第十二章 管理学 领导
《管理学》第十二章重难点笔记
《管理学》第十二章重难点笔记第十二章激励12.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、激励原理1．激励的概念与对象（1）激励的概念激励（motivation）主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。
美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。
一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。
无论是激励还是动机，都包含三个关键要素：努力、组织目标和需要。
（2）激励的对象激励的对象主要是人，或者准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。
2．激励与行为激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。
无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励而无效果的行为，说明激励的机理不合理。
通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。
效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度；期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率。
激励力、效价和期望值之间的相互关系用下式来表示：激励力＝效价×期望值。
3．激励产生的内因与外因激励产生的根本原因，可分为内因和外因。
内因由人的认知知识构成，外因则是人所处的环境，从激励基础上人的行为可看成是人自身特点及其所处环境的函数。
4．需要的管理学意义需要对管理学的领导职能来说，是能否发挥管理作用并影响组织成员完成组织目标的前提。
从领导方式看，需要是领导者指挥下属和鼓励下属的行为基础。
二、激励的需要理论1．需要层次论该理论是由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出来的，也称为马斯洛需要层次论。
（1）马斯洛将人的需要分为五个层次①生理的需要。
它是最基本的需要。
如衣、食、住、行等。
②安全的需要。
保护自己免受身体和情感伤害的需要。
③社交的需要。
包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。
这主要产自于人的社会性。
00054管理学原理 讲义 第十二章
第四篇领导篇——第十二章沟通学习目的：通过对本章的学习，了解沟通的概念与必要性、要素与特点，明确有效沟通的基本原理与条件，理解沟通在管理中的重要性；掌握沟通的原则与过程，了解沟通的类型和形式，知道构成组织信息网络的五种基本结构；清楚组织沟通中所特有的障碍及克服沟通障碍的途径；掌握改善人际沟通的技巧。
第一节沟通概述一、沟通的概念及必要性从一般意义上讲，沟通就是人与人之间进行信息交流的活动，它是人们社会生活的基本要求之一。
从管理角度讲，沟通是为了完成设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程，即通过沟通，使组织成员对组织的任务与目标获得了解并最终达成共识。
为此，沟通要具备三个条件：一是要有一个明确的目标，这是沟通最重要的前提；二是要达成共同的协议，只有形成了协议才叫做完成了一次沟通，否则，不能称之为沟通；三是沟通信息、思想和情感，即沟通的内容不仅仅是信息，还包括更加重要的思想和情感。
沟通在人们的学习生活工作中是不可缺少的。
而在组织管理中，沟通之于组织，就好比血液循环之于生命有机体一样不可或缺。
一个组织如果没有沟通，这个组织就根本无法正常运转，更不用说发展了。
这是因为：第一，如果上下级之间缺乏沟通，那么一方面上级的指令、决策、计划无法传递给下级，更谈不上有效的贯彻执行；另一方面，下级的信息也无法反馈给上级，使上级难以进行有效的决策，或者说，决策的依据就不足。
第二，组织内部部门之间如果缺乏沟通，就不可能做到行动的协调一致，难以进行有效的配合。
第三，个人之间如果缺乏沟通，就缺少相互之间的了解和合作，不仅难以建立起良好的人际关系，而且难以提高组织凝聚力、战斗力。
第四，在组织外部，如果缺少了组织与客户之间、组织与组织之间的沟通，就不可能广解顾客的需求、市场的变化，在激烈的市场竞争中就会难以立足，甚至会被市场淘汰。
可见，沟通是组织得以生存、运行和发展的必要条件之一，自然也是管理的重要内容。
管理学基础-方振邦课后题
第10章激励理论及其应用1、内容型激励理论统称为需要理论，包括：1）X理论和Y理论提出者：麦格雷戈（McGregor ）内容：X理论——a、人们本质上是懒惰的；b、由于员工不喜欢工作；。
、员工是非理性的； d、只有很少的人才是理性的。
基于消积人性假设Y理论——a、人们追求一种有意义的生活，期望获得工作中的成就感；b、当员工能够控制自己的生活和进行自我激励的时候，他们会主动寻求责任；c、当给员工努力工作的机会时，他们会进行自我指导和自我控制，已完成任务；d、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，并不仅仅只有管理者才具备这一能力。
基于积极人性假设评价：给管理者提供了最为简单和直接的指导，使管理者清楚地知道他们应该干什么，他们应该如何解释和员工之间心理上的相互关系，这对于组织管理相互影响的管理者和员工之间的关系非常重要。
2）需要层次理论提出者：马斯洛（Maslow）被认为是人本心理学之父。
内容：可分为五个层次：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要，是由低到高递进的关系。
评价：该理论简单明了、易于理解、具有内在的逻辑性。
3）E RG理论提出者：美国心理学家阿尔德弗内容：存在的需要（existence needs）＞关系的需要（related needs）、成长的需要（growth needs）评价：说明了员工的内在心理需要，更为简单、更加灵活，因此得到了研究者的较多好评。
