图解丰田生产方式讲解共148页
丰田式生产方式(TPS)讲义PPT(65张)
・材料的订购、各工序的人員、设备负荷、计划
③・日程计划
・平均化计划
・确定每生产品种、生产順序
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（２）・每天必要生产数量和节拍
・每天的必要数量＝ １个月的必要数量 一个月运转天数
・节拍 ＝
每天的运转时间 × 运转率 每天的必要数量
・是决定用几分钟、几秒生产一个部件、或是１台份的时间长短值。
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準时化生产方式
基本原則
方法策略
･从后工序取件
Ｊ ・必要的数量
Ｉ
决定生产节拍
Ｔ
・工序的流程化 ・小批量生產
・平均化生产 ・看板方式 ・按生产顺序取件
・决定日生产量 ・彻底贯彻标准作业
・防止制造过多（减少库存） ・（物）同步化、（人）多技能工化
・改善准备工序作业
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自動化
自動化(JIDOUKA)：异常的情况下设备停止 • 在豐田生產方式中，始終強調必須是帶人字旁的“自動
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豐田生產方式的手法
・经常观察现场
５・进一步改善 １・了解所有工序
４・找出浪费 排除浪费
２・目视化管理
・工厂４Ｓ ・标准作业 ・定位置停止作业 ・生产线停止显示板 ・库存管理（最小ー最大）
・全員参加 ・毅力和努力
３・节拍生产
・平均化生产 ・防止多余、过多生产
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平均化生產
• 在生产多种类产品的情况下 ① 保证每天的生产量一定； ② 将「种类」「数量」进行平均化生产。
变化（质量劣化）
6. 動作上的無效勞動--不产生附加值的动作（歩行、取件、放置） 7. 制造出次品所形成的無效勞動和浪費--原材料、工时、
• 豐田生產方式的基本思想：
徹底杜絕無效勞動和浪費（改善產品制造方法）。
《图解丰田生产方式》
(4)动作上的浪费
(5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
搬运
MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I
ONVEYANCE
不良
CORRECTION
生產过剩OVER
PRODUCTION
过度作业 OVER PROCESSING
等待
WAITING
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者 都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少 对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配 的困难，有利于提高整体效率。
（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走 动，一边进行加工动作。
(2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
(3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着
纯作业一起实施的作业。
5. 丰田消除浪费的基本思想
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
6. 丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
2.15看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。 2.16看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看 板）。
6、看板
2.17看板的三种功能
（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。
（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
图解丰田生产方式讲解
产品，则效率：10个/人， • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此 时提升的效率为表面的效率； • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人， 提升的效率为真正的效率。
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假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品
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个别效率与整体效率（水桶效应）
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高 14
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
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8个人1天 生产 100件产品
假效率 真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
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能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
假效率 能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
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(2)制造不良品的浪费
(3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费