汽车零部件开发项目管理研究与应用

汽车零部件开发项目管理研究与应用

摘要：如何解决传统的项目管理模式存在的弊端，世界级汽车及零部件公司走在了前列，开发出了适应客户和自身的项目管理流程，并且已经得到广泛应用，为国内零部件企业的产品项目开发起到了很好的指导作用。中国的许多零部件企业也在积极推进项目管理模式，但是效果不佳。本文结合中国汽车零部件的实际情况，借鉴国外先进的项目管理理念，探析中国汽车零部件企业的项目管理思路，仅供参考。

关键词：汽车零部件；开发项目；管理

中图分类号： u468.4文献标识码：a 文章编号：

1 汽车零部件开发项目发展趋势

随着国内外汽车后市场发展的逐步崛起和竞争逐步激励，汽车零部件的系统化和模块化供应将成为将来市场的主要格局，特别是如今日益形成金字塔的发展结构，汽车整车系统供应商作为塔尖，汽车零部件供应商为塔底，而汽车生产经营过程中的模块化销售是金字塔塔身，根据市场竞争及销售利润的基本构成分配比例可以看出，汽车零部件供应商及其销售在整个汽车产业链中属于相对末位，即塔底，不仅相对利润过低，而且存在生存困境和竞争压力较大，从这一点上说，汽车零部件生产商及其对应产业往往迫切需要拓展业务。向模块供应商或系统供应商进行竞争产业链合作，并最终获得产业链节点平台升级革新，是发展的一种主要趋势；也可以在此过程中走专业化道路，形成零部件领域和该行业的技术或品牌

零部件产业升级，从而在普遍竞争中蜕变升级。

2 汽车零部件开发项目管理方法研究

2.1 汽车零部件开发项目管理的特点

目前我国汽车零部件的产品开发前期策划相对不足，从而导致后期更改繁多，进而造成批量生产时不少失误，给零部件厂商造成不利影响。对于汽车零部件制造业而言，其产品项目开发不仅具有范围较广、涉及步骤环节较多、耗费大且开发周期短等管理方面特点，还具有因多元需求导致的市场导向化差异、特别是是在汽车零部件对于其功能、性能和空间上的不同要求。随着汽车价值规范要求的增强，而形成的包含机械、空气动力学和结构力学及电工学和美学等学科在内的复杂工艺专业性，并且将其融入汽车整车制造的零部件质控环节中，以及由此形成的各部门通力合作的专业化项目团队甚至跨企业和跨国的协作机制；面临高度竞争和高投入及涉及市场调查与研发投入见平衡收效的输出风险；项目团队的项目研发能力主导的研发经验及速度和成效等相较于国外落后等特点。

2.2 iso/ts16949 标准概述

对于汽车零部件企业来说，产品开发永远是销售和利润的源泉。在汽车零部件开发的准备过程和具体运作中，项目管理方法发挥着越来越重要的作用。对汽车零部件开发的项目管理主要从汽车零部件开发的流程、组织以及开发的方法的角度来进行。但是，由于汽车零部件企业要遵照 iso/ts16949 质量体系的要求进行产品开发，汽车零部件开发项目管理与一般产品开发的项目管理有所不

同，在项目管理的过程中需要体现 iso/ts16949 质量体系的要求。

2.3 并行化的产品开发模式

并行工程与传统生产方式之间的本质区别在于它把产品开发过

程中的各个活动视为统一的整体，从全局优化的角度出发，对该过程整体进行管理和控制。概括起来主要有以下几点：

①并行产品开发过程是建立在以计算机软硬件为支持的信息共享基础上的。产品开发过程包括整个产品全生命周期内与产品(增值)相关的技术、活动以及对应的数据和信息。它要求同时进行产品设计和下游的过程设计，而不是同时或交叉进行设计和制造，只是强调在产品正式生产开始前就完成所有的设计工作，而不是“边设计，边制造”。

②并行产品开发过程以 teamwork 团队为工作和组织方式，即多学科综合产品开发队伍的组织和实施。它强调在管理中发挥人的作用，实质上是合作、协同的过程，人相互合作和协调是最重要的，是转变原有的管理机制，简化各种过程，注重整体利益的关键因素。

③产品开发过程在反映产品结构相关信息的同时，也反映了产品开发活动中信息的流动和增值关系，即信息的动态变化。

④产品开发过程在实施过程中要满足企业的各种组织、资源和逻辑制约关系，并反映它们之间的相互作用。

并行工程作为实现产品高质量、低成本、上市快和满足用户需求的先进制造技术，它基于传统的 cad、capp 和 cam 技术，采用先进的 pdm 作为支撑平台（如图2所示），通过组建多学科的团队和

设计流程重组，从根本上改变传统的产品设计模式。在并行工程产品开发模式下，产品开发是由分别属于不同部门的多学科小组完成的，多学科小组内部各组成人员之间存在着大量相互依赖的关系，并行工程的不同应用软件之间也存在大量的数据共享以及应用活

动逻辑之间的约束。

图2：并行产品开发支持环境和技术

3 汽车零部件项目管理的策略

3.1流程规范化

（1）企业首先必须科学的、理性地制定一个详细的、可操作性的、可实行的、切合实际的流程，用来指导企业的每个部门、每个岗位做什么事情、如何做。美国trw公司的gdpim开发流程就有200多条内容，比传统的apqp更加细化,内容更全面,详细地规定了每一步、每一个阶段该做什么事情、由谁来完成,而且每完成一项任务必须有文档输出来支撑,真正做到有“法”可依、有据可查。同时企业必须看到自己的不足之处,病痛的根源在哪里,因此企业结

合自身实际开发的科学项目管理流程是做好项目开发的第一步。（2）如果企业自己无法编制出合适的流程，可以“借脑”“借脑”顾名思义就是借用外脑来开发新产品。科学技术的迅猛发展，客观上要求企业的新产品开发要以高科技为依托，加大新产品的科技含量。因此企业可以全力以赴寻找一些大专院校、科研单位来帮自己设计。通过技术引进和技术合作,借脑开发项目管理模式，培植新优势，这样不仅可以提高企业开发新产品的科技含量和成功率,

而且还可以树立企业的新形象，提升企业的竞争力,避免摸着石头过河产生的高风险和不确定性。

3.2 工艺与技术融合，齐头并进化

工艺与产品本来是不可分隔的孪生兄弟，而在某些时候工艺比产品开发本身更为重要。有了好的产品，必须要有与之匹配的制造工艺。现在有些企业将工艺与产品开发分离开来管理，工作细化当然好，但若造成串联式的脱节则会严重影响产品开发。在这种情况下，项目管理的同步工程就显得格外重要。

3.3 人才专业化

人力资源的重要性不言而喻，尤其是项目经理，作为实现企业目标的牵头人，必须具备良好的职业道德；具有扎实的理论基础知识和丰富的项目管理经验；系统思考能力；决策、计划、控制、组织、协调、激励、人际交往等管理能力，同时系统的培训和资格证书已经成为合格项目经理的必备条件。当然各个项目组成员必须固定,在其岗位上具有独当一面的能力，只有各个成员专业化,项目才能事半功倍地完成。

3.4效率最优化

实施项目管理，最终目的就是实现利益最大化、效率最优化、资源合理化，因此，项目经理需要将各个过程中的人力资源、设备资源、资金资源合理分配、统筹优化，争取花最少的钱，最短的时间，取得最好的回报。

参考文献：