4）双因素理论提出者：赫茨伯格内容：保健因素（发生在工作环境中的因素）一一不会提高激励水平。
包括：上级领导、人际关系、工资、工作条件、地位、公司政策、工作安全、与上级的关系等。
激励因素（与工作内容或工作成果有关的因素）一一可能提高激励水平。
是指工作的责任感、成就、工作本身、被别人尊重、成长的机会以及专业发展。
评价：尽管双因素理论上让人们觉得过于简单，对它也存在着不少的批评，但赫茨伯格的观点依然得到了广泛的认同。
它启示管理者，满足不同需要所引起的激励深度和效果是不一样的，物质需要的满足是必需的，没有它会导致不满，但即使获得满足，它的作用也有限，要改善工作效率，管理者不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要关心工作性质，量才使用，是工作本身具有挑战性和内在奖赏性，这样，员工就能通过完成工作，体会成长和发展的良好感觉。
管理学第十二章
1.不采取任何行动
2.改进实际工作 3.修订标准 管理学
三、控制类型
根据控制的时间点，可以将控制划分为三种类型：前馈控 制、同期控制和反馈控制。
管理学
四、控制系统
在组织中，管理者为了实现组织目标，希望通过建立适当的控制
系统实现目标。
根据美国加利福尼亚大学威廉姆〃奥奇的研究，组织的控制系统 可以分为三种类型，即官僚控制、市场控制和派系控制。
立有效的组织控制系统。
管理学
二、控制的过程
组织实施控制的过程一般包括四个步骤：
（1）设定绩效指标体系和衡量标准； （2）衡量实际行为和实际绩效；
1.直接观察 2.统计报告 3.口头报告
4.书面报告
（3）将实际绩效与绩效标准进行比较； （4）对比较后产生的差距采取行动。
构中的位置和级别、组织的分权程度、组织文化、活
动的重要性
组织的规模与采取有效控制的手段和方法有密切的关系。 因员工在组织结构中的位置和级别不同，即职位和层次 不同，对其采取的控制标准是多重的，而且标准也不同。 组织的分权程度同样也影响控制的有效性。 组织文化同样影响控制的有效性。 活动的重要性对控制也产生影响。 管理学
一个组织不会仅采用一种控制系统，而是基于不同控制系统的
优势和劣势在组织内使用多种控制系统对组织实施有效控制。
（一）官僚控制系统依赖于员工有良好的行为规范、描述清晰的工作规则、 严格而有效的管理机制。 （二）市场控制系统是一种使用市场标准或其他绩效考核标准对系统内各 个部门进行控制的方法。 （三）派系控制系统（小集团控制或文化控制）是指通过在组织内建立共 同的文化观念来实现对员工的控制 管理学
（5）有效控制应该被员工所理解并接受。
管理学第五版(周三多)第十二章 激励
管理对策
工资、奖金、福利设施、工作时 间与条件、住房、医疗等等 社会保障 雇佣保障 协商制度 利润分配 团队活动 职称制度、绩效评估、 晋升、表彰、培训、参与 参与与决策、创造性与挑战性 的工作、职业生涯规划 、工作 轮换与调动
归属需要
尊重需要 自我实现 的需要
3.贡献与局限性
贡献 – 从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向 高级发展的趋势。 – 管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意 需求的发展和变化，采取有针对性的激励方法，调动 组织成员的积极性。 局限性 – 需求的五个层次划分过于机械
二、赫茨伯格的双因素理论
美国匹茨堡心理学研究所的赫茨伯格于50年代后期提 出的。其理论主要反映在《工作的激励因素》（1959）和 《工作与人性》（1966）两部著作中。 影响人们行为的因素主要有两类：保健因素 激励因素
保健因素： 指那些与人们不满意情绪有关的因素。 往往是一些工作的外在因素，同工作条件和环 境有关，如企业政策与行政管理、监督、工资、 人际关系以及工作条件等。
第十二章
激 励
广东海洋大学经济管理学院
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现代领导的核心是对人的管理，领导者的首要 任务是引导和促使员工为实现组织的共同目标做出 贡献。 “领导及其领导能力指的是激励、动员、规范、 促进别人、共同持续发展”这是管理大师彼得.圣 吉对领导下的定义。 怎样才能使员工为实现组织目标作出最大的努 力？这就是激励所要解决的问题。激励理论就是要 研究如何根据人的行为规律来提高人的积极性。
通过工作获得的所得或报酬(outcomes)，包括工资、表彰、 信念和升职等。 对某项工作的付出(inputs)，包括教育、经验、努力水平和 能力。
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公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工 作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬 与他人报酬之间的关系，如比率相当，则认为公平 合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会 感到不公平不合理而影响工作情绪。
管理学教案—领导理论
管理学教案—领导理论第一章：领导理论概述1.1 学习目标了解领导理论的定义与重要性掌握领导理论的发展历程理解领导理论在实践中的应用1.2 教学内容领导理论的定义与重要性领导理论的发展历程：传统的领导理论、现代的领导理论领导理论在实践中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的定义、发展历程案例分析法：分析领导理论在实践中的应用案例1.