李宁的人力资源战略分析

李宁的人力资源战略分析

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李宁的人力资源战略分析

李宁牌创建于１990年，十余年来，李宁公司由最初单一的运动服装发展到拥有运动服装、运动鞋、运动器材等多个产品系列的专业化体育用品公司。目前,“李宁”产品结构日趋完善，“李宁”在中国体育用品行业中已位居举足轻重的领先地位。

20０2年底，李宁公司做出了战略选择，确立了公司走体育专业化的战略发展道路。要实现体育专业化的发展战略,首先需要的资源便是企业的人力资源。而体育用品行业是一个快速发展的新兴行业，缺少大量的专业管理人才，行业的人才大环境,成为制约李宁公司人才引进的“瓶颈”。李宁公司从长

远出发,决定在企业内部快速培养人才，通过解决问题的根本来保障企业战略的长久实现。

20０4年1月,李宁公司成立了“学习与发展中心（Lｅarniｎg／Ｄeｖeloｐment Cｅnteｒ,简称LDC）”,通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置,来为企业战略实现做后勤保障。

在李宁公司,LDC把自己作为一个组织来看待,LDC的使命是系统提高公司核心能力，培育出体育用品行业的国际化专业团队,它将公司全体人员都作为LDC的客户,为每一位员工提供技能提升和发展的服务是ＬDC的主要任务之一。LDＣ通过五个方面,

帮助员工学习:ﻫ从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；ﻫ从团队的角度，选拔和培养核心人才,培育国际化的经营管理团队;

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围;ﻫ从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间;

从行业的角度,成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。ﻫ其中,提拔和培养核心人才,培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

两大胜任力模型

ﻫ李宁公司对员工和对经理的要求都集

中体现在胜任力模型上。ﻫ第一项，核心资质模型,是李宁公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征,要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与体育精神密切联系，包括职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。ﻫ第二项，领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如俩人是同一级，你要帮助我看我的报告；你是我的上级或下级，你

要帮助我分析:在某个方面，我是这样看的,而你为什么那样看？其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？ﻫ另一个角度就是运用人才评测的PDP 工具，目前在行业内还有采用ＤIＳK工具，这些都是很好的工具。PDP工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？

针对全体员工——人才盘点

针对公司全体员工，在人才测评时还会有一项工作就是人才盘点，这也是配合薪酬

福利调整的一个政策,每年的四五月份期间,我们会根据公司所有员工与他们直接经理访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20％的,根据二八原则,他们就是核心员工。对核心人才，李宁公司有特殊的培养计划,他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所调整，更多的向他们倾斜。ﻫ还有最后5%到1０％的员工,这些人员将会退出计划，一方面公司会人性化地给他们一个观察期,告知他并给他一个改善的缓冲，在此期间如果他能够调整他的业绩、行为、技能、态度等,结果还符合这个岗位要求的话，公司会在下一个年度续签他的劳动合同。如果不能符合公司的要求，恐

怕就要离开公司。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

李宁公司有这样几方面的角色：员工、专业经理、部门经理、总监,再往上就是ＣEO 等。那么他们分别承担着管理自己、管理他人、管理功能、管理多功能的系统、管理国际化生意等等不同的职责。李宁公司在高速地成长，也迫切要求公司管理团队的能力要相应地增长,但这种增长并不是完全一致的。生意的增长从战略要求上斜率是逐渐增大,速度逐渐加快。而人才数量的增长，斜率是很缓的。换句话说李宁公司不是通过人海战术来实现业绩的增长，而是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促动变革，最终

保持了天平的平衡。ﻫ李宁公司在树立培养计划时学习了惠普、IBM、摩托罗拉，这些公司是将绩效管理与领导力开发有机地结合在一起,做得很好的公司,被誉为“优秀管理者培养的摇篮”。同样是快速消费品公司，高露洁公司，国内优秀的联想、华为,借鉴他们的人才培养体系，李宁公司树立了领导力培养的三年构想，此构想正如李宁公司人才培养的宣言一样。０６年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人;07年是培养行业标杆的经理人;08年更关注培养国际化的经理人。ﻫﻫ核心人才——ＴOＰ200８人才发展流程ﻫ

核心的20%的人才我们要特别关注，所以李宁公司学习了IBＭ的“人才快车”，参

照他们的计划,拟定了李宁公司TOＰ２008年人才发展流程。是基于选择人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是ＴOPＤＯＷN的形式,也就是一线经理和中阶经理,他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。“

ﻫ针对全体员工——IDP人才发展计划ﻫ对员工的培养,李宁公司采用了IDP的发展计划。当然它也适合于管理者与核心人才。所谓IＤP就是个人发展计划,是从两个纬度导出来的,一个是员工的KPＩ绩效考