具/个
弹簧插入
3.5
1
60
81
54
滑块插入
5.4
1
60
垫圈插入
4.5
1
60
插板插入
4.3
1
60
27
0
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5.2 一个流生产
采取实施一个流的改善，由一名操作工完成所有工序，布置成U形线，如下图 所示。
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5.5 缩短作业切换时间 一、概述
设备机群式布置方式是种种问题的根源。
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5.1 流程化生产概念
例：在图5-1中，有A、B、C、 D四道工序，每到工序的加 0 min 工时间为1 min/件，批量为 5件，则每20 min生产出一 5 min 批零件（5件）。如第一件 产品从t=0时刻开始，t=16 时刻完成，每件产品在四台 10 min 设备上加工总时间为4 min， 延迟的时间都浪费在批量等
实施之后，虽然增加了相关工装夹具，但产品加工时间明显缩短，平均每个 加工时间为14.3s，平均每人每小时产出251个。
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5.2 一个流生产
图5-17 改善前后个人日产量对比图
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5.2 一个流生产
将过去的机群 式布置方式改 为按照产品原 则布置，如图 所示。
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5.2 一个流生产
④整体上呈一笔画布置
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5.3 设备布置和设计
图5-35 大通ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ式生产线
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5.3 设备布置和设计
生产管理精益生产资料汇编(doc 64页).doc
精益生产及其产生精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。
它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。
它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过干臃肿的弊病。
精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
一、精益生产的产生与推广20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。
大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。
这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。
大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。
但是第二次世界大依以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。
为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。
1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。
当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。
但丰田在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。
战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。
怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。
精益生产之流程化生产
05
流程化生产的实施难点及应对策略
人员培训与素质提升
培训计划
制定全面、系统的培训 计划，包括理论课程和 实践操作，提高员工对 流程化生产的认知和技 能水平。
分层培训
针对不同岗位和级别的 员工，开展针对性、差 异化的培训，确保培训 效果的最大化。
培训评估
建立培训评估机制，对 员工的培训效果进行评 估，以便及时调整培训 计划和方法。
引入精益生产理念
将精益生产的理念引入新流程设计中，如5S管理、持续改进、减少浪费等，以提高生产效 率和产品质量。
制定新流程方案
根据优化后的工艺流程和精益生产理念，制定详细的新流程方案，明确实施步骤、时间节 点和预期效果。
制定实施计划
确定实施人员
明确新流程实施的具体人员和部门， 落实责任人和相关部门的工作任务。
制定时间表
根据新流程方案，制定具体的实施时 间表，明确每个阶段的任务、时间节 点和目标。
资源分配与预算
为新流程的实施准备必要的资源，包 括人力、物力、财力等，制定相应的 资源分配计划和预算。
实施与调整
培训与沟通
在新流程实施前，需要对相关人员进行培训和沟通，确 保他们了解新流程的内容、要求和目标。
逐步推行
20世纪80年代，美国麻省理工学院对 丰田生产方式进行了深入研究，总结 出了五个原则，即“精益生产”。
精益生产的原则与目标
精益生产的原则包括：价值、价值流 、流动、拉动、完美和不断改进。
精益生产的目标包括：提高效率、降低成 本、提高质量、减少浪费、提高客户满意 度和增加市场份额。