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导理论应用案例的分析与评价第二章：特质理论2.1 学习目标了解特质理论的基本概念与主要代表人物掌握特质理论的评价与局限性理解特质理论在实践中的应用2.2 教学内容特质理论的基本概念与主要代表人物：阿尔伯特·班杜拉、约翰·博伊德等特质理论的评价与局限性特质理论在实践中的应用案例分析2.3 教学方法讲授法：讲解特质理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析特质理论在实践中的应用案例2.4 教学评估课堂讨论：学生对特质理论的理解与看法案例分析报告：学生对特质理论应用案例的分析与评价第三章：行为理论3.1 学习目标了解行为理论的基本概念与主要代表人物掌握行为理论的评价与局限性理解行为理论在实践中的应用3.2 教学内容行为理论的基本概念与主要代表人物：道格拉斯·麦格雷戈、亚伯拉罕·马斯洛等行为理论的评价与局限性行为理论在实践中的应用案例分析3.3 教学方法讲授法：讲解行为理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析行为理论在实践中的应用案例3.4 教学评估课堂讨论：学生对行为理论的理解与看法案例分析报告：学生对行为理论应用案例的分析与评价第四章：情境理论4.1 学习目标了解情境理论的基本概念与主要代表人物掌握情境理论的评价与局限性理解情境理论在实践中的应用4.2 教学内容情境理论的基本概念与主要代表人物：弗雷德·菲德勒、保罗·赫塞等情境理论的评价与局限性情境理论在实践中的应用案例分析4.3 教学方法讲授法：讲解情境理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析情境理论在实践中的应用案例4.4 教学评估课堂讨论：学生对情境理论的理解与看法案例分析报告：学生对情境理论应用案例的分析与评价第五章：领导理论的综合与应用5.1 学习目标理解领导理论的综合与实践的重要性掌握领导理论的综合与应用的方法学习领导理论的综合与应用的案例5.2 教学内容领导理论的综合与实践的重要性领导理论的综合与应用的方法：理论联系实际、跨学科研究等领导理论的综合与应用的案例：成功的领导实践、领导理论的应用失误等5.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的综合与实践的重要性、领导理论的综合与应用的方法案例分析法：分析领导理论的综合与应用的案例5.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的综合与实践的看法案例分析报告：学生对领导理论的综合与应用案例的分析与评价第六章：领导风格理论6.1 学习目标理解领导风格理论的基本概念与主要代表人物掌握领导风格理论的评价与局限性理解领导风格理论在实践中的应用6.2 教学内容领导风格理论的基本概念与主要代表人物：勒温、赫尔曼·恩斯特等领导风格理论的评价与局限性领导风格理论在实践中的应用案例分析6.3 教学方法讲授法：讲解领导风格理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导风格理论在实践中的应用案例6.4 教学评估课堂讨论：学生对领导风格理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导风格理论应用案例的分析与评价第七章：变革领导理论7.1 学习目标理解变革领导理论的基本概念与主要代表人物掌握变革领导理论的评价与局限性理解变革领导理论在实践中的应用7.2 教学内容变革领导理论的基本概念与主要代表人物：詹姆斯·麦克雷、彼得·圣吉等变革领导理论的评价与局限性变革领导理论在实践中的应用案例分析7.3 教学方法讲授法：讲解变革领导理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析变革领导理论在实践中的应用案例7.4 教学评估课堂讨论：学生对变革领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对变革领导理论应用案例的分析与评价第八章：领导伦理理论8.1 学习目标理解领导伦理理论的基本概念与主要代表人物掌握领导伦理理论的评价与局限性理解领导伦理理论在实践中的应用8.2 教学内容领导伦理理论的基本概念与主要代表人物：约瑟夫·巴达克、菲利普·基恩等领导伦理理论的评价与局限性领导伦理理论在实践中的应用案例分析8.3 教学方法讲授法：讲解领导伦理理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导伦理理论在实践中的应用案例8.4 教学评估课堂讨论：学生对领导伦理理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导伦理理论应用案例的分析与评价第九章：领导力发展与管理9.1 学习目标理解领导力发展的基本概念与主要理论掌握领导力发展的评价与局限性理解领导力管理的基本概念与主要方法9.2 教学内容领导力发展的基本概念与主要理论：领导生命周期理论、领导力发展阶段理论等领导力发展的评价与局限性领导力管理的基本概念与主要方法：领导力培训、领导力教练等9.3 教学方法讲授法：讲解领导力发展的基本概念、主要理论案例分析法：分析领导力发展的评价与局限性小组讨论法：讨论领导力管理的基本概念与主要方法9.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力发展的理解与看法案例分析报告：学生对领导力发展评价与局限性的分析与评价小组报告：学生对领导力管理的基本概念与主要方法的讨论与评价第十章：领导力在组织中的应用10.1 学习目标理解领导力在组织中的重要性掌握领导力在组织中的应用方法学习领导力在组织中的应用案例10.2 教学内容领导力在组织中的重要性领导力在组织中的应用方法：领导力与组织文化、领导力与组织变革等领导力在组织中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等10.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织中的重要性、领导力在组织中的应用方法案例分析法：分析领导力在组织中的应用案例10.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在组织中的应用案例的分析与评价第十一章：领导力与团队建设11.1 学习目标理解领导力在团队建设中的作用掌握团队建设的基本理论学习有效的团队建设策略11.2 教学内容领导力在团队建设中的作用：团队领导力、团队激励等团队建设的基本理论：团队发展阶段、团队凝聚力等有效的团队建设策略：沟通与协作、团队培训等11.3 教学方法讲授法：讲解领导力在团队建设中的作用、团队建设的基本理论案例分析法：分析有效的团队建设策略小组讨论法：讨论团队建设实践中的问题与解决方法11.