卓有成效管理者的八项实践

卓有成效管理者的八项实践德鲁克一生在《哈佛商业评论》上共发表文章38篇，其中7篇获“麦肯锡奖”。

这是他长达半个多世纪的辛勤耕耘而创造的管理界的“吉尼斯”纪录，希望后来的“大师们”能打破这个纪录。

1950年，德鲁克第一次在《哈佛商业评论》上发表了文章，时年41岁。

2004年7月，他在《哈佛商业评论》上发表了《高效经理人为何高效》（What Makes an Effective Executive）一文，时年95岁，该文使他第7次获得“麦肯锡奖”。

“麦肯锡奖”是用来表彰那些在《哈佛商业评论》上发表最佳文章的作者。

管理者为什么要卓有成效？现代社会是组织的社会，我们赖以生存的产品和服务都是由相关的组织所提供的。

因此，我们生活的质量依赖于这些组织的管理质量。

而管理的质量是由管理者的成效所决定的。

卓有成效是管理者的职责所在。

2002年，德鲁克在给中国管理者致辞中说：“中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。

”德鲁克坚信：卓有成效的管理可以提高人类的生活质量。

从1966年出版的《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）到2004年在《哈佛商业评论》上发表的《高效经理人为何高效》，充分体现了他的这一信念，这也解释了为什么他一生如此地关心管理者的成效。

《高效经理人为何高效》一文超越了《卓有成效的管理者》，该文不但涵盖了该书中提出的五个技能，而且这八个实践提出的顺序体现了德鲁克晚年的最新研究和实践成果。

这八项实践是他65年管理咨询实践的结晶，也是他作为独立实践者的心路历程。

他在文章中引用的实例都是他的客户，从通用电气的杰克•韦尔奇、通用汽车的阿尔弗雷德•斯隆到纽约的红衣主教弗朗西斯•斯佩尔曼。

这八项实践是：他们会问：“什么事情是必须做的？”他们会问：“什么事情是符合企业利益的？”他们制定行动计划。

他们承担起决策的责任。

他们承担起沟通的责任。

他们更专注于机会而不是问题。

他们召开富有成效的会议。

他们在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。

什么事情是必须做的管理者问正确的问题是卓有成效的必要条件。

什么是正确的问题？在《高效经理人为何高效》一文中，“什么事情是必须做的”就是正确的问题。

只有在提出“什么事情是必须做的”这个关键问题后，卓有成效的管理者才能确定哪些属于优先要务。

对于CEO而言，第一要务是重新定义公司的使命，以回应外部环境的变化。

杰克•韦尔奇每隔5年就会自问：“现在，什么事情是必须做的？”每一次，他都确定了优先要务。

对“什么事情是必须做的”和如何确定优先要务，我也有切身的体会。

2000年，在美国德鲁克管理研究生院学习时，我在结业论文中，列举了七八项我回国后要做的工作。

虽然，德鲁克给我论文的成绩是“优”，但是，他给我论文的批语是：“你要做的工作太多了，太多了，你的优先要务是什么？”他的问题真是醍醐灌顶。

根据他的追问，我首先将德鲁克管理课程的录像带研制成标准的课程，然后把课程推向市场，这些课程得到了客户的高度认可。

什么事情是符合企业利益的卓有成效的管理者要问的第二个问题是：“什么事情是符合企业利益的？”为什么把企业的利益作为判断的标准？管理是一种职业。

像其他职业人士，如医生或律师一样，职业经理人也有“客户”：企业。

对客户负责任是“职业化”的特征。

制定行动计划管理者是实干家，他们的任务就是执行。

计划是一个思考的工具。

思考为了取得将来的结果现在应该干什么。

计划的最终结果并不是信息，而是工作。

光有计划没有行动，就是徒劳。

管理者要通过提出以下问题来确定未来的成果：“在未来18个月到2年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要致力取得什么成果？什么时间取得这些成果？” 据此，将有限的资源分配到最需要的领域上，然后就马上开始干。

承担决策责任只有人们了解以下信息，决策才算制定了：谁对决策的执行负责。

最后期限。

哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）这个决策。

必须把决策通报给那些人，即使决策对他们并无直接影响。

美国NASA曾设计和生产了一颗人造地球卫星，该卫星还没有到运行的轨道就起火爆炸了。

原因是一组人设计用公制，而另一组人设计用英制。

这就是组织面对的现实：个人智商为138，而组织的智商却不到60。

承担沟通的责任卓有成效的管理者要通过提出以下问题来承担沟通的责任：“我工?中需要什么信息？应向谁索取？用什么方式得到？应什么时候得到？我应该给其他人什么信息？用什么方式传递？应该什么时候给他们？”这7个问题也是德鲁克在“基于信息的组织”这门课程让我撰写论文回答的问题。

