能力素质模型评价一览表1讲解
能力素质模型图谱
某公司的、以行为为核心的管理者能力特质模型某公司行为素质模型关键行为示例专业胜任素质：初筛！中层管理者潜才提名标准示例潜质管理者提名标准最低学历门槛在本公司任职的最低年限必要的监督、管理经验（公司内或公司外的）绩效评估等级超过一定水平国际化经验（在特殊需要时考虑）特殊经验、技能或培训经历高层管理者潜才提名标准示例素质模型不等同于提名标准潜才提名标准与素质评价标准区别示例高层管理者潜才提名标准•个人职业生涯的成功经历•实践公司价值观的行为表率•战略思考能力•商业敏感性•人际技巧和领导能力•发展的潜力•其他管理成员的认同与和谐程度•成为战略性领导者或高管人员的动机潜才提名流程在确定进入潜才库人员时，1. 首要由人力资源部进行信息整合 候选人及其各项评分情况清单候选人提名结果2. 管理委员会讨论，确定进入潜才发展库的最终人选确定提名人提名人焦点讨论会与下属沟通提名标准提名人填写提名表综合讨论选人信息产生初步候选人，等待管理委员会审核、批准专业胜任素质：知识与技能、经验素质与行为的驱动关系举例2同一职业生涯序列的素质分级举例1不同职业生涯序列的素质分级举例25 级2级6 级演绎思维影响力3 级4 级5 级营销类技术类人际理解力素质类别培训发展任职资格晋升培训发展任职资格晋升任职资格等级进入素质级别技术类一级XX 师五级XX 师职业生涯规划1级2级 3级 4级 5级6级 7级 （如成就导向） 素质级别素质分级释义举例人际理解力，即认真倾听他人讲话，体会其言外之意，并准确把握未明确表达除的思想、情感、关切点的能力 1级 2级 3级 4级 5级理解情感或具体内容，但不能将两者相联系 既理解情感又理解具体内容 理解他人的真正意图，包括未表达的内容 理解深层次问题，把握导致某种情感的原因理解复杂的深层次的问题按照素质的构成要素，可以将素质分为基础素质与特殊素质两类基础素质是指议案的基础知识与基本技能，是完成工作所需的最低标准，但它不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，又称“任职资格”或“门槛素质”。
能力素质模型
B
37
典型行为表现
• 对任何决定都持谨慎的态度，而非草率做出决定 • 在决策前会多方收集信息或多方了解情况 • 在做出决定之前会形成多个备选方案 • 利用科学的分析方法（如 swot 等）做出决定 • 对决定可能导致的后果有深入思考 • 对决定可能导致的风险采取防范措施 • 对自己做出的决定承担完全责任，不推诿或逃避责任
• 分析并整合战略实现所需的要素
– 识别要素 – 整合资源
• 为战略实现具有可行性的计划
– 制定计划、落实责任、明确阶段工作重点、周期、成果
B
45
战略2：经济头脑
• 定义* ：在工作中有投入产出（成本与利润）意识，能够 在资源投入与相应产出问题上进行分析、预测或平衡，合 理计划各种组织资源使用，追求工作中资源利用的高效率、 高产出。
B
43
战略管理的层次
• 总体战略：基于内外部环境分析而确定的企业阶段性发展 目标
• 竞争战略：基于优劣势分析而确定的企业实现目标的原则 或策略
• 职能战略：职能部门在规划周期内的工作方向及重点 • 实施计划：职能系统（部门）重点项目的推进计划
B
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典型行为
• 识别或规划战略目标
– 行业趋势信息、竞争对手信息、内部信息 – 确定竞争策略、明确战略目标、预测经营指标
– 盘点所需的人、财、物或关系资源
– 统筹安排人员之间的相互协作
• 计划可行性
– 能区分出各项工作任务的轻重、主次、缓急
– 设计落实计划的行动步骤
– 预想计划可能的问题，并提前B防范
28
执行能力-2：沟通能力
• 能适应沟通对象，运用有效信息传递方式，促成相互理解， 达到己方目标。
B
能力素质模型(最全面的)
认识能力素质模型能力素质模型方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家、哈佛大学教授大卫.麦克里兰（David McClelland）博士是国际上公认的能力素质方法的创始人。
1973年，麦克里兰博士在《美国心理学家》杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。
文中，他引用大量的研究发现，说明滥用智力测验来判断个人能力的不合理性。
并进一步说明人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素，在现实中并没有表现出预期的效果。
因此，他强调要离开被实践证明无法成立的理论假设和主观判断，回归现实，从第一手材料入手，直接发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，为提高组织效率和促进个人事业成功做出实质性的贡献。
他把这种发现的，直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为能力素质。
这篇文章的发表，标志着能力素质运动的开端。
以麦克里兰教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现，传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。
而且，上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。
同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队领导”、“影响能力”等一些可称为能力素质的东西。
