某人力资源咨询公司岗位评价培训加维度培训
多维度岗位评价如何实现全面评估
多维度岗位评价如何实现全面评估在当今复杂多变的职场环境中，对岗位进行准确、全面的评价至关重要。
多维度岗位评价作为一种科学有效的方法，能够帮助企业和组织更好地理解各个岗位的价值和重要性，为人力资源管理决策提供有力支持。
那么，如何实现多维度岗位评价的全面评估呢？首先，我们需要明确什么是多维度岗位评价。
简单来说，它是从多个不同的角度对岗位进行考量和评估，这些维度通常包括工作内容、工作难度、工作责任、工作环境、所需技能和知识、绩效要求等等。
与传统的单一维度评价相比，多维度评价能够更全面、更细致地反映岗位的特点和要求。
为了实现全面评估，第一步是确定合理的评价维度。
这需要对企业的战略目标、组织架构、业务流程等有深入的理解。
例如，如果企业注重创新，那么在评价维度中就应该突出对创新能力的考量；如果企业强调客户服务，那么与客户沟通和服务相关的能力就应成为重要的评价指标。
同时，还应该根据不同岗位的性质和特点，有针对性地调整和细化评价维度。
比如，对于管理岗位，领导力、决策能力等可能是关键维度；对于技术岗位，专业技能和解决问题的能力则更为重要。
确定好评价维度后，接下来就是制定明确、具体、可衡量的评价标准。
这是确保评价公正性和客观性的关键。
以工作难度为例，不能仅仅用“高”“中”“低”这样模糊的表述，而应该详细描述什么样的工作任务属于高难度，什么样的属于中难度，以及如何判断工作难度的高低。
比如，涉及复杂的技术问题、需要协调多个部门或者在高压环境下完成的任务可以被视为高难度工作。
在制定评价标准时，还需要充分考虑行业特点和市场行情。
通过对同行业类似岗位的调研和分析，了解其他企业对相关岗位的评价标准和要求，从而使自己的评价体系更加合理、具有竞争力。
同时，要定期对评价标准进行审查和更新，以适应企业内外部环境的变化。
收集评价数据是实现全面评估的重要环节。
可以通过多种渠道获取数据，如员工自评、上级评价、同事评价、客户评价等。
员工自评能够让员工对自己的工作有一个自我认知和总结；上级评价则基于对员工工作表现的直接观察和指导；同事评价可以从合作的角度提供不同的视角；客户评价则反映了岗位在外部服务中的表现。
人力资源方案案例-岗位评价：28因素法岗位评价过程
28因素法岗位评价过程28因素法岗位评价过程如图3-2所示。
28因素法岗位评价主要包括准备阶段、培训阶段、试打分阶段和评价阶段4个阶段。
1. 准备阶段28因素法岗位评价准备阶段工作主要有：〔1〕清岗、列出岗位名称清单根据各种岗位评价方法特点及适用范围，确定公司需要28因素法进行岗位评价的岗位清单。
〔2〕完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书，对岗位工作内容、工作职责、工作权限及任职资格等方面进行修改、完善。
图3-2 28因素法岗位评价过程〔3〕评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组，岗位评价操作组由主持人、工作人员和后勤人员组成。
1) 主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正、客观、对岗位评价工作十分了解的主持人。
主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书、宣布打分结果、组织专家讨论评价结果是否合理、组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决。
主持人不参与打分。
岗位评价主持人最好由公司外部人员担任，比方咨询公司参谋或其他单位人力资源负责人。
值得注意的是，不能由公司高层管理人员担任主持人，以免高层权威影响专家打分的独立性。
2) 工作人员工作人员负责协助主持人、专家组成员工作，负责及时进行数据统计，及时统计出各岗位评分结果，包括均值、方差、离散分布等。
3) 后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作，包括原始数据的录入、表单的复印、收发等。
4) 专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素，客观地对所有岗位的有关因素进行评分。
专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求；专家组成员应该对公司的经营运作有非常清楚的了解和理解，同时能客观、公正地看待各部门之间的利益关系。
在公司内部专家缺乏的情况下，可以聘请同行业其他单位有关专家。
专家组成员一般为9～15人。
人数过多会使数据统计处理工作量太大，人数太少会导致统计结果不可靠。
2. 培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配、对专家组成员进行岗位评价培训、与专家组成员讨论选择确定标杆岗位、对操作人员进行培训等。
第三章-人力资源管理的基础——职位分析与职位评价
第三章人力资源管理的基础——职位分析与职位评价1。
什么是职位分析？2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用?3。
如何构建目标导向的职位分析系统？4。
常见的职位分析方法有哪些？5。
如何编写职位说明书?6.什么是职位评价？7。
职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用如何?8。
如何构建战略导向的职务评价方法？9.常见的职位评价方法有哪些？1.什么是职位分析?职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种运用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。
补充：职责:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加行动的目标来加以表达。
例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。
职位：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的.2。
职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用？职位分析的主要成果是形成职位说明书和职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考数据.后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为组织有效性的诊断提供依据。