精益生产的实施有助于企业实现可 持续发展和提高竞争力。
02
流程化生产的概念与特点
流程化生产定义ຫໍສະໝຸດ 流程化生产是指将生产过程按照一 定的逻辑和顺序进行排列，形成一 条完整的生产线，使得各个生产环 节之间相互连接、相互依赖，实现 生产过程的连续性和自动化。
精益化生产资料整理
精益化生产培训资料整理一、何谓精益化生产方式？精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田准时化生产JIT（Just In Time）生产方式的赞誉称呼。
精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。
二、效率、效能、效果1、效率Efficiency--产出/投入比例值效率就是做事要快，且快而不乱。
贯穿精益生产始终的一个观念是生产不需要快、不需要忙，而是要注意减少浪费、降低消耗【案例1】甲、乙两个大学生在一次考试中，甲得了81分、乙考了78分，从得分情况上看，甲比乙好。
但是，甲每天要用12个小时读书，不参加运动、不参加社交活动，是个标准的书呆子。
而乙不仅参加了学校里的多项运动，还参加了社团活动、辩论比赛，且每天花在学习上的时间只有2个小时，因此从效率看，乙更高一些。
【案例2】一家企业的生产线有很多步骤， A步骤需要5个小时，B步骤需要3个小时，C步骤需要2个小时。
A单位要花5小时，B单位要花3小时，C单位要花2小时，如果这三个单位同时出发，就是一个浪费。
在这家企业中，A单位的5小时叫做核心流程，只要抓住这个核心步骤，让A单位立刻出发，过2个小时候B单位再出发，过3个小时后C单位再出发，最后同时会合。
同时会合比同时出发重要。
2、效能Effective--组织/分工/授权/OEM【案例】一次篮球明星乔丹所在的球队和另一个球队比赛，乔丹队得了99分，乔丹一个人就得了51分。
参加比赛的另一个球队，核心球员打得不怎么样，得了20分，但是他的助攻能力强，全队得了100分。
点评：乔丹打得好，是效率高，但球队输了，是效能不高，所以工作中一定要分工。
效能就是不要所有的东西都自己做，这就是精简、效益的观念--不只求快，还要懂得合作。
3、效果Effect--对策办法+调配布局【案例】1950年，26岁的田口先生是日本一个企业里的小小助理工程师。
精益生产资料
精益生产（LP）二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时,这个厂日产7000辆轿车,比丰田公司一年的产量还多.但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。
回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情(社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理,使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。
为此目的,精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。
与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上:大量生产强调“足够"好的质量，因此总是存在着缺陷;而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种)。
一、丰田公司的精益生产1。
精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明.在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题.由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。
为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是,大野发明了一种快速更换模具新技术(SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。
精益工厂资料清单(整理)
精益工厂资料清单(整理)
本文档旨在提供精益工厂所需的资料清单，以帮助确保生产过程的顺利进行和效率的提高。
以下是需要准备的资料清单：
1. 生产计划表：包括生产目标、生产时间表和生产线布局等信息。
精确的生产计划将有助于避免生产过程中的延误和浪费。
2. 工艺流程图：详细描述产品生产的每个环节和步骤。
工艺流程图将帮助员工理解如何正确执行工作任务，以最大程度地减少错误和废品。
3. 进料清单：列出所需的原材料和零部件，包括名称、数量和供应商信息。
确保正确的进料清单将有助于减少库存积压和订单延误的风险。
4. 设备操作手册：详细说明生产所需的设备操作指南和维护要求。
合适的设备操作手册将有助于确保设备正常运转和故障排除时的高效处理。
5. 质量管理制度：包括质量检验标准、品质控制流程和纠正措施等。
有效的质量管理制度将有助于提升产品质量和客户满意度。
6. 绩效指标记录表：用于跟踪和评估生产效率和绩效指标的记录表。
及时记录绩效指标将有助于进行改进和优化生产流程。
7. 员工培训资料：包括员工培训手册和培训课程材料。
确保员工接受全面的培训将有助于提高他们的技能水平和工作效率。
8. 安全操作规程：详细说明生产过程中的安全操作规程和应急预案等。
确保员工的安全意识和正确的操作将有助于减少事故和生产中断的风险。
9. 生产报告和记录：包括产品生产数据、检验报告和质量问题记录等。
及时记录和分析生产数据将有助于发现问题和改善生产效率。
请根据具体情况，准备并整理以上资料清单，以确保精益工厂的正常运营和持续改进。
精益生产-流程型生产企业共39页文档
•