小组又进一步将其明确定义为：“能区分在特定的工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。
”让我们引用“冰山”来说明能力素质的特点，能力素质这座“冰山”是由“知识、技能”等水面以上的“应知、应会”部分，和水面以下的“价值观、自我定位、驱动力、人格特质”等情感智力部分构成的。
知识技能等明显、突出并且容易衡量，但真正决定一个人的成功机会的，是隐藏在水面以下的因素，它们难以捕捉，不宜测量。
可是如果不去挖掘这些因素，无异于舍本逐末。
个人能力评分表
个人能力评分表
评分标准
本评分表旨在评估个人的能力和技能水平。
评分标准如下：
评分表
请根据个人的实际表现，以1至5的等级进行评分。
其中1表示能力较差，5表示能力出色。
总结
通过对以上能力的评分，可以了解个人的优势与不足之处，并为进一步提升个人能力制定发展计划。
请根据实际表现进行评分，评分越高代表个人在该能力项上的水平越高。
评分结果应该真实准确地反映个人能力水平，以便做出合适的发展决策。
注意：评分结果仅用于个人能力评估和发展参考，不作为晋升、奖励或处罚的依据。
能力素质评估指标评定表
计划和执行能力
准确性
A
B
C
D
能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错
能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正
能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生
工作无计划，随意，常出差错
效率
A
B
C
D
时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行
做事无计划，缺乏组织能力
专业知识技能
专业知识技能
掌握的专业知识和技能，超越本岗位所需，已基本具备承担更具挑战性工作的知识技能
掌握的专业知识和技能，符合岗位要求，可以支持达成岗位工作目标
掌握一定的岗位知识和技能，但存在明显的不足，需要一定的辅导才能较好地达成工作目标
能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务
虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助
放任自流
沟通能力
口头沟通
A
B
C
D
简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解
抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明
语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释
含糊其词，意图不明
倾听
A
B
C
D
能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求
能够注意倾听，力求明白
能够倾听，有时一知半解
不注意倾听，常常不知对方所云
书面沟通
A
B
C
D
表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔
几乎不需修改补充，比较准确的表达意见
文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图
史上最全的能力素质模型资料
- 专业能力
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
第十七页，共175页。
/ 供讨论 /
某某中央平台核心能力基于企业远景、使命及价值观
远景及使命
愿景:提供多元化、增 值服务的世界一流网 上旅行服务、管理者
使命:成为客户欢乐旅行 的使者、合作伙伴事业 成功的良友
核心价值观
感动 创新 共享 诚信 求实
通2用能力Shared
Capabilities
1核心能力Core
Attributes
1
核心能力：基于某某中央平台核
心价值观：是某某中央平台每
一位员工都必须具备的能力
• 客户导向
• 精诚协作
• 积极进取
• 立足创新
• 求真务实
• 正直诚信
i 能力类型
3
第六页，共175页。
3 专业能力：独特的能力指某个
第三页，共175页。
能力素质模型是人力资源管理的基础和有力工具
岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者计划
组织需求
培训发展
薪酬激励
第四页，共175页。
能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1
业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略
2
管理理念：将员工作为公司能力发展和实现经济价值的的核心
– 致力于提供高附加值的产品和服务，超越客户期望和要求，并赢取客户的尊重和信任 • 持续改进：
– 挖掘产品及服务改善的机会以不断提高客户满意度和客户忠诚度
第十九页，共175页。
某某中央平台核心能力－精诚协作
精诚协作
• 组织认同： – 认同中央平台发展理念，将个人目标与中央平台长期发展相结合
员工能力素质指标评分标准表(最好最全的定性考核大全)
员工能力素质指标评分标准表
员工能力素质指标评分标准表（各企业及部门通用部分）
一、.考核的角度（维度） 1.人际交往能力 2.个人影响力 3.领导能力