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在团队建设中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的团队建设策略的分析与评价小组报告：学生对团队建设实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十二章：领导力与战略管理12.1 学习目标理解领导力在战略管理中的重要性掌握领导力在战略管理中的应用方法学习领导力在战略管理中的应用案例12.2 教学内容领导力在战略管理中的重要性领导力在战略管理中的应用方法：领导力与战略规划、领导力与战略执行等领导力在战略管理中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等12.3 教学方法讲授法：讲解领导力在战略管理中的重要性、领导力在战略管理中的应用方法案例分析法：分析领导力在战略管理中的应用案例12.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在战略管理中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在战略管理中的应用案例的分析与评价第十三章：领导力与组织变革13.1 学习目标理解领导力在组织变革中的作用掌握组织变革的基本理论学习有效的组织变革策略13.2 教学内容领导力在组织变革中的作用：领导力与组织创新、领导力与组织转型等组织变革的基本理论：组织变革过程、组织变革阻力等有效的组织变革策略：沟通与协调、组织培训等13.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织变革中的作用、组织变革的基本理论案例分析法：分析有效的组织变革策略小组讨论法：讨论组织变革实践中的问题与解决方法13.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织变革中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的组织变革策略的分析与评价小组报告：学生对组织变革实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十四章：领导力与绩效管理14.1 学习目标理解领导力在绩效管理中的作用掌握绩效管理的基本理论学习有效的绩效管理策略14.2 教学内容领导力在绩效管理中的作用：领导力与绩效激励、领导力与绩效评估等绩效管理的基本理论：绩效管理原则、绩效管理流程等有效的绩效管理策略：沟通与反馈、绩效改进等14.3 教学方法讲授法：讲解领导力在绩效管理中的作用、绩效管理的基本理论案例分析法：分析有效的绩效管理策略小组讨论法：讨论绩效管理实践中的问题与解决方法14.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在绩效管理中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的绩效管理策略的分析与评价小组报告：学生对绩效管理实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十五章：领导力的未来发展趋势15.1 学习目标理解领导力的未来发展动态掌握领导力发展的新理论和新方法学习领导力在未来挑战中的应用15.2 教学内容领导力的未来发展动态：领导力与技术进步、领导力与社会变革等领导力发展的新理论和新方法：服务型领导、互惠型领导等领导力在未来挑战中的应用：领导力与可持续发展、领导力与全球化的应对等15.3 教学方法讲授法：讲解领导力的未来发展动态、领导力发展的新理论和新重点和难点解析本文主要介绍了管理学教案——领导理论，涵盖了领导理论的概述、特质理论、行为理论、情境理论、领导风格理论、变革领导理论、领导伦理理论、领导力发展与管理、领导力在组织中的应用、领导力与团队建设、领导力与战略管理、领导力与组织变革、领导力与绩效管理以及领导力的未来发展趋势等十五个章节。
管理学_第12章
• 请论述在管理过程中有哪些基本要素需要 进行有效控制? 进行有效控制?
三、纠正偏差
1. 改进工作方法 2. 改进领导方法 3. 调整计划或标准
第三节 控制方法和原则
一、常用的控制方法
1. 预算控制 2. 生产控制 3. 其他控制方法
二、有效控制的原则
• • • • • 适应性原则 及时性原则 灵活性原则或弹性原则 经济性原则 匹配性原则
【本章联系实际讨论题】 本章联系实际讨论题】
第十二章 控 制
第一节 控制的目标与类型
一、控制的含义与重要性
1. 控制的含义 • • • • • 控制的目标体系 控制的主体 控制的对象 控制的手段 控制的反馈系统
2.Βιβλιοθήκη 控制的重要性（1）控制是使组织适应环境的重要保证 （2）控制是分权管理的重要手段 （3）控制是防范能力差异影响的重要方法
二、控制的目标与特点
三、控制的基本类型
3. 根据控制的内容不同，可以将控制划分 为预算控制、质量控制、人事管理控制、 库存控制和进度控制五类
第二节 控制的过程
一、确立标准
1. 控制标准的分类 2. 确定控制标准应注意的问题
（1）明确控制对象 （2）明确控制重点 （3）建立标准体系
二、衡量绩效
衡量工作成绩的过程中应注意以下几个 问题 1. 检测标准的合理性 2. 确定衡量频度和建立信息管理系统
1. 控制的目标 2. 控制的特点
三、控制的基本类型
1. 根据信息获取的方式和时点的不同，可 以将控制划分为： 以将控制划分为：
（1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制
三、控制的基本类型
2. 根据问题的重要性和影响程度的不同， 可以将控制划分为： 可以将控制划分为： （1）战略控制 （2）绩效控制 （3）任务控制
《管理学》第十二章 沟通
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甲：常言道：心宽体胖，您这样魁梧，真让我们羡慕。 乙：别提了，成天减肥，却越来越肥。 甲：肥是一种美，你看曹操、董卓、袁世凯这些盖古
人物，哪个不肥。何况作为经理，成天忙于应酬，吃 吃喝喝，能不肥吗？我等想肥还肥不起来呢。 乙：??