26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
•
27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
•
28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
拉
60不 回头。 ——左
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
•
30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
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22
步骤二
运用作业组合表，记录操作者作业动作
和机器自动加工的排序，继续查找并消除操作
者在作业过程中还可能存在的操作顺序不合理
问题，然后将操作者的作业顺序固定下来。
23
标准作业组合表
记录零件号、零件名称 （例）工位
工位一
Mi-1764
（例）标准作业组合表
零件号 零件名称 17111 – 24060 进气岐管 增压机孔加工
零件功能
5" 固定 4" 安全注意事项:按规定穿 戴好劳保用品
左手扶正力矩，右手用手动力矩对紧固位置a 目标值23Nm，校正一 (如图4) 、b两点校准力矩值(如图3)将标志漆点在螺栓 点力矩，点一点标志 固定点的接合面的a、b两点上(如完成图) 漆 班长 年 月 日 标准作业组长 班长 年 月 日 标准作业组长 标准作业组长 班长 年 月 日
3000 2000
1000 0 945
4325
3117 1827 731
改善提案数
提案实施数
改善参与人次
12
2004年全年
2005年1—9月份
优秀企业文化的表现
1. 企业的成功在于坚持，坚持养成习惯，习惯造就成功。
2. 优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们致力于将企 业做成本行业内支柱型企业，把经营看成是产业报国。
5. 对新的标准作业进行试运行，并及时修正不合适的地 方，在全部修正后，正式运行新的标准作业。
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现场测时表 班组 序号 工位 操作者 测时人 测时结果
日期： 2005年 月 日
作业内容
平均工作 异常原因 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 延续时间 及时间
步骤一
1 用测时的方法将每个工位的作业时间和环境， 2 3 以写实的方式记在现场测时表上，并用录象机将每 4 5 个员工作业过程的动作记录下来，进行分析，从中 6 7 8 查找问题。 9 10 11 12 13 14 15
——著名战略管理学家阿诺尔特·威斯曼
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在竞争的道路上，实力再足、条件再好，也要依赖于明智
的战略规划。正所谓，战略决定胜负。
今天，企业间战略竞争的时代，其表现为企业的战略思维 与战略定位的竞争。国外企业家用全部工作时间的60%进 行战略的思考和研究，而中国企业对此却很少有深入的思 考。很多企业从起步直到倒闭也没有一个企业发展的战略
重要项目 A
车 型 GV2C 注意事项 制动软管在自然不拉 紧状态下安装 紧固时风枪应与固定 点成垂直状态
制做日期
2005.2.2 工 位 59 个数 时间 1 1 1 2 12" 11"
标准作业小组
签字
工具：气扳机 力矩扳手 操作顺序
设备名称
1 连接制动软管，ABS线安装 2 支架紧固 3 桥臂紧固 4 校正力矩、点标志漆 修 1 改 2 栏 3
长期的整体竞争优势，根据企业不同阶段的发展需求，以有
计划的培训工作为手段，培养员工成长的工作。 大多数质量问题是管理者的责任，不是工人的责任，因为整
个愚蠢的生产程序是由管理者制定的，工人被排除在外，如果能 争取一次把事情做好，不造成浪费，就可以降低成本，而勿需加 大投入。”
——戴
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明
丰田员工职业生涯图
，或者根本就是错误的、无目的的发展战略。
因此，企业经营者应该增强战略意识，强化战略思维，花
大力气搞好企业战略研究设计，并根据市场形势的变化，
5
3、推行“5S”，减少现场管理难度，提高 现场管理效率
整理、整顿、清扫、清洁、素养
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5S活动
现场 环境 清理
对现场 环境的 定置进 行全局 的统筹 考虑
通过切 实可行 的改善 措施
管 理 标 准 化
四个一样
夜班和白班一样； 生产忙与不忙一样； 无人检查与有人检查一样； 没人参观与有人参观一样。
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4、推行TPM，提高设备可动率，延长设备寿命周期
企业经营效率化
核心是全员参与,预防为主
零故障、零不良、零损失、零灾害 安 全 与 卫 生
精细化管理的准确理解与推进
王家尧
培训提纲
1. 精细化管理的理论与原理。 2. 国企推行精细化管理效果不佳的症结是什么？ 3. 管理部门如何通过精细化管理来提高工作质量，起到服 务于现场的目的。 4. 标准化、流程化管理的思路是什么？ 5. 如何实现生产现场的精细化管理？
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1、精细化管理的的理论与原理
标准作业组合表
时 间
手 送 歩 5″ 10 ″
制作日期 04．４．１
部门
每班 ９２０/次 必要数 生产节 ３０ ″ 拍
手作业 自动传送 歩行