（1)职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具体有十分重要的意义，具体表现在：A．实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织整体创造价值,如何支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地. B．明确职位边界：通过职位分析可以明确界定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，从而尽可能地避免由于职位边界不清导致的推卸责任，并防止职位之间的职责真空,使组织的每一项工作都得以落实；C．提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色和权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因导致的流程不畅、效率低下等现象D．实现权限对等：可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力分配体系，从而在职位层面上实现权责一致；E．强化职业化管理：在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作基本规范，从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
2022年-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库综合试卷A卷附答案
2022年-2023年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师题库综合试卷A卷附答案单选题（共50题）1、（）是一种岗位评价方法，适合于生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。
A.因素比较法B.排列法C.关键事件法D.评分法【答案】 D2、()是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试，以检测其结果之间的一致性。
A.内在一致性系数B.稳定系数C.外在一致性系数D.等值系数【答案】 D3、下列有关培训考核制度的说法错误的是（）。
A.目的是在于检验培训的最终成果B.为培训奖惩制度的确立提供依据C.是规范培训人员行为的重要途径D.抽样选择员工进行培训考核评估【答案】 D4、( )的立法宗旨在于确保劳动者的休息休假权的实现。
A.最长劳动时间标准B.基本劳动时间标准C.最低社会保障D.最低工资标准【答案】 A5、用人单位未按规定提出工伤认定申请的，工伤职工或者其近亲属、工会组织在事故伤害发生之日或者被诊断、鉴定为职业病之日起（）内，可以直接向用人单位所在地统筹地区社会保险行政部门提出工伤认定申请。
A.6个月B.1年C.18个月D.20个月【答案】 B6、人才交流中心的特点，不包括（）A.一般建有人才资料库B.针对性强C.适于热门人才招聘D.费用低廉【答案】 C7、培训需求分析作为（）活动的首要环节，具有很强的指导性。
A.现代培训B.员工培训C.岗位培训D.转岗培训【答案】 A8、你的一位朋友表示要向你提出在他看来十分中肯的批评意见，你刚刚听他说了几句话，就知道他是把事情搞错了，你会（）。
A.打断他的话，并耐心告诉他事情的本来面目B.警告这位朋友，下次再发生这样的事情，自己就不再把他当朋友C.听他说完话，再把自己所了解的情况讲给他听D.当即告诉这位朋友，批评人要讲事实依据【答案】 C9、集体协商准备时，首席代表不得由（）代理。
A.咨询公司人员B.非本单位人员C.法律事务所人员D.行业单位人员【答案】 B10、团队的有效性要素构成不包括( )。
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师基础试题库和答案要点
2023年企业人力资源管理师之二级人力资源管理师基础试题库和答案要点单选题（共60题）1、（）将薪酬计划和培训计划结合在一起。
A.年薪制B.技能薪酬制C.绩效薪酬制D.岗位薪酬制【答案】 B2、管理技能培训开发的目的不包括（）A.示范作用B.角色转换的需要C.现代经营管理方式的要求D.职业生涯的需要【答案】 D3、采用（）所获得的考评结果可用于决定一些非激励性的工资待遇。
A.平均标准B.先进标准C.基本标准D.落后标准【答案】 C4、()的目的是确定各个岗位的价值，并建立起岗位间的相对价值关系。
A.岗位分析B.岗位评价C.薪酬调查D.岗位分类【答案】 B5、有些企业由于生产过程具有高度的连续性，所以整个企业生产经营活动的整体性很强，这类企业比较适合( )A.矩阵制B.模拟分权制C.流程型D.多维立体组织【答案】 B6、领导者的主要任务是提供必要的支持以帮助下属达到他们的目标，并确保他们的目标与群体和组织的目标相互配合、协调一致，这是( )的主要观点。
A.领导者参与模型B.情境领导理论C.路径-目标理论D.费德勒的权变模型【答案】 C7、劳动定额的对象是劳动者的（）。
A.劳动生产率C.实际工作量D.计划工作量【答案】 B8、没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法是( )A.名称量表B.等级量表C.等距量表D.比率量表【答案】 C9、薪酬满意度是员工对自己所获薪酬进行评价而产生的（）。
A.期货满足程度B.客观比较结果C.实际感受程度D.主观心理感受【答案】 D10、某主管总是给自己的助手打高分,给其他人员打低分,这属于测评的( )A.首因效应B.近因效应C.感情效应D.晕轮效应11、（）是人通过自己的社会性的生命活动，形成或获得的全部属性的综合，亦即现实生活中的人所具有的全部规定性。
A.人的本性B.人的社会属性C.人的特征D.人的自然属性【答案】 A12、某企业属于新兴行业，宜采用（）的方式进行薪酬调查。
【人岗匹配】人岗匹配案例及分析——华恒智信咨询
【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询【⼈岗匹配】⼈岗匹配案例及分析——华恒智信咨询引⾔：⼈才是企业的核⼼竞争⼒，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，企业⽋缺科学合理的能⼒素质模型，出现了⼈岗不匹配的现象。
那么，⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才，实现⼈岗匹配呢？此时，通过搭建能⼒素质模型来对员⼯进⾏科学评价就显得尤为重要。
科学合理的能⼒素质模型可以公平、公正的评价⼈员，对⼈员选拔、⼈岗匹配等起到真正的指导作⽤。
由此可见，搭建科学合理的能⼒素质模型是企业选拔优秀⼈才，实现⼈岗匹配的重要环节。