运用说明： 各类型的公司侧重点可 能不同，可根据各部门 不同的岗位特性及职位 描述，从中选取多个最 能反映该岗位所需的能 力素质的指标进行组合 评价，不同的岗位可能 侧重能力素质的重点不 同，同一岗位几个指标 的重要程度（权重）也 不同，需评估付予不同 的权重。
沟通效果 属碰到各种问题愿意主动和上级沟通
信息反馈 情况反馈到要求协助部门/人员
员工能力素质指标评分标准表
评价等级 分值区间 超出目标 A 90—100 达到目标 B 80—89
5.判断和决策能力
接近目标 C 70—79 远低于目标 D 70以下
5.判断和决策能力
能透过现象看本质，把握组织面临的 标
能力指标 细分指标 关系建立 团队合作 解决矛盾 敏感性 协调能力 响应时间 团队发展 说服力 应变能力 影响能力 工作评估 反馈和培训 正确适度授权 激励效果 建立期望 责任管理 统筹规划 管理力度 工作分配 发掘并培养有潜能下属 推动组织学习与发展 对组织内部了解 口头沟通 倾听 书面沟通 沟通理解能力 沟通效果 信息反馈 中级管理人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 一般管理人员 √ √ √ √ 业务人员 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 技术人员
能够正确、清晰地划分权限，并能够 基本能够清晰地划分权限并进行授 只能做到部分权限划分、授权和管 进行适度、有效的授权与管理，能够 权，但有授权后无法掌握等管理不力 理，缺乏指导员工的方法，内部时 完成任务 的现象，任务进行偶有困难 有不服怨言
大学生综合能力评价模型
大学生综合能力评价模型考察了大学生综合能力的评价问题，将大学生能力划分为7个方面。
用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，针对评价大学生综合能力的因素较多，且某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。
属性综合评价系统置信度准则评分准则能力评价体系1引言大学生的综合能力，是高校人才培养的重要指标。
因此，合理、有效地评价大学生的综合能力是至关重要的，本文立足于前人的思想方法和研究成果，建立了一个大学生综合能力评价模型。
本文用属性综合评价法讨论不定层次综合评价问题，并针对评价大学生综合能力的因素较多，而某些因素又分为若干个子层和子因素这一特点，采用多层属性综合评价法来解决上述综合能力评价问题，从而达到不定层次评价与分层评价和总体评价的自然衔接。
2大学生综合能力评价指标体系及指标权重2.1能力评价指标体系结合当代大学生自身的特点和社会各行业对大学生的具体要求，建立大学生综合能力的评价指标体系如下：（1）已掌握的品质储备I1（理论知识储备I11，实践经验储备I12）（2）学习能力I2（文化知识学习能力I21，获取信息和经验的能力I22，自学能力I23，学习的积极性和主动性I24，对错误的纠正I25）（3）生理素质能力I3（具体官能情况I31，免疫能力I32，身体协调性I33，神经反应速度I34）（4）生活能力I4（管理能力I41，自律能力I42，自立能力I43，适应环境的能力I44）（5）心理及思想素质能力I5（创新思维I51，对意外事件的承受能力I52，自制力I53，情绪自我调节能力I54，自信心I55，对理想和现实的态度I56，思想品德健康状况I57，上进心I58，性格和气质I59）（6）实践能力I6（动手能力I61，竞争能力I62，决策能力I63，知识运用能力I64，团队精神和组织能力I65）（7）交际能力I7（语言表达能力I71，书面表达能力I72，人事处理能力I73，沟通能力I74，说服能力I75）2.2能力评价指标权重由于各项指标的作用有所差别，所以对各指标分别赋予权重：Im的权重值为ωm，满足0≤ωm≤1且∑7m=1ωm=1；Iml的权重值为ωml，满足0≤ωml≤1且∑Kml=1ωml=1；其中，Km表示Im的下层指标个数。
能力素质模型超详细解析
能力素质模型超详细解析业绩的评估和行为的管理是通过绩效考核的财务指标和过程性指标体现的。
一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的素质、技能和知识的综合要求，就是能力素质。
在这样的定义下，能力素质像流程一样，都是服务于战略的。
如何建立平衡计分卡中的学习和发展指标呢？要回答这个问题，首先要解答下面的三个问题：销售人员需要很多能力吗？这些能力是什么？能够量化地分析销售人员的能力吗？我们通过开车的例子，来分析一位司机需要的能力。
司机首先要启动汽车，点火、踩刹车、挂档、踩油门，车启动了。
然后从车库里开出来上路，靠右边行驶、通过油门和离合器的配合换档加速或者减速，遇到红灯时等待绿灯通行，然后左拐弯。
行驶到了目的地，找到了一个两边贴的很紧的停车位，将车倒进去是一个技术活儿，来回很多次将车停了进去。
在这个过程中，司机承担了很大的责任，如果稍不小心，轻则刮蹭，重则出现严重的车祸。
司机完成这个过程需要很多能力吗？其实司机只需要三项能力：交通知识和规则、路面行驶和出库入库。
通过这个例子，我们看到司机这个工作并不需要太多的能力，其实包括销售在内的任何工作都可以通过数量不多的能力来完成。
既然每个职位不需要太多的能力，那我们就可以将这些能力寻找出来，定义清楚，这样我们就为每个职位找到一系列的能力，通过规范员工行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。
为了能够更深入地覆盖中国市场，诺基亚招聘了大量的销售人员在各个手机店面销售自己的产品，委托我们定义销售团队的能力并进行培养。