序号
作业名称
领取粗材
Mi-1764 工件拆卸领取
作业时间
15 ″ 20 ″ 25 ″ T.T 30 ″ 35 ″ 40 ″ 45 ″ 50 ″
工位二 DR-2424
——美国努克钢铁公司CEO约翰· 克伦蒂 注：努克是美国第四大钢铁公司，其每吨钢材的成本比平均 水平低40—50美元，在行业不景气的情况下取得了骄 人的业绩。其市值在32年里的平均增长率达到35%。
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一汽轿车股份公司改善成果比较图
10000 9000 8000 7000 6000 5000 4000 9742
不严格执行标准作业所导致灾难。
19
标准作业的监督作用
序 号 1 2 3 4
名 测时表
称
标准作业组合表 标准作业卡 标准作业要领书
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运用标准作业进行改善的过程
1. 记录事实，进行分析，从中查找问题。 2. 用标准作业卡，提高工作效率。
3. 运用作业组合表将各工位的有效作业顺序固定下来。
4. 制作标准作业要领书形成一个相对高效、稳定、安全 的装配作业。
◎ 専 ◎ 手直し（３７点） 特殊車両生産（３７点） 門 職 種 ◎ 国内生準（３４点） Ａ級＝２８点 认定 ◎ Ａ級
（６０昇層２年目～集合研修終了後３年以内に 職能評価点１２点以上で認定申請） ・異常処置（設備）＋実践ﾃｰﾏ３ｹ月取組み （５大任務に対して問題解決）
品質改善（４０点） 工程改善（４０点）
组装作业要领书
a a
99786 0816
GJ6R33890B
图1
图2
图3
图4
完成图
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8、推行TWI，提高操作技能，实现完美的 执行力
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丰田公司通过教育，培养有知识、有能力、有干劲、有
敬业精神的员工，来消除企业在生产经营过程中的各种难以
预料的不利因素的影响，从而实现准时化生产，实现生产系 统的柔性，以不变应万变。 精益生产强调以人为本，认为企业中人是创造价值的财 富。丰田公司把“人才（财）育成”定义为：企业为保持其
等待 合计 １８ ″
０″
１２″
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步骤三
用标准作业卡，将操作者的作业轨迹 和工位设施的详细布局记录下来，把因设 施布局不合理而导致的效率浪费消除掉， 以提高工作效率。
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步骤四
依照已固定的、有效的作业顺序，制作标
准作业要领书，将操作过程中动作的标准、取 放件的标准和装配标准，及安全和质量的注意 事项都用图示或文字的形式固化下来，形成一 个相对高效、稳定、安全的作业过程。
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“三现主义”
改善是管理人员、技术人员和操作者三结合的改善，没 有现场员工的参与，现场改善永远是空谈。
因为问题产生在现场，只有深入现场才能及时、准确地 发现问题，才能找出产生问题的“真因”，才能迅速解决问 题。所以，丰田公司认为管理者在研究问题和解决问题时， 一定要亲自（现时）到现场（现地），具体问题具体分析 （现物） 。如果脱离了“三现”原则，只是凭经验、凭感觉 去对问题进行判断和推测，就可能脱离实际，没有真正地认 识事物的本质。没有第一手的资料和数据，不利于问题“真 因”的解决，改善也必将是空谈，企业发展更是海市蜃楼。
１ ２
２ － ３ ２５ ３ ２１ ３ １１ ５ － ２ － ２ ２ ２
工位三 TP-1101
３ DR-2424 工件拆卸领取 记录作业时间 ４ TP-1101
工件拆卸领取
记录步行时间
５
工位四
２
２ ２ 记录自动传送时间
螺纹直径测定
记录作业时间和步行时间 ６ 放置完成品 螺纹直径测定 停工等待时间记录在合计栏中。
3. 优秀的企业文化让世界优秀企业的领导者们能带头遵守 制度，因为他们认为自己是企业一分子，没有特权。 4. 优秀的企业文化让世界优秀企业的经营者们的眼界开阔
，知道合作才能双赢。
5. 优秀的组织文化鼓励员工去研究失败的背后的真因。
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2、抓好战略规划，提高发展速度
问题的解决往往不在问题发生的层
面上，而在与其相邻的更高层面。
第二层次：搬运、加工、不良品和库 存的浪费
第一层次：等待
第一层次（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）
任务不足
过量生产
过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房
5
2、国企推行精细化管理效果不佳的 症结是什么？
不力行，但学文；长浮华，成何人。 但力行，不学文；任己见，昧理真。
——《弟子规》
3
常见的七大浪费
1. 制造过剩的浪费；
2. 搬运的浪费； 3. 在制品过多的浪费； 4. 修复不良品的浪费； 5. 动作的浪费； 8、未能开发的员工创造力的浪费
6. 加工的浪费；
7. 等待的浪费。
浪费：在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。
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产品成本增加
第三层次动作、等待的浪费
多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出