管理案例分析形考册1--4作业答案

作业一一、判断题×√√××√×√√×二、单选题 B C A B D三、多选题ACD ABC ABCD ABC BCD四、简答题1、（1）帮助学生建立知识体系，深化课堂理论教学；（2）增强学生对专业知识的理解，加速知识向技能转化（3）具有启发式教学特点有助于提高教学质量，（4）培养学生分析解决问题的能力，提高决策水平（5）提高学生处理人际关系的能力，与人和谐相处（6）开发学生的职能和创造力，增强学生兴趣。

2、（1）确定案例分析的基本角度；（2）关键问题的确定；（3）找出隐含的问题，真正把握案例的实质和重点（4）明确分析系统的主次。

3、（1）目的和用途（2）要解决的主要问题和决策层次（3）案例的类型（4）案例的难度（5）案例的篇幅（6）案例写作的时间进度安排。

五、应用题1、企业经营战略2、排序为1、5、4、2、3、8、7、63、案例分析（1）对于燕京茶饮料所面临的机会与威胁，哪一个更大些？茶饮料的技术要求相对较低，燕京的主要优势在于具有一定的品牌知名度，但茶饮料行业的竞争对手较多。

此外，按照战略管理专家波特的行业竞争理论，行业价格、成本和企业竞争力主要由潜在进入者、替代品、买方、卖方议价能力和现有竞争者这五种竞争因素的集合力所决定的，就现有竞争者来说，康师傅与统一的竞争能力较强，对燕京的威胁最大；就议价能力来说，现有茶饮巨头与供应商讨价还价的能力并不比燕京弱，可见，燕京受到的威胁比较大。

（2）燕京能否在茶饮料市场完全克隆啤酒市场的发展模式？不能。

因为啤酒销售网络与茶饮料的销售网络还有区别，两者的营销渠道存在着很大的差异，茶饮料主要走即饮渠道，而啤酒主要走餐饮和家庭消费渠道。

如何将啤酒领域形成的竞争优势有效地转移到茶饮市场，是燕京啤酒目前有待解决的关键课题。

（3）燕京在茶饮料市场应采用哪些发展策略？燕京在茶饮料市场应用如下策略：?利用自身的管理优势和资金的优势，以相对低价进入茶饮料市场，逐渐扩大生产能力。

?可利用现有的销售网络来完善茶饮料的销售服务网络，但切记不可照搬。

?燕京已经成为啤酒业的巨头之一，而茶饮料才刚起步，恰当地在啤酒与茶饮料之间分配资源，进行战略整合，包括战略的协同、渠道的整合。

作业二一、判断题√×√×√×√√××二、单选题 B A C A A三、多选题BCD BCD ACD ABD BCD四、简答题（一）企业组织结构的形式主要有哪几种？各有何特点？答：1.直线型组织结构职权从组织上层“流向”组织基层。

上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。

2.职能型组织结构其特点是采用按职能分工实行专业化的管理，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。

3.直线一职能型组织结构。

其特点是吸收了上述2种结构的优点，设置2套系统，一套是直线指挥系统，另一套是参谋系统。

4.分部制组织结构其特点是在高层管理者之下，按地区或特征设置若干分部，实行“集中政策，分散经营”的集中领导下的分权管理。

5.矩阵制组织形式，是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，具有高度的弹性。

（二）为什么说联想对IBM全球个人电脑业务的并购对联想的国际化产生了巨大的推动作用？答：在03年之前，IBM已经成为全球性知名的IT公司，而联想只是在中国小有名气，03年联想并购IBM个人电脑，并可使用IBM商标三年！可以说联想借助IBM这个牌子让欧美国家认识了联想，也使联想走出了中国市场走向世界！这也是很多国内企业走的路程，像吉利收购沃尔沃。

其次就是在联想技术还不成熟的时刻，收购了IBM个人PC，可以学习很多这方面技术。

通过收购IBM个人PC，联想进入了PC销量的前三甲！（三）简述企业决策过程的主要步骤（详见教材84-85页）：答：1.识别问题；2.确定决策目标；3.拟定可行方案；4.分析评价方案；5.选择方案；6.实施方案；7.跟踪检查。

应用题分析邮政局徐局长是一个怎样的领导者？邮政局徐明有较强的专业素养，并善于听取下属意见，具有一定的亲和力，管理方式民主。

在其目标管理及强化市场销售措施下，邮政局顺利扭亏为营。

总体上徐明年富力强，富有领导能力。

但是在民主管理的同时，作为领导应有自己的判断力和决策能力。

徐局长面临的境地应证了情境领导理论和菲德勒模型对领导维度的划分相同，但考虑的情境不同，他们将下属的成熟度（个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度）设定为情境，并根据下属的成熟度界定出四种有效的管理方式：在员工非常成熟的情况下，采取授权的领导方式比较有效:在员工比较成熟的情况下，采用参与的领导方式比较有效；在员工不大成熟的情况下，采取推销的领导方式比较有效；在员工不成熟的情况下，采取指示的领导方式比较有效。

本案例中徐局长的部下都属于不大成熟的那种员工，他应该采用推销的领导方式。

作业三案例分析题：一、请结合吉利汽车的品牌建设案例，谈谈进行品牌再定位需要具备的条件以及需要考虑的因素。

答：历史已经证明，汽车所具有的技术以及其他外在优势是何其短暂，随着后来者与先行者在制造技能差距上的缩小，汽车本质上的差别最终将体现于挂在车头上的那个LOGO上，即“品牌”。