我们仔细地观察了促销员的销售行为，发现在销售过程中存在不少问题：促销员与客户打招呼时没有统一的做法，往往不能成功的留住客户的脚步。
还有很多销售人员不知道询问客户的需求，不停地介绍产品，往往又说不到点子上。
我们观察了最优秀的销售人员，他们的行为特征是：在客户刚出现时就立即向客户微笑和寒暄，使用开放性的提问，完整、清晰地挖掘客户需求；不仅介绍产品而且介绍对客户的益处，时刻留意购买信号，促成交易。
能力维度考评评分对照表
创新能力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
工作中能不断提出新办法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新
工作中能够努力学习，提出新办法、新措施与新的工作方法并有风险意识
经常能够提出新办法、新措施与新的工作方法，但缺乏风险意识
效率
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
时间与资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好
工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量
工作效率较低，但通常情况下能够完成任务
工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务
工作不分主次、效率低，经常完不成任务
计划与组织
能够根据公司要求努力促进团队的协作与沟通，使工作顺利开展
多数情况能够根据公式要求促进团队建设，但有的时候会产生沟通不善，影响工作的情况
尚能与人合作，但协调不善，影响工作
无法与人协调
说服力
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人同意某一看法与意见
激励
105-130
90-105
70-90
40-70
40下列
熟悉他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励与表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作
有制度，能够利用奖励与表彰等方式提高员工积极性
有一定的制度，但不能充分发挥作用， 影响员工积极性
很少依靠制度，无改进措施，员工积极性不高
工作要紧靠命令与指示
能力素质模型评价一览表1
能力素质模型评价一览表1能力素质模型评价一览表（内部资料，注意保密）表4－1 成就向导的评量图4－2 关于次序及品质的评量图4－3 主动评量图4－4 资讯收集评量图5－1 人际了解（沟通）（IU）评量图5－2 顾客服务导向（CSO）评量图6－1 冲击与影响（IMP）分级表图6－2 组织知觉力（OA）评量图6－3 关系建立（RB）评量图7－1 培养他人（DEV）评量图7－2 命令（DIR）评量图7－3 团队合作（TW）评量表4－ 1 成就向导的评量返回首页等级行为描述A．激励成就行动的强度与完整性A.-1 不符合在工作上的标准。
在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的事。
如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系）。
在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0 只专注在工作上。
虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1 想要把工作做好。
想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。
偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊的进步。
A.2 工作符合其他人的标准。
工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩，品质的要求）A.3 设立自己衡量优异的标准。
使用自己特定的方法来衡量产出，而不是一套来自上面管理要求的优异的标准。
例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（scrap rates），打击竞争者等，或是设立的目标不及于A5-设立的程度，都归纳在这个部分。
A.4 持续不断地改善绩效。
改变系统上和工作的方法，以改善绩效。
（例如降低成本、提高绩效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加），而没有设定任何特别的目标。
A.5 设定挑战的目标。
设定及达成挑战的目标（例如6个月改善销售/品质/生产力15％），“挑战”意谓有一半的难度是可以确实达成---虽然是难度高，但却不是不可能达成的目标。
能力素质模型(精简版)V2.0