本⽂是⼈⼒资源专家——华恒智信为某电⼦元器件⾏业搭建能⼒素质模型实现员⼯⼈岗匹配的项⽬纪实。
【客户⾏业】电⼦元器件⾏业【问题类型】⼈岗匹配【客户背景】深圳某科技股份有限公司成⽴于1995年，是⼀家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、⽣产、销售的⾼新技术企业。
公司主要产品包括开关电源适配器、动⼒电池充电器、⾳响电源、LED照明电源等产品。
产品⼴泛使⽤于LED液晶显⽰器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。
在技术和⼯艺上，紧跟国际⾏业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多⼈的研发队伍，员⼯总⼈数达2300⼈。
凭借优秀的研发队伍和较⾼的管理⽔平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在⾏业中处于领先地位。
优秀的技术⼈才和管理⼈才对企业的发展⾮常重要，但是⽤什么标准来选拔能胜任岗位的优秀⼈才呢？这⼀直是该企业的管理难题。
因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀⼈才，促进企业进⼀步发展。
【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加⼤了对优秀⼈才的选拔和培养⼒度，但是，在⼈才选拔或⼈员晋升等⼯作的开展过程中，公司⼀直⽋缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选⼈员的主观评价，⼈岗不匹配的现象也⽐较常见。
2024年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师通关题库(附答案)
2024年企业人力资源管理师之三级人力资源管理师通关题库(附答案)单选题（共45题）1、下列选项中属于薪酬货币形式的间接形式的是()。
A.社会保险B.绩效工资C.荣誉称号D.基本工资【答案】 A2、（）是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。
A.可靠系数B.等值系数C.内在一致性系数D.稳定系数【答案】 B3、小王和小张两人平时总闹矛盾，不仅影响到了工作，而且也损害了公司的形象。
如果你是小王和小张的上司，你会（）。
A.把小王和小张两人的所有缺点罗列出来，痛加批评B.把小王和小张两人的优点找出来，都给予表扬C.要小王和小张两人同时分别找自己的优点和对方的缺点D.要小王和小张两人同时分别找出自己的缺点【答案】 D4、（）是指评估学员对课程的满意程度。
A.反应评估B.学习评估C.行为评估D.结果评估【答案】 A5、以下关于用人单位内部劳动规则的说法错误的是（）。
A.以正式文件的形式公布B.用人单位可不考虑职工的意见C.内容不合法的不具有法律效力D.其制定程序是先职工参与后正式公布【答案】 B6、（）具有省时的特点，能尽快检查出某种测试方法效度。
A.预测效度B.费用效度C.内容效度D.同测效度【答案】 D7、（）评估是招聘过程必不可少的一个环节。
A.招聘预算B.招聘成本管理C.招聘费用D.招聘成本效益【答案】 D8、最终的考评结果不会反馈给员工个人的绩效考评方法是()A.行为观察法B.强迫选择法C.目标管理法D.成绩记录法【答案】 B9、(2015年11月)以下关于集体合同的表述，不正确的是（）。
A.集体合同的法律效力等同于劳动合同B.集体合同不可以由劳动者个人与企业签订C.现实劳动关系的存在是集体合同存在的基础D.集体合同经劳动行政部门审核后才具有法律效力【答案】 A10、场地拓展训练的特点不包括（）。
A.有限的空间，无限的可能B.简便，容易实施C.提供了真实的情境模拟体验D.锻炼无形的思维【答案】 C11、(2015年11月)在岗位评价中，（）要素评价的是岗位的劳动卫生状况。
岗位价值评估7维度16因素
岗位价值评估7维度16因素全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着社会的不断发展，人们对于岗位价值评估的需求也越来越高。
岗位价值评估是指通过一系列维度和因素来评价一个岗位在组织中的重要性和贡献度。
在现代企业管理中，岗位价值评估已经成为了一项重要的工具，可以帮助企业更好地管理人才，优化岗位设置，提高员工的工作效率和工作满意度。
根据专家的研究和实践经验，岗位价值评估可以从7个维度和16个因素来进行评估，这些因素包括：工作内容、工作责任、工作环境、工作条件、薪酬福利、晋升机会和学习发展。
下面就让我们一起来了解一下这些维度和因素吧。
一、工作内容工作内容是评价一个岗位价值的重要维度之一。
工作内容主要体现了一个岗位的工作任务、工作职责、工作目标等。
一般而言，如果一个岗位的工作内容复杂、多样，需要较高的专业知识和技能，那么这个岗位的价值就会更高。
工作内容是否具有挑战性、创新性，是否能够为组织带来价值，也是评估岗位价值的重要因素。
二、工作责任工作责任是评价一个岗位价值的另一个重要维度。
工作责任主要体现了一个岗位所承担的责任和义务。
一个岗位的责任越大，所承担的风险和压力就会越高，因此这个岗位的价值也会相对较高。
工作责任还包括了对其他员工和组织所承担的监督、协调、管理等职责，这也会影响岗位的价值。
三、工作环境工作环境是评价一个岗位价值的第三个重要维度。
工作环境主要包括了一个岗位所处的工作环境和氛围。
一个舒适、和谐的工作环境可以有利于员工的工作效率和工作质量，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高岗位的价值。
相反，一个恶劣的工作环境会降低员工的工作积极性和工作质量，影响岗位的价值。
五、薪酬福利薪酬福利是评价一个岗位价值的第五个重要维度。
薪酬福利主要包括了一个岗位的薪酬水平、福利待遇和奖励机制。
薪酬水平可以反映一个岗位在组织中的地位和价值，高薪酬的岗位一般意味着比较高的价值。
福利待遇和奖励机制则可以激励员工努力工作，提高岗位的价值。
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。
随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。
在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。
建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。
探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。
弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。
需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。
改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。
如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。
A公司薪酬制度改革步骤浅析
A公司薪酬制度改革步骤浅析发表时间：2009-11-20T15:03:25.497Z 来源：《企业技术开发》2009年第8期供稿作者：贾敬芬（河北省送变电公司，河北 050011 石家庄）[导读] 得益于国家电力事业的高速发展，A公司是近五年的的取得了不错的业绩。
作者简介：贾敬芬（1975-），女，河北晋州人，大学本科，经济师，主要研究方向：人力资源薪酬管理。
摘要：得益于国家电力事业的高速发展，A公司是近五年的的取得了不错的业绩。
但公司在人员管理、资源配置等方面也出现了比较严重的问题，尤其是薪酬制度的不合理，严重制约的A公司的发展。
A公司在借助咨询公司对企业薪酬制度进行改革后，取得了不错的效果。
关键词：薪酬；改革；幅宽中图分类号：F279.231公司背景A公司成立于2001年，位于某省会城市，是一家专门从事电力设备安装调试、相关软件开发的服务商。
其总部位于北京，A公司是其全资子公司，员工总数为80人。
2公司目前情况A公司成立8年多来，经历了从小到大，从无到有，从弱到强的艰难发展过程，随着国家电力事业的发展，公司迎来了高速发展的良好机遇，尤其是2005年至今，在新一任总经理的带领下，在公司全体员工的努力下，公司高速发展，年营业额连续增长50%以上，无论是行业影响力、企业规模、资产规模、人员总数都有大幅度提高。
但是，随着公司的快速发展，公司在人员管理、绩效考核、资源合理配置、薪酬制度等方面也出现了很多问题，尤其是薪酬制度的严重不合理大，大大制约的公司的长期发展，出现了核心人员流失较多，客户投诉上升，内部流程混乱等问题，薪酬改革势在必行。
在和公司人力资源部认真分析了公司情况后，总经理采纳人力资源部建议，借助外脑，请当地一家知名的咨询公司进入，对公司薪酬制度进行改革。
3改革的具体步骤针对A公司目前存在的诸多问题，公司人力资源部在公司总经理的领导下，咨询公司经过近一个月的前期深入调研，为公司设计了一套薪酬改革方案，具体步骤如下：3.1开展公司发展大讨论，创造良好舆论氛围首先，公司召开了主题为“公司发展建议月”活动，号召和鼓励大家针对公司当前的各种情况提出自己的建议和意见，对经公司采纳的合理化建议的员工，给予一定的奖励。
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世
国际常用的有海氏三因素八维度分析法和美世（Mercer）国际职位评估法。
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过“知能”、“解决问题”、“应负责任”这三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
人力资源培训效果评估手册
人力资源培训效果评估手册第1章培训效果评估基础 (4)1.1 培训效果评估的意义与目的 (4)1.1.1 明确培训成果：通过评估，了解培训活动的实际效果，判断培训目标是否实现，为改进培训内容和方法提供依据。
(4)1.1.2 提高培训投资回报率：评估结果有助于分析培训项目的成本效益，为企业决策者提供投资决策依据，从而提高培训投资回报率。
(4)1.1.3 促进员工发展：评估结果可以为员工提供反馈，帮助他们了解自身在培训过程中的表现，明确个人职业发展目标。
(4)1.1.4 优化培训体系：通过评估，发觉培训体系中的不足，推动培训体系的持续优化和改进。
(4)1.2 培训效果评估的流程与方法 (4)1.2.1 设计评估方案：根据培训目标和内容，制定评估方案，明确评估指标、方法和时间节点。
(4)1.2.2 数据收集：采用问卷调查、访谈、观察、测试等手段，收集培训过程中的各类数据。
(4)1.2.3 数据分析：对收集到的数据进行分析，包括描述性统计分析、相关性分析、回归分析等，以揭示培训效果与各项指标之间的关系。
(4)1.2.4 评估结果报告：将评估结果整理成报告，包括评估方法、过程、数据和结论等。
(4)1.2.5 评估结果应用：根据评估结果，对培训内容、方法和策略进行调整，以提高培训效果。
(5)1.2.6 评估方法： (5)第2章培训需求分析 (5)2.1 培训需求识别 (5)2.1.1 分析企业战略与业务目标 (5)2.1.2 调查员工现状 (5)2.1.3 分析差距 (5)2.1.4 确定培训需求 (5)2.2 培训需求评估方法 (5)2.2.1 问卷调查法 (6)2.2.2 访谈法 (6)2.2.3 观察法 (6)2.2.4 数据分析法 (6)2.3 培训需求分析报告撰写 (6)2.3.1 报告概述 (6)2.3.2 培训需求分析结果 (6)2.3.3 培训需求优先级排序 (6)2.3.4 培训建议 (6)2.3.5 附件 (6)第3章培训目标设定 (6)3.1 培训目标的重要性 (6)3.3 培训目标的分解与实施 (7)第4章培训方案设计 (8)4.1 培训内容的选择与编排 (8)4.1.1 选择培训内容的原则 (8)4.1.2 培训内容的编排 (8)4.2 培训方式与方法 (8)4.2.1 培训方式 (8)4.2.2 培训方法 (8)4.3 培训师资与教材的准备 (9)4.3.1 培训师资 (9)4.3.2 培训教材 (9)第5章培训效果评估指标体系 (9)5.1 培训效果评估指标的设计 (9)5.1.1 反应层指标 (9)5.1.2 学习层指标 (9)5.1.3 行为层指标 (10)5.1.4 结果层指标 (10)5.2 培训效果评估指标的应用 (10)5.2.1 制定评估计划 (10)5.2.2 收集评估数据 (10)5.2.3 数据分析 (10)5.2.4 评估结果反馈 (10)5.2.5 持续跟踪 (10)5.3 培训效果评估指标的优化 (11)5.3.1 定期更新评估指标 (11)5.3.2 优化评估方法 (11)5.3.3 增强评估人员能力 (11)5.3.4 加强数据管理和分析 (11)5.3.5 建立反馈机制 (11)第6章培训过程监控 (11)6.1 培训过程中的问题与对策 (11)6.1.1 培训过程中常见问题 (11)6.1.2 对策 (11)6.2 培训现场管理与质量控制 (12)6.2.1 培训现场管理 (12)6.2.2 质量控制 (12)6.3 培训进度与效果的跟踪 (12)6.3.1 培训进度跟踪 (12)6.3.2 培训效果跟踪 (12)第7章培训效果评估方法 (13)7.1 定性评估方法 (13)7.1.1 访谈法 (13)7.1.2 观察法 (13)7.2 定量评估方法 (13)7.2.1 问卷调查法 (13)7.2.2 测试法 (13)7.2.3 数据分析法 (13)7.3 综合评估方法 (13)7.3.1 指标体系法 (13)7.3.2 培训收益法 (13)7.3.3 360度评估法 (14)7.3.4 持续改进法 (14)第8章培训效果数据分析 (14)8.1 培训效果数据收集与整理 (14)8.1.1 数据收集 (14)8.1.2 数据整理 (14)8.2 培训效果数据分析方法 (14)8.2.1 描述性统计分析 (14)8.2.2 相关性分析 (14)8.2.3 回归分析 (15)8.2.4 因子分析 (15)8.3 培训效果数据可视化 (15)8.3.1 条形图 (15)8.3.2 饼图 (15)8.3.3 折线图 (15)8.3.4 散点图 (15)第9章培训效果反馈与应用 (15)9.1 培训效果反馈的意义与途径 (15)9.1.1 意义 (15)9.1.2 途径 (16)9.2 培训效果反馈的实施策略 (16)9.2.1 制定反馈计划 (16)9.2.2 设计反馈工具 (16)9.2.3 收集反馈信息 (16)9.2.4 分析反馈结果 (16)9.2.5 反馈沟通 (16)9.3 培训成果转化与应用 (16)9.3.1 转化策略 (16)9.3.2 应用途径 (17)9.3.3 跟踪与评估 (17)第10章培训效果持续改进 (17)10.1 培训效果改进策略 (17)10.1.1 分析培训反馈 (17)10.1.2 建立培训效果数据跟踪机制 (17)10.1.3 强化培训师资队伍建设 (17)10.1.4 创新培训模式 (17)10.2.1 培训内容更新 (17)10.2.2 培训方式调整 (18)10.2.3 培训时间安排 (18)10.2.4 培训资源整合 (18)10.3 培训效果评估总结与展望 (18)10.3.1 培训效果评估总结 (18)10.3.2 培训效果改进展望 (18)第1章培训效果评估基础1.1 培训效果评估的意义与目的培训效果评估作为人力资源管理的重要组成部分，对于提升企业培训质量、优化培训资源分配以及增强员工个人能力具有重要意义。
人力资源专业的员工培训评价
人力资源专业的员工培训评价员工培训对于企业的发展和员工的个人成长都具有重要意义。
作为人力资源专业的从业者，对于员工培训的评价不仅仅是反映培训效果，更是为了提升培训质量和效果，促进员工个人能力的提升，从而为企业的发展创造更大的价值。
本文将从不同角度探讨人力资源专业的员工培训评价。
一、培训前评估在员工培训开始之前，进行一次全面的培训需求评估是至关重要的。
这包括了对员工的职业技能、知识水平、工作经验和岗位需求等方面的评估。
通过评估，可以明确员工所需的培训内容和培训形式，以及培训的目标和预期成效。
培训前的评估可以帮助人力资源专业人员更有针对性地制定培训计划，确保培训的有效性和针对性。
二、培训过程评价培训过程的评价可以通过多种方式进行，比如培训课程的反馈问卷、观察员工的学习情况、实施小组讨论等。
评价的重点是培训的内容、培训师的授课能力、培训方式和教学资源等方面。
通过及时的培训过程评价，可以及时发现问题并加以改进，确保培训的顺利进行和有效性。
三、培训后评价培训结束后的评价是对整个培训效果的全面评估。
这可以通过培训后的反馈问卷、面试员工的培训成果、考核员工的工作表现等方式进行。
培训后评价的重点是培训的实际效果、员工的学习成果以及对工作的应用能力等方面。
通过培训后评价，可以了解培训效果是否达到了预期目标，并为进一步改进培训提供具体的参考。
四、多维度评价培训评价不仅仅局限于培训效果的评估，还应该综合考虑员工的满意度、学习成果和绩效改善等多个维度。
在评价过程中，可以结合员工的工作表现、团队合作能力、创新能力等进行综合评估，以更全面地了解员工培训的实际效果。
这种多维度的评价可以为企业提供更全面的数据支持，为培训计划的进一步优化提供参考。
五、持续改进培训评价不应该仅仅停留在对员工培训结果的评估上，更应该注重持续改进。
通过评价结果的分析和反馈，人力资源专业人员可以找到不足之处并进行改进。
例如，对于员工学习效果不佳的问题，可以加强培训教学方式和教学资源的改进；对于员工培训后应用能力不强的问题，可以加强培训实践环节等。
2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师过关检测试卷B卷附答案
2023年企业人力资源管理师之四级人力资源管理师过关检测试卷B卷附答案单选题（共30题）1、（）是根据某项工作的技术复杂程度及劳动繁重程度而划分的等级。
A.技术等级B.工作等级C.劳动定额D.计件单价【答案】 B2、强化职业责任是( )职业道德规范的具体要求。
A.团结协作B.诚实守信C.勤劳节俭D.爱岗敬业【答案】 D3、政府购买的具体项目有（）。
A.公共管理服务B.社会保险福利C.社会优抚D.社会救济【答案】 A4、小张在某企业正式工作已满一年，企业每月付给他3000元的工资，假设该企业所在地区的最低工资标准是3700元／月，按法律规定，小张可得到的赔偿金为( )元。
A.1680B.4200C.8400D.16800【答案】 C5、工作岗位评价结果有多种表现形式，但不包括()A.分值形式B.排序形式C.等级形式D.比例形式【答案】 D6、（）有权代表法人进行活动，是法人的权利能力和行为能力的行使者。
A.司法机关B.法人机关C.监督机关D.监察机关【答案】 B7、在亨利?明茨伯格提出的经理角色理论中，管理者的角色不包括( )A.决策类角色B.人际关系类角色C.信息类角色D.沟通协调类角色【答案】 D8、学徒的生活费用属于( )A.计时工资B.计件工资C.津贴和补贴D.特殊情况下支付的工资【答案】 A9、 ( )是当前我国调整劳动关系的主要依据。
A.宪法B.劳动法律C.国务院劳动行政法规D.劳动规章【答案】 C10、出勤率的计算公式是实际出勤工时／（）×100％。
A.法定工时B.制度工时C.制度缺勤工时D.全勤工时【答案】 B11、(2015年5月) ( )是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。
A.顺序法B.对比分析法C.综合分析法D.能级分析法【答案】 D12、(2018年5月)绩效管理制度草案提出后，应由（）和有关人员组成的工作小组在广泛征询各级主管和被考评人意见的基础上，对其进行深入的讨论和研究。
人力资源部培训考核评估制度
人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
通过对员工进行培训和考核评估，可以提高员工的技能和能力，促进其在工作中的发展和进步，同时也有助于企业实现自身发展目标。
本文将详细探讨人力资源部培训考核评估制度的重要性、内容和实施方法。
首先，人力资源部培训考核评估制度对于企业发展至关重要。