作为国产自主品牌中的先行者，吉利汽车一路走来并不是一帆风顺的，面对国内新一轮汽车行业的发展，必须开始审视自身的品牌定位。

首先要考虑以下因素：1、市场整体环境；这其中关注竞争对手的定位以及市场渠道的特点。

2、品牌自身特点；这主要是指品牌本身所处的市场地位和目前定位。

3、企业自身资源；这主要是指，可以和品牌定位所配合的企业资源。

4、定位选择的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能够被充分认可。

5、品牌执行能力；定位确定之后，是否能够有力的执行。

确定了重新定位的必要性以后，必须对目前的状况进行形势评估，评估的依据来源于对市场的调查，调查内容主要包括对品牌的认知和评价、选择产品时的影响元素及其序列、对产品的心理价位、认知产品渠道及其重要性排序、对同类产品的认知和评价等，并根据调研的结果对现有形势作出总体评估。

二、分析华为公司的狼性文化的优缺点，这种核心文化理念与中华民族大文化背景有怎样的联系？答：华为公司“狼性文化”的优点：企业除了可以利用狼性文化应对外部环境的激烈竞争压力外，狼性文化对企业内部管理也有重要作用。

其缺点是：极易造成企业及员工在文化上的迷失。

在与市场竞争对手的拼杀中，置对方于死地将是惟一目的，即使一方获胜，也会因失血过多元气大伤，形成“双输”的结果；在企业的内部管理中，由于人性的缺失，很容易形成强硬的刚性文化，员工与老板之间以及员工与员工之间将以“性恶论”为原则，互相提防、互相猜忌，毫无信任感，必然产生巨大的内耗。

中华民族是一个奋发向上，同时又是一个善于不断吸取其他民族、国家先进文化，勇于创新的一个民族。

在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。

它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！三、分析员工可能迟到的几种原因，在此基础上提出你的观点，是否赞同外籍员工邓飞克的解决办法？答：员工迟到有两种可能：一是客观原因导致他们意外迟到，如家庭突发事故，路上交通事故导致的交通堵塞等突发事件导致的迟到，并能提供证明的，可以谅解。

但是如果因为购物排队、路上一般情况的交通拥挤等原因导致的迟到，不可以谅解，交通拥挤等情况是常见原因，作为员工应该有预见性，自己提前安排好事件。

二是故意迟到。

故意迟到不可谅解，邓飞克的5次迟到解聘的方案并一定适合。

一是5次迟到的时间范围，一年内还是一个月内。

二是迟到可能有主客观原因，要具体分析，并不能一概而论。

上司坚持诚信原则，契约精神，作为商业信誉及社会责任，最终是为最大限度地维护公司的利益；但首先强调的是对人的尊重和对员工利益的最大维护，这种“舍”是人的素养，是管理者的远见与智慧；企业这样做了就自然成为一种企业文化，在这个文化氛围下，员工逐渐习惯和认同诚信原则，契约精神，并以此回报企业、回报顾客。

作业四分析教材第十二章案例作业：一个工人的富士康八年。

一、答：富士康管理的突出特点如下：1.半军事化管理，管理方法粗暴，讲究流程化、专业化和标准化。

2、层级分明的晋升制度，直线式管理方式3、处罚为主导激励方式。

富士康整体的管理以经济人假设为依据，注重控制和惩罚，缺乏对员工社会性需求的关注，缺乏员工个人发展的职业规划和培训，没有把企业的发展与员工的发展结合起来。

二、我会选择跳槽。

一是富士康法定工作时间工资偏低。

虽然富士康薪资没有违反当地劳动法规，但是，这完全与自已这个世界五百强企业的高大形象形成巨大的反差，员工如果不靠加班，工资在深圳这个高消费的大城市里还不够养活自已。

二是员工缺乏归属感。

居高不下的人员流失率，造成人力严重不足，导致生产线上的人均劳动强度比以前增大。

大部分离职员工表示，在富士康工作感觉就象是一台机器，企业缺乏凝聚力。

三是富士康的晋升方式和个人的成长空间有限。

富士康有很严密员工等级升迁制度，升迁难度又很高，小陈做了8年才升到师级，自身职业生涯受到严重束缚。

三、答：富士康企业的未来发展需要解决一下几个问题：1、（一个制造业企业）人才非本土化问题。

富士康在人事任用上的一个死结就是人才非本土化，竟没有一个大陆籍经理，在富士康工作10年以上的大学生和精英比比皆是。

2、薪酬激励机制应适时适世而生。

富士康应改革绩效奖的发放方式和评价标准。

大陆籍员工改年度发放为季度发放，或每月发放，因为对一群低素质低工资的员工来说，1年1次的奖励太过于遥远。

发放标准是员工的工作勤勉和出勤记录，而不是公司效益。

3、整合臃肿的组织架构，去官僚主义。

富士康层级多而森严，组织架构之臃肿，已严重侵蚀成本，并降低效率。

4、制度程序缺失。

部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或推委；措施易变。

这在郭台铭独掌大旗下是高效的，但郭不可能百年永在，也不可能面面俱到。

5、品牌、企业文化与认同危机。

富士康是一个视员工如机器的企业，所以他的执行力很高，但抱怨率也很高，高到连自己的基层员工也不认可。