• 与他人分享经验，并在公司众多的建议中，使自己的提议与众不 同，能够被执行。 • 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用； • 用技术/专业经验证实项目是否可实现； • 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽。 • 利用本专业范围外知识来提升业务。 • 利用本专业内能促进其它领域工作或项目的专业知识提高其他部 Level3 80分； 门的效率 （高级） 90分； • 寻找能利用专业知识促进别人项目发展的机会。 • 在公司工作范围外寻找机会以提高自己新知识的水平，并通过在 Level4 专业杂志上出版自己的文章来展现自己这方面的能力。 （专家级） • 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色； 100分； • 抓住机会了解外部公司的技术/进展； 0分； 普通熟悉和了解知识、技能 10分； • 对专业职系的相关知识、技能有一定的了解 Level1 20分； • 还不能或者不能独立将知识、技能有效地应用于工作 （初级） 30分； • 需要经过一段时间的培养，才能有效、独立地作用于目标岗位 40分； 一般的工作知识和技能 50分； • 对专业职系所需的知识和技能有很好的理解。 根据员工所 Level2 60分； • 能够有效地、独立地在目标岗位上发挥效应 工作能力/ 处的职系， （中级） 70分； • 周期性的需要一些指导 专业岗位 综合给出专 较强的工作知识和技能 能力 业岗位的基 • 较强的专业职系所需的工作知识和技能。 本能力 Level3 80分； • 能够有效地、独立的应用于目标岗位。 （高级） 90分； • 很少需要咨询他人 专家级别的知识和技能 • 对专业职系所需技能理解非常专业、通彻。 Level4 • 能够有效地、独立地在目标岗位上发挥效应 （专家级） • 当出现一些内部不能解决的困难的问题出现时，总是能够从外部 100分； 资源寻求咨询。 0分； 初级： 执行力其实 10分； 展示最基本的、有限的能力 就是“做” 20分； 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 的能力。它 Level1 30分； 包括两个方 （初级） 面，一是个 中级： 人的执行 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般 力，另一个 40分； 复杂度的事项 是组织的执 50分； 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 行力。个人 Level2 60分； 执行力是个 （中级） 70分； 执行力 人执行并完 成任务的素 高级： 质和能力； 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 组织的执行 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 力不是每个 Level3 80分； 能够指导小范围的团队展现该方面的能力 人执行力的 （高级） 90分； 专家级： 简单相加， 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 而是整体与 Level4 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出 50分； 60分； 70分；
管理人员能力素质模型(定稿)
善于协调工作相关的各方关系，组织跨部门的团队，解决疑难问题，并能够组织和完成公司重大任务
4
资
源
整
合
能
力
从公司的角度上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展
能够给部门或员工随时提供专业范围内的培训与咨询，及时就下属的业绩和进步进行交流，适时提出建设性的反馈意见，员工专业能力提升效果显著。
二、通用能力素质模型
1
系
统
思
维
能
力
在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
待改善（30-59分）
一般（60-74分）
不太愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得，知识结构单一。
比较愿意与他人交流，分享结果与实践过程；比较愿意接受新知识，思路比较开阔；努力使用各方面途径获得新鲜信息。
善于与他人一起进行钻研探讨，分享结果与实践过程；勇于接受新知识，工作思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。
善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促员工全面考虑各种因素。
有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出现的问题提出解决方案，并加以执行。
能够根据团队成员特点合理分工，通过正式渠道清晰的传达工作原则、授权内容及权限范围，促进团队成员主动思考，提出建议，在上级的指导下共同达成工作目标。
很牛逼的能力素质模型资料
大脑优势与优势剖面棋格图
如何利用全脑模型:
某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的护士
A
D
人事错配的病理师
D
B
C
护士平均图形
A
D
B
C
病理师平均图形
A
D
B
C
B
C
注重个人能力与岗位要求间的差异分析
的外在行动。
个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘
与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅
仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质， 对绩效起到更大的决定作用。
素质洋葱模型
易于培养 与评价
Skills 技能
Self-Image 自我形象
=高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）= 强动机 + 合适的个性与价值观 + …… + 高能力