它可以帮助企业了解员工的实际水平，及时发现并纠正潜在问题。
通过全面的培训和考核评估，可以提高员工的工作效率和质量，增强员工的职业素质和综合竞争力。
同时，它也可以防止员工技能的流失，减少员工的流动率，增强企业的稳定性和竞争力。
其次，人力资源部培训考核评估制度应包含多个方面的内容。
首先是培训内容的确定。
根据企业的实际情况和发展需求，确定培训的目标和重点，制定相应的培训计划和课程安排。
其次是培训方式和方法的选择。
培训方式可以选择集中培训、分散培训或者在线培训等，培训方法可以选择讲座、讨论、案例分析、角色扮演等。
再次是考核评估的内容和标准。
根据培训的目标和要求，制定相应的考核评估内容和标准，以评估员工的学习效果和能力提升情况。
最后是管理措施和监督机制的建立。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，确保其有效实施。
此外，人力资源部培训考核评估制度的具体实施方法也需要注意。
首先是明确培训计划和目标。
在制定培训计划和目标时，要考虑企业的实际情况和发展需求，确保培训的目标明确、具体和可操作。
其次是选择合适的培训方式和方法。
根据培训的内容和对象，选择合适的培训方式和方法，提高培训的针对性和实效性。
再次是建立科学的考核评估体系和标准。
根据培训的目标和要求，建立科学的考核评估体系和标准，确保评估的公正性和客观性。
最后是加强管理和监督。
建立相应的管理流程和制度，明确培训考核的责任和权限，加强对培训考核的监督和管理，及时发现并纠正问题。
总之，人力资源部培训考核评估制度是企业中一项重要的管理工作。
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
美世国际职位评价法〔International Position Evaluation System，IPE系统〕目录[隐藏]• 1 什么是美世国际职位评价法？• 2 美世国际职位评价系统〔IPE〕的设计目的• 3 美世国际职位评价系统〔IPE〕必需的要素• 4 美世国际职位评价系统〔IPE〕评价体系的构成• 5 美世国际职位评价系统〔IPE〕要素剖析o 5.1 要素一影响▪ 5.1.1 维度一：组织规模▪ 5.1.2 维度二：影响层次▪ 5.1.3 维度三：贡献o 5.2 要素二沟通▪ 5.2.1 维度一：沟通性质▪ 5.2.2 维度二：沟通架构o 5.3 要素三创新▪ 5.3.1 维度一：创新要求▪ 5.3.2 维度二：创新的复杂性o 5.4 要素四知识▪ 5.4.1 维度一：知识要求▪ 5.4.2 维度二：团队角色▪ 5.4.3 维度三：运用宽度• 6 美世国际职位评价法的运用•7 IPE系统的评价原那么•8 IPE系统的评价步骤•9 IPE 系统的评分手册(第三版)o9.1 要素１：影响o9.2 要素2：沟通o9.3 要素3：创新o9.4 要素4：知识•10 相关条目[编辑]IPE系统〔International Position Evaluation System 〕是职位评价的新方法，也是国际上最通用的两套职位评价方法之一。
经过多位从事职位评价任务的资深专家的临时研发，它已由原来的基本方法开展成为如今易于运用的IPE 系统。
它包括了对各行业职位停止比拟的必要要素，并经过不时的改良以配合机构的需求。
IPE 系统实行四要素打分制。
这四个要素包括了不同职位要求的最决议性要素。
每一要素可再分红两至三方面，每一方面又有不同水平和比重之分。
评价进程十分复杂，只需为每一方面选择适当的水平，决议该水平相应的分数，然后把一切分数加起来便可。
职位〔岗位〕评价是经过〝要素提取〞并给予评分的职位价值测量工具。
人力资源培训师培训课件(PPT 68张)
–The perception that change is incompatible with the goals and interest of the organization 顾虑变革不符合组织的目标和利益
/songlianke
主讲人：宋联可
5D性格分析
• 了解人，是获取变革支持的第一步！
/songlianke 主讲人：宋联可
公司治理
• 公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执 行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结 构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东 、董事会、经理人员各自权力、责任和利益， 从而形成三者之间的关系。——吴敬琏（1994 ） • 公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营 管理和绩效进行监督和控制的一整套制度安排 。——林毅夫（1997） • 公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的 责任和权利分布，诸如董事会、经理层、股东 和其他利益相关者。
/songlianke 主讲人：宋联可
五类薪酬模式
• 基于 的薪酬模式是以员工的工作业绩为依据的，支付的主要 根据是工作效率或劳动成果。将员工的工作业绩与规定的标准业 绩相比较以确定该员工的薪酬水平。绩效工资制现以普遍应用于 大多数企业，适用于处于生产、管理或者销售的员工等。 • 优点：1）员工的收入与工作成果直接联系，从心里层面上让员工 感觉很公平，调动了员工的积极性，激励效果明显。2）员工的工 作目标更加清晰，能更好的形成与之相对应的组织战略。3）基于 绩效的薪酬模式在企业整体绩效下滑时，可以节省成本，根据市 场规定员工的薪酬。 • 不足：1）当企业需要团内合作时，员工为争取自己更好的个人绩 效，会造成团队内部成员的不良竞争，因此，在需要团队协作制 胜时，不应过分强调个人绩效对收入的作用。2）对大多数中国企 业来说，少有绩效系统是完善的，绩效薪酬模式不客观和准确， 从而降低了对员工的激励作用。 3）绩效薪酬模式中金钱对员工的 刺激作用大，长期使用后会对企业发展有不好的影响，在企业业 绩增长缓慢时，员工从企业拿不到很高的报酬，在企业困难时， 很难做到“共度难关”，而可能会选择离职或工作积极性极度下 降。
人力资源行业人才测评与培训方案