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个人手中仍然还是一个苹果。
你有一种思想，我有一种思想，彼此交流思想， 那么我们每个人便有了两种思想。”交换ຫໍສະໝຸດ 共享Page 7管理学
沟通的实质
人不能不沟通 所有人类的沟通形态均包含共同的因素 沟通是一个符号象征的过程 每一个符号并没有固定的意义 沟通只有在人们使用一套共同符号系统时才能发生 非口头语言在人们沟通时起着十分重要的作用 人们的注意力具有高度的选择性 人们运用歪曲信息或逃避的方式来保持知觉的平衡
自上而下的沟通：口头沟通和书面沟通 自下而上的沟通 交叉沟通：横向沟通与斜向沟通
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非正式沟通
非正式信息沟通是指不按照正式的、组织所规定 的沟通渠道与沟通方式，或不以工作职务的身份 所进行的对组织内、外部的人际沟通。
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3、来自于环境的原因 团体气氛不和谐 渠道不通畅
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习惯性防卫
“习惯性防卫是根深蒂固的习惯，用来 保护自己或他人免于因为我们说出真正的 想法而受害，或感到威胁。”
彼得·圣吉
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沟通的改善
管理学第十二章
（4）大多数人都具备正确决策的能力
第三节 激励的过程理论
一、期望理论 美国心理学家弗鲁姆（1964年）认为：只要当
人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的 结果时，个人才会采取特定的行动。根据这个 理论，人们在工作中的努力程度是效价和期望 值的乘积，即： M=V×E 式中：M-激发力量、V-效价、E-期望值 所谓效价，是指一个人对某项工作及其结果 ( 可实现的目标 ) 能够给自己带来满足程度的评 价，即对工作目标有用性(价值)的评价； 所谓期望值，是指人们对自己能够顺利完成这 项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现 概率的估计。
(二)安全的需要
一是现在的安全需要；。 就是要求自己现在的社会生活的各个方面
均能有所保证，如就业安全、生产过程中 的劳动安全、社会生活中的人身安全等等； 二是对未来的安全需要。就是希望未来的 生活能有所保障。如病、老、伤、残后的 生活保障等。
安全
安全
安全
公开抢劫
不公平的情况又有两种：
一种是Op／Ip<Os／Is，
另一种是Op/Ip>Os／Is。
前者是一种对自己不利的不公平，后者是
一种对自己有利的不公平。 如果组织成员感到分配是公平的，则会 在下一时期的工作中保持较高的工作积极 性，或完善自己的行为； 如果比较的结果是第一种情况的不公平， 则会感觉到，自己辛辛苦苦干，还不如别 人轻轻松松混，下次再也不这么‘‘卖力” 了!
3、对社交的需要．
社交需要是指希望和他人建立亲近和睦的
关系的愿望。有高度社交需要的人其特征 如下： (1) 寻求建立并保持和他人的友谊和亲密 的感情关系； (2)希望获得他人对自己的好感； (3) 乐于参加各种社交活动，以寻求知心 朋友 (4)乐于帮助和安慰危难中的伙伴。 实际上，人们在不同程度上都有以上三种 动机，但各种需要的强弱程度则因人而异。
管理学09领导
•参与型：鼓励下属参与决策。当任务相当复杂，需要组织成员 间高度的相互协作时，或下属拥有完成任务的足够能力并希望 得到尊重和自我控制时
•成就导向型：设置富有挑战性的目标，鼓励下属完成任务。只 要下属实现目标，他们有权自主决定怎么做。
并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
6、工作相关知识 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并
能理解这种决策的意义
一个有效的领导者应具备怎样的素质？
•个性品格 敬业 奉献
•相关知识
•相关能力:完成任务的能力（影响力、主动性、灵活性、创 新能力）、人际交往能力（团队精神、人际意识、解决冲突 的能力、沟通能力）、管理能力（激励他人、授权他人、培 养他人）、领导艺术能力（远见卓识、战略思维能力、开拓 进取的能力）
2020/7/25
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领导者与管理者的差异
管理者 行政管理 模仿 维护 注重制度与结构 依赖控制 目光如豆 问怎样及何时 着眼于盈亏 接受现状 惟命是从 把事情做对
领导者 革故鼎新 独创 发展 注重人 唤起信任 目光如炬 问什么和为什么 着眼于远大前程 对现状挑战 独立自主 做正确的事情
来源：Bennis.Warren,Managing the Dream:Leadership in the 21st Century”
第三步：厚而无形，黑而无色
2020/7/25
摘自《厚黑学》
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三、领导者的识才用才艺术
1、对人才重要性的认识 国以人兴，政以才治
为政之道，要在得人
晏子（春秋时期著名政治家）曰：国有三不祥：
管理学重点知识归纳--第十二章 领导概论
第十二章领导概论1.对领导的认识(选、填★★)领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
领导工作=f(领导者、被领导者、客观环境)。
领导的本质是影响力，领导的核心是权力。
2.领导和管理的异同(了解★)相同点：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。
从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。
异同点：从本质上讲，管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。
而领导则可能是建立在合法的、有报酬的强制性权力基础上，也可能是建立在个人影响力和专长权以及模范作用的基础上，且两者所负担的工作内容不同。
领导者是做正确的事，管理者是正确地做事。
3.领导权力的来源(选、填、简答★★★★★)领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务，达到目标的能力。
根据法兰西和雷温等人的研究，领导权力有五种来源，可以分为正式权力(职位权力)和非正式权力(非职位权力和个人的权力)两个方面。
其中正式权力包括法定性权力(传统观念)、奖赏性权力(资历因素)、惩罚性权力(职位因素)；非正式权力包括感召性权力(品格、感情)和专长性权利(知识、才能)。
4.领导的作用(选、填、简答★★★)(1)指挥作用。