素质与绩效的驱动关系
素质 成就动机
行为 设定目标， 做到尽善尽美。
绩效 绩效持续改进，
创新不断。
如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。
素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效
快速反应
能力素质的发展历程
在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为 一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性
27项能力素质模型和能力素质词典
的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。
二级：维护群体
- 确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资
源。
- 保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队
利益的重视。
理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。
五级：创造氛围
- 成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作
能力在下属和同事间树立威信。
- 鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。
最前沿的二十七项能力素 质模型和能力素质词典
第一部分：能力素质词典
领导 能力
管理能力
思维能力
专业素质
个人特质
态ห้องสมุดไป่ตู้和品质
领导能力
1.01 团队领导 1.02 战略规划
思维能力
4.01 创新能力 4.02 分析式思维 4.03 归纳思维 4.04 信息收集 4.05 学习领悟
管理能力
2.01 计划执行 2.02 决策能力 2.03 培养指导 2.04 影响能力 2.05 组织协调
个人特质
5.01 成就动机 5.02 沟通能力 5.03 关注细节 5.04 积极主动 5.05 坚持不懈 5.06 灵活性 5.07 人际交往 5.08 自控能力 5.09 自-信1心-
专业素质
3.01 成本意识 3.02 客户导向 3.03 专业性
态度和品质
6.01 诚信正直 6.02 敬业精神 6.03 全局观念 6.04 团队合作 6.05 责任心 6.06 组织承诺
企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标
企业中层管理岗位能力素质模型目录中层管理岗位能力素质对照表 (4)1战略思考 (5)2分析判断 (6)3计划执行 (7)4客户导向 (8)5专业能力 (9)6谈判能力 (10)7沟通影响 (11)8合作精神 (12)9团队管理 (13)10诚信可靠 (14)11事业心 (15)12学习创新 (16)8个中层管理人员能力素质对照表以下是各项能力素质的详细描述，每项描述都分为三个层次：定义――关键行为――低效与高效的行为表现。
战略思考定义：围绕公司的核心理念与战略目标，通过对大量信息的分析,准确而迅速地把握业务领域的现状与趋势，并提出具有战略意义的建议与举措。
关键行为：●理解公司的业务特点和关键成功要素●对本行业市场、竞争对手以及政策法规有充分的了解和把握●能够敏锐地预见未来的结果和发展方向●当面对长短期利益冲突时，寻求能够平衡企业整体利益的结果和战略●对全局与局部间的关系有明确的认识，能分清轻重缓急分析判断定义：收集与分析相关信息，提出多个备选行动或措施，并运用知识与经验从中找出符合当前状况的最佳解决方案。
关键行为：●系统收集对解决问题最有用的材料和信息●能够全面分析问题的各个方面及其重要细节；善于从不同角度来分析问题●能透过表象理解和判断隐含的事件和信息●在情况不明或信息不全下及时做出有效判断●能充分考虑有利因素、不利因素、时效性以及各种资源,对多种解决方案进行比较和评估, 选择一个最合适的解决方案计划执行定义：根据目标与任务要求，制定切实可行的行动计划，有效地协调与运用各种资源，确保计划的顺利执行与目标的实现。
关键行为：●善于将宽泛的目标转化为具体的目标、标准以及行动计划●调动为完成目标所必需的各种资源(包括人员,经费以及设备等)●授权恰当的人员去完成工作, 并在必要时对他们的工作进行协调●监督工作进程并在目标不能完成时做出必要的调整●预见到实施过程中的困难,消除各种障碍确保工作目标顺利完成或者使已偏离方向的工作回到正常的轨道上来客户导向定义：善于把握客户的需求，有效地与客户沟通，愿意为客户提供高质量的产品与服务，致力于维护和提升客户的满意度。
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2
个人的调查，直接去观察现场，如工厂、机舱、船坞、顾客装置情况、申贷人的业务、教室内、学 生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接近于问题的察觉。
3
挖掘真相，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心。
4
接触其他的渠道或对象，获知他们的观点、背景资料及经验。
CO
没有任何的创新。
C1
单位工作的创新，尝试自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在组织其他部门有此经 验。.