人力资源行业人才测评与培训方案第一章人才测评概述 (3)1.1 人才测评的定义与重要性 (3)1.1.1 人才测评的定义 (3)1.1.2 人才测评的重要性 (3)1.2 人才测评的方法与工具 (3)1.2.1 人才测评的方法 (3)1.2.2 人才测评的工具 (4)第二章人才测评流程设计 (4)2.1 测评流程的制定 (4)2.1.1 确定测评目的 (4)2.1.2 分析岗位要求 (4)2.1.3 选择测评工具和方法 (4)2.1.4 设计测评流程 (4)2.2 测评流程的实施与监控 (5)2.2.1 测评前的准备 (5)2.2.2 测评的实施 (5)2.2.3 测评过程的监控 (5)2.3 测评结果的分析与反馈 (5)2.3.1 数据整理与分析 (5)2.3.2 测评结果的反馈 (5)第三章员工招聘与选拔测评 (6)3.1 招聘选拔的原则与方法 (6)3.2 面试技巧与评估 (6)3.3 选拔测评工具的选择与应用 (7)第四章员工能力与潜力测评 (7)4.1 能力测评的理论与方法 (7)4.2 潜力测评的工具与技术 (8)4.3 测评结果的应用与提升 (8)第五章员工绩效测评 (9)5.1 绩效测评体系的设计 (9)5.2 绩效评估的方法与技巧 (9)5.3 绩效改进与激励策略 (10)第六章培训需求分析 (11)6.1 培训需求的识别与评估 (11)6.2 培训需求分析的方法与工具 (11)6.3 培训需求与人才发展的关系 (11)第七章培训计划制定与实施 (12)7.1 培训计划的制定 (12)7.1.1 需求分析 (12)7.1.2 确定培训目标 (12)7.1.3 设计培训课程 (12)7.2 培训资源的整合与配置 (12)7.2.1 师资队伍 (12)7.2.2 教材及辅助材料 (13)7.2.3 培训设施 (13)7.2.4 预算管理 (13)7.3 培训效果的评估与反馈 (13)7.3.1 培训过程监控 (13)7.3.2 学员满意度调查 (13)7.3.3 培训成果评估 (13)7.3.4 反馈与改进 (13)第八章培训方法与技巧 (13)8.1 知识传授类培训方法 (13)8.1.1 讲座法 (13)8.1.2 案例分析法 (13)8.1.3 自学法 (14)8.1.4 互动讨论法 (14)8.2 技能训练类培训方法 (14)8.2.1 模拟训练法 (14)8.2.2 实操训练法 (14)8.2.3 观摩学习法 (14)8.2.4 分组练习法 (14)8.3 软技能培训方法 (14)8.3.1 角色扮演法 (14)8.3.2 小组讨论法 (15)8.3.3 心理素质训练法 (15)8.3.4 情景模拟法 (15)第九章培训项目评估与管理 (15)9.1 培训项目评估的指标与方法 (15)9.1.1 评估指标： (15)9.1.2 评估方法： (15)9.2 培训项目管理的流程与要点 (16)9.2.1 项目启动： (16)9.2.2 项目实施： (16)9.2.3 项目评估： (16)9.3 培训项目的持续改进与优化 (16)9.3.1 定期评估： (16)9.3.2 收集反馈： (17)9.3.3 创新与尝试： (17)9.3.4 持续跟踪： (17)第十章人才测评与培训体系构建 (17)10.1 人才测评与培训体系的整合 (17)10.2 体系构建的原则与步骤 (17)10.2.1 构建原则 (17)10.3 体系运行的监控与优化 (18)10.3.1 监控内容 (18)10.3.2 优化措施 (18)第一章人才测评概述1.1 人才测评的定义与重要性1.1.1 人才测评的定义人才测评，是指通过科学、系统的手段和方法，对个体的能力、素质、性格、潜力等多方面进行综合评价的过程。
某集团管理模式和人力资源咨询项目绩效考核实务培训
负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件
执行组长：人力资源部部长 执行组长
负责组织安排各部门负责人为部门各岗位作绩效考核 （日常业务的执行）
组员：其它高级管理人员、 组员 部分业务和职能部门负责人
负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核 工作的开展
人力资源部：办事机构 人力资源部
普 通 员 工
考核小组 分管领导 本部门负责人 职能 本部门员工和其 系列 它部门若干员工 本部门负责人 项目经理 业务 系列 本部门员工和其 它部门若干员工 本部门负责人 行政主管
60% 100% 40% 100% 50% 50%
100%
100% 100% 30% 30% 40% 50% 50% 20% 20% 60% 50% 50%
新一轮 考核
制度修订
接受修订 建议/提出 方案
第14页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工） 公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工）
公司人力资源部 公司部门负责人 公司部门员工
填写《半月业绩 考核表》
审核、打分
反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
高 级 专 员 主 任 师 部 门 助 理 副 主 任 师 主 办 师 主 办
专 员
专 责
专 务
y = ax 2 + b 9 a= 2 30 − 1 9 b = 1− 2 30 − 1
办 事 员
勤 务
第27页
管理模式和人力资源项目—绩效考核实务培训
季度奖金的确定之二（勤务系列员工） 季度奖金的确定之二（勤务系列员工）
派出人员绩效考核
岗位价值评估方法(维度篇)
岗位价值评估的概念和目的•岗位价值评估又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
•岗位评估的目的是使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体贡献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性。
•我们的经验表明，有效的岗位评估应该是：–全面的–利于沟通的–体现行业特点的岗位价值评估的逻辑依据投入过程产出知识/技能职责解决问题选取岗位价值评估要素需要考虑的因素•能广泛地用于大多数岗位•易于分辩及评估•能被员工和领导双方接受•能清晰划定不同层次选择岗位价值评估要素需要考虑的因素•相互独立而不重叠上海人才八要素岗位价值评估方案介绍××％岗位影响××％岗位产出输出××％可选要素*××％决策力××％问题复杂度××％人际沟通过程××％管理技能××％专业知识与经验输入权重要素类别*说明：可选要素将依据公司与行业特征特别设计。
岗位价值评估要素设计说明：专业知识与经验举例说明•该要素衡量胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。
•知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。
•经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。
•本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
岗位价值评估要素设计说明：管理技能举例说明•该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。