是指在组织活动中，需要头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)激励作用。
是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
(3)激励作用。
是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
5.领导者的分类(选、填★★)按领导权力的运用方式，分为集权式领导(优点：成本低、效率高；缺点，易造成决策失误、下属缺乏工作主动性、易产生依赖性)、民主式领导(优点：积极性高、员工能力能提高；缺点：内部资源流动速度减缓、決策速度降低、增大组组织内部的资源配置成本)、放任式领导(优点：充分发挥下属的作用、积极性高；缺点：缺乏领导与协调，各自为政，缺乏团队精神，目标难以实现)；按创新方式，分为魅力型领导(有着鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力)、变革型领导(鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响)；按思维方式，分为战略型领导(用战略的思维进行决策，能创造战略变革能力)、事务型领导(通过明确的角色和任务要求，激励下属向着既定目标活动，并且尽量考虑和满足下属的社会需要，通过协作活动提高下属的生产率水平)；除此之外，还有领导方式的连续统一体理论(坦南鲍姆和施密特)，即按着经理权力的动用下属的自由度，将领导的方式从集权型(最左端)到民主型(最右端)分为连续的七种类型。
芮明杰第二版管理学：现代的观点复习资料
芮明杰第⼆版管理学：现代的观点复习资料管理学第⼀章管理的概念1、管理：对组织的资源进⾏有效整合以达到组织既定⽬标与责任的动态创造性活动。
2、管理的特性：动态性、科学性、艺术性、创造性、经济型。
3、管理的基本⼿段：计划、组织、指挥、协调和控制。
4、管理创新是指创造⼀种新的更为有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合以达到组织的⽬标和责任的全过程的管理，也可以是新的具体资源整合及⽬标制定等⽅⾯的细节管理。
第⼆章管理的基本问题1、资源的有限性：根本上取决于⾃然资源的有效性，取决于组织认知能⼒及创新能⼒的有效性。
2、资源的分类：⼈⼒资源、⾦融资源、物质资源、信息资源、关系资源。
3、⼈性假设：受雇⼈：出卖⾃⼰的劳动⼒。
经济⼈：在能够判定⼯⼈⼯作效率⽐往常提⾼多少的前提下，给予⼯⼈⼀定量的⼯资激励，会引导⼯⼈努⼒⼯作，服从指挥，接受管理。
社会⼈：组织满⾜需求—员⼯获得最⼤满⾜感—情绪⾼涨—积极性提⾼—⽣产效率提⾼（员⼯参与决策、上下沟通、提案制度、⾯谈制度）管理⼈：⾃我实现⼈：“层次需求理论”⼈的⾏为动机⾸先来⾃于基本的需求，当基本需求得到满⾜，就会激发更⾼⼀层次的需求。
4、X理论：四种假设为基础：A、员⼯天⽣不喜欢⼯作，只要可能，他们就会逃避⼯作。
B、由于员⼯不喜欢⼯作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织⽬标。
C、员⼯只要有可能就会逃避责任，安于现状。
D、⼤多数员⼯喜欢安逸，没有雄⼼壮志。
5、Y理论：A、⼈在⼯作中消耗体⼒与智⼒，乃是极其⾃然的事。
⼀般⼈并⾮天⽣厌恶⼯作，⼯作是⼀种满⾜的来源。
B、促使⼈朝向组织的⽬标⽽努⼒，外⼒的控制及惩罚的威胁并⾮唯⼀的⽅法。
⼈为了达成本⾝已承诺的⽬标，⾃将“⾃我督导”和“⾃我控制”。
C、⼈对于⽬标的承诺，就是由于达成⽬标后所从⽽产⽣的⼀种报酬。
所谓报酬，项⽬甚多，其中最具有意义为⾃我需要和⾃我实现的需要满⾜。
D、只要情况适当，⼀般⼈不但会学会承担责任，且能学会争取责任。
管理学原理第十二章领导与信任题库
第十二章领导与信任1）领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。
答案：正确解释：领导者需要是一个既能促使他人追随自己的权威又拥有改变他人行为的能力的人。
2）领导是一个过程，而领导者是一个人。
答案：正确解释：领导是帮助他人实现他们的目标的过程。
领导者是实施领导过程的人。
3）理想情况是，所有管理者都不应该是领导者答案：错误解释：领导是管理者的四项基本职能之一，所以所有管理者都应该以一种或其他方式承担领导角色。
4）领导特质理论重点关注领导者如何与下属互动。
答案：错误解释：行为理论，而不是特质理论，重点关注领导者如何与下属互动。
领导特质理论重点关注领导者的特征与什么使一个人成为领导者。
5）研究表明存在能够准确区分领导者和非领导者的一系列品质特征。
答案：错误解释：还未发现能识别潜在领导者的一系列稳定的品质特征。
6）对于识别谁可能是领导者而言，仅具有领导特质是不够的。
答案：正确解释：领导特质能解释为什么某些人是有效的领导者，却不能解释谁可能是领导者与谁可能不是。
7）特质研究给予管理者从群体中挑选领导者的能力。
答案：错误8）领导行为研究的主要目标是发现培养领导者的方法。
答案：正确9）独裁式风格的领导者经常授权给下属。
答案：错误解释：独裁式风格的领导者往往不会授权。
独裁式领导者倾向于自己保留所有决策权。
10）坦南鲍姆与施密特表示管理者最终应该走向员工中心型的领导风格。
答案：正确解释：坦南鲍姆与施密特表示员工中心型领导是最佳的长期战略，因为它提高了员工的积极性、士气和团队精神。
11）俄亥俄州立大学的研究表明高定规低关怀的领导者是最成功的。
答案：错误解释：俄亥俄州立大学的研究表明双高（高定规与高关怀）的领导者最成功。
12）密歇根大学的研究表明最成功的领导者是生产导向型的。
答案：错误解释：密歇根大学的研究表明员工导向，而不是生产导向，与高生产率和工作满意度相关。
13）管理方格中居于9.1位置的领导者对人的关注多于对生产的关注。
《管理学》教学课件 第十二章
各种常见的沟通渠道比较
沟通渠道
举例
优点
缺点
口头 书面 非语言
交谈、讲座、讨论会、电话
报告、备忘录、信件、文件、 内部期刊、布告
声，光信号（红绿灯、警铃、 旗语、图形、服饰标志），体 态手势，肢体动作，表情，语 调
快速传递、快递反馈、 信息量很大
持久、有形，可以核实
信息意义十分明确。内 涵丰富，灵活
传递中经过层次愈多， 信息失真愈严重，核实 愈困难
有效沟通一般具备以下特征： 〔1〕有效沟通的信息具有真实性。 〔2〕有效沟通的信息具有完整性。 〔3〕有效沟通的主体具有共识性。 〔4〕有效管理沟通的代码具有相同性。 〔5〕有效沟通的及时性。 〔6〕有效沟通的渠道是适当的。 〔7〕有效沟通方式具有灵活性。 〔8〕有效沟通的结果和目标具有一致性。
第十二章 沟 通
第十二章 沟 通
12
一、正式沟通
〔一〕正式沟通的类型
第十二章 沟 通
13
〔二〕正式沟通网络
由组织正式沟通的3种形式可组合成组织信息传递的多种模式，这些模式称为组织信 息沟通网络，它说明了在一个组织中，信息是怎样传递或交流的。正式沟通网络的根本形 式有五种：链式、轮式、Y式、环式和全通道式。
