海尔物流供应链管理案例
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
来自百度文库
• 零距离、零库存——零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场 竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端 对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的 阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆 除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单， 快速满足用户需求。 传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪 里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现 在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变 成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统 的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存 放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零 部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无 论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
•
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整， 把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推 进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职 能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源 开发、CR-客户管理 ）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全 面设备管理、TQM-全面质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营 的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营 销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持 下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的 定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT 定单加速流……这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系 和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信 息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送， 事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而 用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
• 比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时， 所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用 召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的
事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求
把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下 达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
OEC管理法由三个体系构成：
目标体系——日清体系——激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负 激励挂钩才有效
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
业务流程再造搭建起现代物流体系
以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 不超过三天 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成
客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
海尔物流供应链管理案例
•
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最 具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公 司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、 贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超 过1000 亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在 中国家电市场的整体份额已经达到 25.5％，依然保持 份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的 市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6 万个 销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销 往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、 制造1 万多种产品，全球500 强企业的供应商多达800 多家。
32.5%
67.5%
ú ¼ ¹ Ê » ¯ ¹ © Ó ¦ É Ì ± È À ý
从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
•
海尔文化
OEC管理法
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything (每件事) C-Control(控制) Clear （清理）
• 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
• 海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目 标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企 业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被 市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员 工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海 尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间 的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机 制。。
国 际 化 分 供 方
3PL
/
库
户
成 品 库
成品倒冲
生 产 工 位
配送到工位
中 转 库
立 体 仓 库 3PL
资金流入
资金流 （财务与成本控制）
资金流出
• 海尔e制造
过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进
行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产
到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户 个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机 集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计 划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和 柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生 产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
10/20
海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
传 统
专业线 按计划生产 生产计划 批发 零售 配送 用户
传统的采购是为库存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重
生产
再 造
柔性线 为用户定制
X2B订单
B2X 配送
用户
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
流程再造—物流以时间消灭空间
传 统
水位
沉淀
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
再 造
JIT的流程速度消灭库存空间。
用 户
（图一）
传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
采 购 的 革 命 ！
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
●
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
物流供应链管理业务主流程图
需
物 运行MRP
求
流/供 应
信
信
息
息/增 值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
采 购 申 请
物 流 推 进 本 部 （ 采 购 事 业 部 ）
Internet
采购 订单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
成品配送JIT
千 里 眼 监 控 , 零 距 离 配 送
开 发 区 国 际 工 业 园
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
• 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海 尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天 需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的 全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心 和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系， 依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式， 很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
快速响应客户需求
• 哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一 条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。
制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产
制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招 投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到 工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室 外机组已经入库。
•
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会 形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换 代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积 压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场 上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压 力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足 用户的要求，最终消灭库存的空间。 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫 做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就 是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现 货。要做到现款现货就必须按定单生产。