学习德鲁克管理思想最有效的方法，莫过于将他提出的方法付诸实践。

我建议每一位管理者，你和你的管理团队都分别从自己的角度以书面的形式回答以上7个问题，然后再坐在一起彼此交流，你们一定会取得意想不到的收获。

专注于机会卓有成效的管理者专注于机会而非问题。

专注于机会有两个关键的步骤，第一步，我们应当从德鲁克提出寻找机会的7个窗口去审视企业内部和外部的变化。

这7个窗口分别是：意外的成功或意外的失败；不协调；程序的需要；产业结构和市场结构的变化；人口结构的变化；认知的变化；新知识或新技术。

把变化视做机会。

第二步就是把最优秀的人员与最佳的机会进行匹配。

日本丰田公司成功推出雷克萨斯汽车就是这方面的经典案例。

日本丰田总工程师铃木一郎亲自挂帅，成功地将雷克萨斯打入美国市场，现在雷克萨斯是美国市场上最畅销的豪华车。

提高会议成效召开高效会议的关键除了要事先确定会议的类型外，因为不同类型的会议有不同形式的准备工作，更为重要的是会后的跟进和落实。

掌管美国通用汽车公司长达35年的斯隆就是会议跟进的高手。

他每次会后做的第一件事，就是给每位与会者写一份简短的备忘录。

这份备忘录的内容包括，会议讨论的议题和结论，会议决定的工作任务和完成这些工作的人员，以及完成的最后期限。

斯隆就是通过这些备忘录把自己打造成卓有成效的管理者。

以“我们”来思考和说话不要以“我”来思考或者说话，而以“我们”来思考和说话。

管理是一种团队工作，一个人再强，也无法完成团队的工作。

卓有成效管理者的工作不是提供能量，而是释放他人的能量。

对结果负责是卓有成效管理者的责任所在。

人与制度并重《高效经理人为何高效》一文主要论述了卓有成效管理者的八个实践。

在管理方面，德鲁克一生都在强调两件事：第一，管理是实践；第二，管理者要卓有成效。

为此，1954年德鲁克出版了标志着现代管理学诞生的《管理的实践》一书。

1966年德鲁克出版了《卓有成效的管理者》。

德鲁克这样解释他的这两本书的作用：“回溯到柏拉图和亚里士多德的年代，从那时起就有了相互平行而又彼此独立的两种治理方式。

一种是立宪主义：政治（或组织）的治理必须建立在一个清晰的结构之上。

这种结构最重要的是使权力交接井然有序和避免暴政。

另一种方式则在政治思想史上被称为‘君主教育’—最为要紧的是统治者的品格和道德准则。

我们一直都很清楚，这两者都是不可或缺的。

实际上，我的著作可以纳入这两个范畴之中（1954年出版的《管理的实践》基本上就是立宪主义，而1966年的《卓有成效的管理者》则秉承了‘君主教育’的传统）。

”因此，这就需要管理者有高尚的品格和道德准则。

《卓有成效的管理者》通篇讲的都是论高管人员的修养，它已成为美国企业界家喻户晓的一本书。

甚至1998年我在美国一家大公司总部办公楼里还看到了一个卓有成效管理者的雕像，这座雕像是在时刻提示管理者要做到卓有成效。

《管理的实践》是一本非常结构化的管理著作，它涉及了一系列企业制度的安排，我们可以把《管理的实践》比喻为企业的宪法。

《管理的实践》讲的是“机制”的设定，《卓有成效的管理者》讲的是“人”的修养。

管理者只有坚持以绩效为导向，以道德为基础和基本原则，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

因为，管理者的素质与绩效是企业唯一能拥有的有效优势。

五菱集团是如何实践德鲁克的多年来，五菱的高层管理者系统学习和实践着德鲁克管理思想，许多重大的企业决策都以德鲁克的管理思想作为行动的指南。

2002年6月，五菱集团领导班子面对市场的变化和企业的发展，在思考“什么事情是必须做的”，以及这些事情“是否符合企业的利益”后，组建了上汽通用五菱汽车股份有限公司，退出了对汽车整车企业—柳州五菱汽车股份有限公司的控股，同时进入与上汽集团和通用汽车这两个国内国际大集团的三方合作联盟。

2007年，上汽通用五菱汽车股份有限公司销量55万台，销售收入175亿元，同行业市场占有率43%，五菱集团销售收入66亿元，是2002年合资前的4 倍。

完成三方合资后的五菱集团要思考的问题是：“谁是我们的客户”和“客户认知的价值是什么”。

找准客户：一开始，五菱集团曾天真地认为自己与上汽通用五菱的关系是牢不可破的，因为产权纽带、产品纽带、感情纽带把他们连接在一起。

于是理所当然地以“母公司的身份”，与上汽通用五菱开展各项经营活动。

但是市场化的运作，把曾经并肩浴血奋战的兄弟关系，一下子当成了顾客与供应商的关系，是一件痛苦的事情。

而更痛苦的是，五菱集团习惯了以内部计划的方式，来组织内部管理活动。

五菱集团对上汽通用五菱的市场化行为，如产品价格、质量要求、准时性供货以及批评，当成了不可接受的行为。

五菱集团如果仍然以内部供应商的定位，按内部计划方式来应对上汽通用五菱的发展，结果只有一个，那就是上汽通用五菱的市场逐渐萎缩，最终失去这个主要市场。

如何把集团内部计划合同关系，调整到基于市场的客户关系上来，这是五菱管理者必须做的事情。

2003年，在五菱集团的所属企业中开展了“用户满意工程”活动，把上汽通用五菱当成他们真正的客户。

结果是，2003～2007年五菱集团与上汽通用五菱保持了共同快速发展步伐，并通过上汽通用五菱，五菱集团习得了一套当今世界先进管理模式—全球制造体系（GMS）以及相应的国际市场运作的供应商管理体系。

在建立客户理念的过程中，五菱集团对上汽通用五菱所?知的价值的深刻理解是：价值最终是由客户来确定的，由具有一系列特定的价格、能在特定的时间内满足客户需求、特定的产品/商品、服务来表达的。

我们只有满足客户所认知的价值，才能够为客户创造价值，才能最终获得市场。

五菱集团按客户认知的价值，以市场运作规则开展合作，达到了共同快速发展的目的。

在企业的每一个发展阶段，都会有很多需要做的事，但卓有成效的管理者应该理清什么是必须做的，重新定义企业所从事的事业，真正去了解客户认知价值，以市场需求为导向，满足客户需求，寻求永续发展。

德鲁克的三个经典问题我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？德鲁克因提出以下三个经典问题而享有盛誉：我们的事业是什么？谁是我们的客户？客户的认知价值是什么？全世界的几代经理人都在问着同样的问题。