组织正式沟通网络
效率低、缺乏反馈
传送距离有限。界限含 糊。只可意会，不可言 传
电子媒介
传真、闭路电视、计算机网络、 电子邮件
快速传递、信息容量大、 远程传递、一份信息同 时传递多人、廉价
单项传递，电子邮件可 以交流，但看不到表情
第十二章 沟 通
8
二、沟通的过程
3．信息接收者
• 信息接收者先接收到传递而来的“共同语言”或“信号”，然后按照相应的办法将此 还原为自己的语言，即“译码”，这样就可以理解了，当信息接收者需要将他的有关 信息传递给原先的信息发送者时，此时他自己变为了信息的发送者。
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斯蒂芬· 罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心 领导愿望
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望 他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神 领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任 领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系 下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信 领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策 有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策， 并能理解这种决策的意义
传统素质理论和现代素质理论
传统：天生固有，“天才论”、“伟人论” 等。 现代：现代特性理论认为，领导是一个动态 过程，领导者的特性是后天造就的，是在 实践中形成的，也是可以训练和培养的。 反对“天才论”与“伟人论”。
领导应该具有的特质
RALPH M STOGDILL
体质特征：精力、外表、身高。。。。 智力特征：智慧、联想、记忆。。。。 个性特征：适应力、进取心、热情，自信。。。 任务特征：追求、干劲、坚持、创新。。。 社会特征：合作精神，社交能力。。。
高 1.9
9.9
对 人 的 关 心
1.1
低 低
5.5
9.1
对生产的关心
高
1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领 导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种 管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破 坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 b. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权 式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或 进取精神。亦称任务型管理。 c. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过 于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之 道型管理。 d. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成 工作。亦称贫乏型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作 相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。
领导权变理论
(1) 权变理论 权变理论认为不存在一种“普遍适用” 的领导方式，领导的行为若想有效，就必
须随着被领导者的特点和环境的变化而变
化。
可以用公式来表示这一观点：
s = f（L，F，E）
s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表
追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。
领导的影响力
所谓影响力是指一个人在与他人的交往中， 影响和改变他人的心理和行为的能力。 领导影响力 职权影响力 非职权影响力
法 定 权
强 制 权
奖 赏 权
专 长 权
感 召 权
பைடு நூலகம்
1.职权影响力 职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些 人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属 的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职 务发生联系。 a.职权影响力的构成
管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆 顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理 方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究 关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他 们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维 护导向行为（称为对人员的关心）进行评估， 给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的 坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81 种不同的领导类型,但真正有代表性的是其中 五种。
诚实与正直 自信
智慧 工作相关知识
中国用人准则
“想干与不想干”是有没有责任感的 问题，是“德”的问题； “会干与不会干”是“才”的问题， 但是不会干是被动的，是按照别人的要求 去干； “德才兼备”是信赖产生的基础，是 中国几千年不变的用人准则。
领导特质理论的评价
1.批评和质疑
其他：
价值特征：诚实、正直、义气。。。 远景特征：理想、远景。。。
鲍莫尔提出的领导者品质清单
(6)责任心强，对 自己要求严格； (7)富于对新鲜事 (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； 物的敏感，愿意创新； (3)善于授权，把适当的职权授予下属， (8)勇于负责，敢 担风险； 自己抓大政方针和重要事项； (9)谦虚谨慎，尊 (4)善于把人力、物力、财力组织起来， 重别人； 调动下级的积极性； (10)自持严格， (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规 受到别人尊重。 和生硬僵化； (1)能同人合作，用感化和说服的方法 赢得人心；