• 零距离、零库存——零运营资本 海尔认为，企业之间的竞争已经从过去直接的市场 竞争转向客户的竞争。海尔CRM联网系统就是要实现端 对端的零距离。海尔已经实施的ERP系统和正在实施的 CRM系统，都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的 阻隔。ERP是拆除企业内部各部门的“墙”，CRM是拆 除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单， 快速满足用户需求。 传统管理下的企业根据进行，由于不知道市场在哪 里，所以是为库存，企业里有许许多多“水库”。海尔现 在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变 成一条流动的河，不断地流动。JIT就是按照计算机系统 的计划，需要多少，多少。JIT送料指各种零部件暂时存 放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零 部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无 论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。
•
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整， 把原来各事业部的业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推 进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职 能管理资源整合成创新定单支持流程3R（R&D-研发、HR-人力资源 开发、CR-客户管理 ）和基础支持流程3T(TCM-全面预算、TPM-全 面设备管理、TQM-全面质量管理)， 3R和3T流程相应成立独立经营 的服务公司。 整合后，海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营 销网络，从全球的用户资源中获取定单；本部在3R支持流程的支持 下不断创新，满足用户需求；事业部将商流获取的定单和本部创造的 定单执行实施；物流本部利用全球资源搭建全球配送网络，实现JIT 定单加速流……这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系 和3R、3T等支持体系。 商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信 息流，传递到本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排配送， 事业部组织安排生产；生产的通过物流的配送系统送到用户手中，而 用户的货款也通过资金流依次传递到商流、本部、物流和分供方手中。 这样就形成横向网络化的同步的业务流程。
• 比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单。定单在网上发布的同时， 所有的部门都可以看到，并同时开始准备，相关工作并行推进。不用 召开会议，每个部门只要知道与定单有关的数据，做好自己应该做的
事就行了。如部门一看定单就会做出计划，设计部门也会按定单要求
把图纸设计好。3月24日，河北华联通过海尔网站的电子商务平台下 达了5台商用空调的定单，定单号为5000541，海尔物流部门和生产
OEC管理法的主要目的是：
“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
OEC管理法由三个体系构成：
目标体系——日清体系——激励机制 首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结构必须与正负 激励挂钩才有效
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
业务流程再造搭建起现代物流体系
以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流同步运动流程图
同步到达物流 ● ● 国际化分供方 为定单JIT采购 不超过三天 过站式物流 为定单JIT送料 ● 4小时送料到工位 大批量定制 为定单而制造 ● 当日完成
客户下达定单 ● 与用户的零距离 为用户成品配送
当地24小时全 国平均4.5天
海尔物流供应链管理案例
•
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最 具价值品牌。旗下拥有240 多家法人单位，在全球 30 多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公 司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、 贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超 过1000 亿元规模的跨国企业集团。2006 年，海尔在 中国家电市场的整体份额已经达到 25.5％，依然保持 份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的 市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6 万个 销售订单,产品每天要通过全球5.8 万个营销网点，销 往世界160 多个国家和地区，每月采购26 万种物料、 制造1 万多种产品，全球500 强企业的供应商多达800 多家。
32.5%
67.5%
ú ¼ ¹ Ê » ¯ ¹ © Ó ¦ É Ì ± È À ý
从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，从采购关系上升到战略合作伙伴关系， 实现公平、互动、双赢。
海尔现代物流：三个JIT实现同步流程
采购JIT 原材料配送JIT
大 规 模 客 户 化 定 制
ERP/PP/QM/KABN
•
海尔文化
OEC管理法
OEC管理法是英文 Overall Every Control and Clear 的缩写，即每 天对每人每件事进行全方位的控制和清理。
O-Overall(全方位) E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything (每件事) C-Control(控制) Clear （清理）
• 总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
• 海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目 标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。 这就要求企业更多地贴近市场和用户。市场链简单地说就是把 外部市场效益内部化。过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企 业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。如果被 市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。下面的员 工可能也很着急，但是使不上劲。所以海尔不仅让整个企业面 对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。由此，海 尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间 的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机 制。。
国 际 化 分 供 方
3PL
/
库
户
成 品 库
成品倒冲
生 产 工 位
配送到工位
中 转 库
立 体 仓 库 3PL
资金流入
资金流 （财务与成本控制）
资金流出
• 海尔e制造
过去企业制造是大批量生产。海尔的e制造是根据定单进
行的大批量定制。海尔独创的过站式物流，实现了从大批量生产
到大批量定制的转化。实现e制造还需要柔性制造系统。在满足用户 个性化需求的过程中，海尔采用计算机辅助设计与制造，建立计算机 集成制造系统。在开发决策支持系统的基础上，通过人机对话实施计 划与控制，从物料资源规划发展到制造资源规划和企业资源规划。还 有集开发、生产和实物分销于一体的适时生产，管理中的快速响应和 柔性制造，以及通过网络协调设计与生产的并行工程等。这些新的生 产方式把信息技术革命和管理进步融为一体。
10/20
海尔现代物流：为订单而采购，消灭库存
传 统
专业线 按计划生产 生产计划 批发 零售 配送 用户
传统的采购是为库存而采购， 造成的结果是：高库存、高资金 占用，用户想要的产品没有，而 呆滞物资积压严重
生产
再 造
柔性线 为用户定制
X2B订单
B2X 配送
用户
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种，需采 购的物料达26万种以上，而所有 的采购基于订单，仓库成为中转 库，采购周期为3天
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
流程再造—物流以时间消灭空间
传 统
水位
沉淀
原材料
半成品
成品库存
商业库存
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
再 造
JIT的流程速度消灭库存空间。
用 户
（图一）
传统企业的仓库是为存货而存在（货无主人），海尔流程再造下的仓库是 为下一次发送做准备的中转站（货有主人）。 与可参与设计的分供方联合，真正保证JIT的实现。
采 购 的 革 命 ！
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
●
零资本运营
● 下定单后最短7天 可回收现金
物流供应链管理业务主流程图
需
物 运行MRP
求
流/供 应
信
信
息
息/增 值 流
客
商 流 海 外 推
产 品 事 业 部 （ 企 划 处 ）
采 购 申 请
物 流 推 进 本 部 （ 采 购 事 业 部 ）
Internet
采购 订单
网上订单发布 网上招标 订单状态跟踪 网上支付
成品配送JIT
千 里 眼 监 控 , 零 距 离 配 送
开 发 区 国 际 工 业 园
◆信息同步，一体化的计划保 障了信息的准确性，实现了准 时采购
◆ 柔性生产线满足B2B2C的大规 模定制产品的生产 ◆物流技术如标准包装、机械装 运、条形码与无线扫描技术的广 泛运用，保障了工位库存材料不 超过4小时
• 从生产规模看，海尔现有生产的产品达 13,000 多个产品品种，平均每天开发 1.3 个新产品。海 尔一年的资金运作进出达 1000 亿元，平均每天 需做 2.76 亿元结算，1800 多笔账。随着业务的 全球化扩展，海尔集团在全球拥有15 个设计中心 和3000 多名海外经理人。 如此庞大的业务体系， 依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式， 很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
海尔现代物流：计算机网络连接新经济
BBP 电 子 商 务 平 台
网上订单管理平台
100%采购订单由网上下达，同步的采购计划和
订单，提高了订单的准确性与可执行性，使采购周期由原 来的10天减少到3天；供应商可以在网上查询库存，根据订 单和库存情况及时补货。
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
快速响应客户需求
• 哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱， 他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可 以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔 冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、 配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。对用户 宋明伟来说，只需轻松点击海尔的网站，对海尔来说，一张小小的定 单牵动了企业的全身——设计、制造、配送整个流程。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张网，后台一 条链”（前台的一张网是海尔客户关系管理网站（haiercrm.com）， 后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系统，构筑了企业内部系统、 ERP系统、物流配送系统、资金流管理结算系统和遍布全国的分销管 理系统及响应Call-Center系统，并形成了以定单信息流为核心的各 子系统之间无缝连接的系统集成。
制造部门同时接到定单信息，在计算机系统上，马上显示出负责生产
制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门与压缩机在网上实现招 投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小时以内及时送料到 工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5台商用空调室 外机组已经入库。
•
库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会 形成很多的呆坏账。现在电子更新很快，一旦换 代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积 压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场 上的价格战。不管企业说得多么好听，降价的压 力就来自于库存。海尔用及时配送的时间来满足 用户的要求，最终消灭库存的空间。 运营资本，国内把它叫做流动资产，国外叫 做运营资本。流动资产减去流动负债等于零，就 是零营运资本。简单地说，就是应该做到现款现 货。要做到现款现货就必须按定单生产。