C2
组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。
C3
产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新的尝试。
C4
整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电脑的变革；修克力
的要求）
A.3
设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产岀，而不是一套来自上面管理，打
击竞争者等，scrap rates）要求的优异的标准。例如费用，考绩，时间管理，淘汰率（A5-
设立的程度，都归纳在这个部分。或是设立的目标不及于
A.4
（例如降低成本、提高绩持续不断地改善绩效。改变系统上和工作的方法，以改善绩效。 ，
3
检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。
4
监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或保存关于自己及他人 清楚而详细的活动记录。
5
监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏掉的资料，以及整体 地增进现有系统的秩序性。
6
开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯。
(Schockley)发展转换器，引导电器工业；
图4-2关于次序及品质的评量
等级
行为说明
-1
缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。
0
次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生问题。
1
保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，井然有序的排列整齐。
2
呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料清楚地以文字的形式 书写下来。
B.3
影响一群人（4-15人），获得中量的销售或财务承诺。经由工作使系统或其他的人更有效率 地去改善群体的绩效。
B.4
影响一个部门的人（超过15个人），获得一项大的业绩或相当程度的财务承诺。
B.5
影响一个中型组织（或是一个大组织的部门） 。
B.6
影响一个大型组织。
B.7
影响整个产业。
C
创新的程度(在成就计分3或更高的分数)
A8
提前5---10年采取行动，避免问题发生及创造良机。
A9
提前10年以上采取行动，避免问题发生及创造良机。
B
自我激励，自我努力成果
B.-1
逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。
B.0
只做一般性必要的工作。
B.1
完成工作。
B.2
付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。
B.3
完成超过工作说明书内容的要求。
而没有设定任何特别的目标。效、改善品质、顾客满意、业绩提升，收益增加）
A.5
“挑％） ,/6设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标（例如个月改善销售/品质生产力15虽
然是难度高，但却不是不可能达成的目标。开 …战”意谓有一半的难度是可以确实达成（设
定所谓安全目标始设定及执行挑战的目标就可以计分，纵使目标没有达成也予计分。％,20
能力素质模型评价一览表
表4—1成就向导的评量
等级
行为描述
A.
激励成就行动的强度与完整性
A.-1
不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（却很关心工作以外的。在
访谈过程中，受访者对于自事。如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋友关系） 己的工
作内容无法生动地描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动。
A.0
只专注在工作上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到杰出的标准。
A.1
想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准，尝试想要把工作做好与做对。但 实际上没有特，偶尔对于浪费与无效率显示沮丧（例如抱怨时间浪费和想要做的更好） 殊的
进步。
A.2
工作符合其他人的标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理，符合销售的业绩， 品质
A.8
坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创新的目标；或成功的完成 创新的结果。
B
成就的影响（成就计分上是3或更高的分数）
B.1
只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善个人工作的效率，或只影 响单一个人。如主要部属及秘书的效率。
B.2
影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。
7
发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论 新的次序需求。
图4—3主动评量
层级.
行为描述
A
时间构面
A-1
只会回想过去，错失良机。
A.0
一点也不主动。
A1
展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进展未必顺利，但也不轻言 放弃。
A2
只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会与问题。
A3
危机的决策，在危机时快速采取行动及决策。
A4
提早两个月米取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。
A5
提前3---12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机发生及创造良机。
A6
提前1---2年采取行动，避免问题发生及创造良机。
Hale Waihona Puke A7提前2---5年采取行动，避免问题发生及创造良机。
B.4
承担远超过要求的新专案的任务。
B.5
表现对工作的狂热，不需任何形式的授权形式，负担个人的风险，努力完成工作。
B.6
加入他人的力量，付岀额外的努力去从事工作。
图4—4资讯收集评量
层级
行为描述
0
除了已经给的资料，完全没有搜寻任何有关情境额外的信息。
1
对有利的人立刻直接询问一些相关问题（这些人有可能不是曾岀现过但相关的人） ，搜寻有用资讯
效率是比方“当我接收的时候，或引用特定的衡量底线，就不予计分）不具备挑战性，
现在已经超过85%”
A.6
成本效益的分析。依照对投入与产岀的衡量来做决策，设立优先顺序或选择目标：明确考虑 潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析。
A.7
评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善，尝试全新而有挑战的目标， 例如开发新产品和服务，进行革新的操作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先 分析顾客的需求；或鼓励及支持部属承担创新的风险。