任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实 际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
各种最佳的领 导行为和风格 各种领导行为 权变模型
领导特质理论
特质理论（Trait Theory）也称为品质理 论或素质理论，是主要研究成功的领导者 应具备的个人特质，以便预测具备什么样 的特质的人才能成为成功的领导者的理论。 ●特质理论，根据其对领导特性来源的观 点的不同，可分为两类：传统的特质理论 和现代特质理论。
利克特的领导方式
1947年利克特（Rensis Likert）及其同事试图 比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过 程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得 良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务 的完成情况是领导行为的中心。 b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员 工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人 文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职 业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。 c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度 相关，而生产导向型领导行为反之。
2.研究意义
为组织提供了一些选拔领导者的依据
领导行为理论
勒温的三种极端领导风格
专权型领导——指领导者个人决定一切，布置下 属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策 是自己一个人的事情。 民主型领导——指领导者发动下属讨论，共同 商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一 致地工作。 放任型领导——指领导者撒手不管，下属愿意 怎样做就怎样做，完全自由，他的职责仅仅是为下属 提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。
第十二章
领导
什么是领导？ 作名词时,指领导者 。 作动词时,指领导者的领导行为或领导活动。
1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人 所具有的能力，引导、影响下属为完成组织目 标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词 属性） 2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、 组织、控制和委派职责等工作而去引导下属的 人。亦称领导者。（名词属性）
欲望
恐惧
尊敬
信任
思考： 为什么人一走,茶就凉? 为什么技术部门的领导难当?
领导的作用
指导作用——指点迷津、指导工作方法 协调作用——协调关系、调解矛盾 激励作用——排忧解难、鼓舞斗志
领导理论的演进历程：
领导特质理论：
领导行为理论：
权变领导理论：
领导理论
基本观点
研究基本出发 点
①专长权,指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权
力。
②感召权,是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。 b.制约非职权影响力的因素 ①品格；②才干；③知识；④情感。
如表所示为五种权力的来源
合法权力 奖赏权力 强制权力 专家权力 感召权力
领导者方面
职位
职位
职位
个人专长
个人魅力
下属方面
习惯观念
①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占
据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。
②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。
③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。 b.制约职权影响力的主要因素 ①传统观念；②职位因素；③资历因素。
2.非职权影响力
非职权影响力不是外界附加的，它产生于 个人的自身因素，与职位没有关系。 a.非职权影响力构成
3.领导的内涵的理解
a.领导者必须有下属或追随者；
b.领导者拥有引导、影响下属的职权或能力；
c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工 作从而完成组织目标。
“领导者”与“管理者”的 区别
管理者是由组织任命的，是组织中有一定的职位并负有责任的人， 他存在于正式组织之中，拥有合法的权力。他对组织成员的影响力， 主要来源于其所在职位所拥有的职权。 领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中自发产生的。因 为，领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系。人们往往追 随那些他们认为可以提供满足自身需要的人，正是人们愿意追随他， 才使他成为了领导者。所以，领导者既可以存在于组织中，也可能存 在于一定的群体中，既可以存在于正式组织中，也可能存在于非正式 组织中。 因此，领导者不一定是管理者，管理者也并不一定是领导者。
领导行为四分图
强 关 心 人 弱 弱 工作组织 强 强“关心人” 弱“工作组织” 强“关心人”
强“工作组织”
弱“关心人”
弱“关心人”
强“工作组织”
弱“工作组织”
经理与下属:没有为下属争取机会
财务部陈经理结算了一下上个月部门的招待费,发现有 一千多块没有用完.按照惯例他会用这笔钱请手下员工吃一 顿,于是他走到休息室叫员工小马,通知其他人晚上吃饭. 快到休息室时,陈经理听到休息室里有人在交谈,他从门 缝看过去,原来是小马和销售部员工小李两人在里面. 小李对小马说,“你们部陈经理对你们很关心嘛,我看见他经 常用招待费请你们吃饭.” “得了吧”，小马不屑的说到,"他就这么点本事来笼络人 心,遇到我们真正需要他关心,帮助的事情,他没一件办成的. 你拿上次公司办培训班的事来说吧,谁都知道如果能上这个 培训班,工作能力会得到很大提高,升职的机会也会大大增加. 我们