•监控技能指通过与下属的直接交流，主持团队分工并给予工作的直接指导，以推动工作进程、解决相关问题的技能，通常包括任务分配、工作过程中的密切指导及工作完成后的审核等。
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11
11
11
科技信息部
16
16
14
机关各
项目部
18
20
18
部门
质量监督站
13
13
9
政工部（新闻
中心）
36
36
36
工会（信访办
）
20
20
19
安监局
38
38
31
合计
281
285
251
岗位梳理过程中，提炼出每个标准一线作业岗位“业务驱动量模型”，为岗位 定编管理提供客观依据。
此次岗位梳理提炼了标准一线岗位业务驱动量因素并编制业务驱动量模型，使标准一线岗位的定编 合理客观、有据可凭，也为日后人力资源管理的定编及时化、常态化提供可靠依据。
分组评价培训
某煤炭煤炭集团定岗定编与薪酬优化项目
（二零年十二月，内蒙古某煤炭，中国 ）
岗位梳理工作自8月8日集中组织培训开始启动，至目前基本结束。该项工作按 以下四个步骤，在各单位“过筛子”，通过三次研讨，基本梳理出各单位较为 规范的岗位设置。
第一步：确定梳理岗位
8月9-11日，项目组与各家单位分批次逐一进 行现有岗位设置的初步优化工作； 跟据相关标准岗位原则，确定各家单位标准岗 位与非标岗位名单。
134
66
103
单位 勘测设计 103
63
83
园林绿化
50
25
39
工程
44
34
40
房产
35
15
24
辅助生产
运销
316
125
188
单位 热电总厂 186
70
136
水暖公司 177
45
88
社保中心
服务其他 单位
某煤炭医 院
后勤服务 中心
机关车队
宾馆
合计
34 109
63 18 35 2698
24 67
34 15 17 1268
采煤机司机 岗位驱动
4
现代企业薪酬体系，主要根据价值贡献大小付薪，而岗位、能力与绩效，是体 现员工对企业价值贡献的最主要要素
新的薪酬体系分3个维度，实现了岗位价值、个人知识与技能和实际工作绩效在薪酬 上的充分应用，有利于激励某煤炭员工承担更大责任（岗位），提升更大能力（知识 技能），创造更优绩效。
专业技术类通道
首席专家 高级专家
专家 一级师/高级经理/高级工程师
二级师/经理/主任工程师 三级师/高级主管/主管工程师
四级师/主管/工程师 五级师/管理员/助理工程师
操作类通道
首席技能大师 技能大师
一级技能师 二级技能师 三级技能师
高级工 中级工 初级工
6
从绩效体系角度看，某煤炭公司还没有全面建立起个人绩效评价系统，没有完 全体现出“干多干少不一样”
某煤炭公司组织绩效在付薪要素中体现不均衡，表现为三种情况：1、完全不体现；2、部分体现 ；3、考虑到与效益本身挂钩而没有考虑到与效益增长要素挂钩 第一种情况具体表现形式是实行岗效工资制的所有岗位：如公司机关、二级单位基层的部分管理 单位，这些岗位的工资比较固定，干多干少一个样。第二情况是实行岗位工资加效益工资的所有 岗位，但这部分效益是定性化的，单位效益即使提升幅度很大但个人效益体现不出来，挂钩不紧 密，即有体现但没有挂钩，挂钩的形式更多地是以人为定性的因素，比如建安公司的基层管理人 员；第三种情况是虽然与组织效益本身挂钩，但没有考虑到效益效益增长要素，没有考虑各单位 的效益基础，仅是从效益的总额上考虑问题，而没有从效益的增量上考虑问题。
单位名称 梳理前 梳理 建议岗
分类
单位名称 梳理前 梳理 建议岗
岗位数 岗位 位数
岗位数 岗位 位数
党政办
16
17
14
总调度室
5
5
5
政研室
5
5
5
发展规划部
Hale Waihona Puke 171714财务部
23
23
19
机关各 人力资源部
22
22
17
部门 法律部（企管
部）
14
15
15
审计部
9
9
6
纪检监察部
6
6
6
生产技术部
12
12
12
机电管理部
现代企业中，要根据技能类别和高低不同，为所有员工建立起能力资格等级，即职业发展通道，建立 每一等级标准，在资格等级人员数量明晰的基础上，严格评审，兑现薪酬，牵引员工能够根据企业发 展需要不断提高自身业务素质。
薪级
S13 S12 S11 S10 S9 S8 S7 S6 S5
管理类通道
总经理级 副总经理级 总经理助理级 公司部门正职级 公司部门副职级 公司部门助理级
20xx年平均 20xx年预计
产值档次
601-1500 1501-5000 5001-10000
岗位工资
效益工资
正职
副职
主管
一般
其他
正职 副职 主管 一般 其他 （1） （0.9） （0.8） （0.7） （0.5） 正职
分类
单位名称 梳理前 梳理岗 建议岗
岗位数 位
位数
分类
单位名称 梳理前 梳理岗 岗位数 位
煤炭生产 单位
一矿 煤矿
165
150
213
292
171
170
物资装备
辅助生产
中心
75
40
单位
露天矿
167
84
95
通救
35
23
矿建公司 183
57
76
薯业
71
55
建安
374
66
306
培训中心
32
22
工程建设 机电安装
第四步：岗位梳理集中审核
9月8-9日，项目组与人资部共同对各单位岗位梳理 结果进行审核，初步确定调整意见； 10-24日，项目组与各单位分别沟通，形成岗位梳 理终审意见； 9月25日起，项目组组织将初步确定的岗位说明书 汇编成册。
梳理初，各基层单位共上报2698个岗位，经过规范，项目组建议为 1983个标准岗位，减少715个岗位设置。
第二步：岗位梳理培训
每家梳理单位均由单位领导分工负责，抽调各 部门（区队）技术骨干成立编写小组； 跟据各单位生产特性及距离等统筹考虑，按计 划分批次组织集中培训，教会各单位编写人员正 确使用《岗位梳理表》。
第三步：岗位梳理现场指导
8月12-9月初，项目将所有单位分成4批，各家梳 理单位按照培训批次组织集中编写，每批次2-3天时 间，项目组顾问现场指导完成岗位梳理，并验收；未 通过的重新指导完成； 遇有问题，项目组与梳理单位负责人现场研讨解决 。
建议岗 位数
65
29 74 27 25 96
56
16 34 1983
机关上报281个岗位，经过梳理后，初步建议为251个岗位。需要
说明的是，与基层单位标准岗位不同，机关岗位只是目前工作分
工的体现，今后在定岗定编时，项目组建议人资部应根据各部门
实际工作情况直接下编制，各部门在编制内设置相应岗位。
分类
按价值贡献大 小付薪
岗位 （Position）
个人知识和技能 （Person）
“舞台大小 ”
在特定舞台 上所具有的 表演能力
实际工作绩效 （Performance）
实际的“表 演”效果
5
从能力体系角度看，某煤炭公司还没有为所有员工建立起职业通道，基层员工 技能等级评定还没有与使用和激励严格挂钩，在薪酬上没有体现出“能干不能 干不一样”