关键绩效指标_KPI_在现代企业绩效管理中的应用_汤孝锦

关键绩效指标 ! "#$ % 在现代企业绩效管理中的应用 四、 正确使用 "#$ 方法的注意事项 &’ 指 标 选 取 的 ()*+, 原 则 。 其 中 ： ( 代 表 具 体 ! (-./010/ % ，即指标要尽量做到具体，不能笼统模糊；) 代表 可度量 ! ).2345267. % ， 即指标要尽量量化， 不能量化的就要细 化， 就是说指标不能用数字表现的就要把它分解到最小的具 即指标通过尽最大 体组织单位； * 代表可实现 ! *88209267. % ， 努力的情况下最终可以达成，避免设立无效目标；+ 代表相 即指标是明确的， 保证与组织的目标相关一 关性 ! +.270380/ % ， 致性； 即指标须在特定的期限 , 代表有时限性 ! ,0:. 6;49< % ， 内完成， 保证目标完成的时效。这是一个有效的关键绩效指 将这一 标应该具有的特征， 有很多文章在介绍 "#$ 方法时， 原则作为指标选取的唯一标准， 即指标只要不符合其中的一 条就应该删掉。 笔者以为， ()*+, 原则属于指标设定过程中 技术层面的标准， 决定一个指标是否留在考评体系内的根本 “ 关键 ” 标准在于是否 ， 只要是能够对战略目标完成起到关键 作用的指标都应该留下， 下一步考虑的才是如何使这一指标 在应用 ()*+, 原则 成为符合 ()*+, 原则的可操作性指标。 对指标进行技术处理时也不能机械套用， 避免出现对原则的 僵化使用而出现关键指标遗漏、 指标中庸、 考评周期不恰当 等问题。 =’ 应同时兼顾结果和过程两方面内容。如上所述，"#$ 方法是以结果为导向的，对动态的过程关注不够，但是在组 织战略目标达成的过程中，所追求的不仅仅是结果的合理 性，同时也要有过程的合理性，过程和结果往往是密切相连 的， 对于过程的改进往往会带来结果的改善， 因此， 在这一考 评方法的实施过程中，除了保持对结果的关注外，也要加强 对过程以及行为的监控和管理程度。比如，可以辅助于中期 评估或者其他方法对发展程度作及时的了解，将完成绩效指 标过程中已经达到的程度、暴露出来的问题、需要解决和改 进的方面等等反馈出来，以便和指标相对照，及时发现原因 并改进， 从而提高整个系统的监控能力。 >’ 要注意考核过程中的沟通问题。沟通问题有三个层 面，一是在实行这个方法之前，确保组织内部明白这样做的 意义和必要性，消除因不明原因而产生的消极抵触情绪。二 是在制定指标过程中的沟通问题，不仅对于本级指标，而且 对于不同层次指标的制定都要注意吸收意见，使各级人员都 有参与感，这样就减少了员工的被动接受感，而被赋予一定 的自觉性，并保证能够明白各个指标的含义和自己承担的指 标和组织战略之间的关系。三是考评之后的沟通问题。在考 评者对被考评者进行现场观察后，应及时总结，告诉观察结 果，包括做得好的方面及不足之处，在一个要素或一个期间 考评结束之后，考评者还要将所有的相关信息通过合适的方 式及时反馈给被考评者。 以 "#$ 为核 ?’ 战略为导向的绩效管理是一项系统工程。 心的绩效考评方法只是这个系统中的一种方法或者说是一 部分， 因此， 要发挥这种考评方法的功效， 也需要整个绩效管 理系统各个因素的配合，如谨慎挑选考评人员，确保考评人 员熟练掌握这种考评方法的要点；与被考核人员做好上面所 提到的沟通工作，保证上下之间信息的畅通，降低在这个系 统内信息获取的成本；设置合理的考核周期，使指标能够真 实、恰当地反映当前组织的绩效状况等等，在执行过程中都 是需要考虑到的因素。 @’ "#$ 这种方法是有其适用范围，并不是所有绩效考核 所有的工作都 都可以用这种工具。 "#$ 方法的目标很明确， 是紧紧围绕着组织的战略目标实现这一中心进行， 因此， 利 用这种方法能够使组织找到自身的战略重点， 快速地查找出 实际状况与理想状况之间的差距和造成这种差距的原因， 甚 至能够确定出差距出现在哪里， 因此， 这种工具从整个组织 层面的战略管理和绩效管理来说是有效的和成功的， 这种考 评方法对被考评人员也有一定的要求， 必须是对组织战略有 相当的了解和认同程度才能够很好的实施。因此，一般而 言， 只有已经成为组织内部正式的员工才可以参与考评， 所 以， "#$ 考评方法对于一些其他目的的绩效考评未必同样是 有效的， 如组织人员录用过程中的考评， 个人晋升或者调职 之前对个人能力、 品德方面的考评， 这个方法就显得有些无 能为力。另外， 因为这一方法主要是以事实为依据， 关注的 是既成的结果， 因此， 多为滞后性的、 总结性的考评， 如果组 织需要一定前瞻性和预测性的考评结果， 相信需要使用到更 为有效的工具。 总之， 要明确考评目的， 恰当地选择 "#$ 这种 工具。 参考文献： “关键绩效 ” A & B 姜定维， 蔡巍 ’ "#$， 指引成功 A ) B ’ 北京： 北京大学出版社， =CC?’ A = B 陈丹红 ’ 构建关键绩效指标体系的流程分析 A D B ’ 商 （? ） 场现代化， =CCE ， ’ A > B 丁岳枫，刘小平 ’ 绩效管理过程中能够的沟通及策 （&> ） 略 A D B ’ 商业研究， =CC> ， ’ A ? B 熊英子， 刘爽 ’ "#$ 设计误区分析及解决思路 A D B ’ 中 （&C ） 国劳动， =CC? ， ’ A @ B 任静 ’ "#$ 在绩效考核中的一个难题： 是硬评分还是 （@ ） 软评分 A D B ’ 特区经济， =CC@ ， ’ A E B 李红卫，徐时红 ’ 绩效考核的方法及关键绩效指标 （@ ） 的确定 A D B ’ 经济师， =CC= ， ’ A F B 魏建新，徐斌 ’ 建立以 "#$ 为核心的员工业绩考核 （> ） 体系 A D B ’ 中国劳动， =CCE ， ’ A G B 胡佐政 ’ 企业绩效管理的 "#$ 方法及其实施 A D B ’ 工 （= ） 业技术经济， =CC> ， ’ A H B 王忠江 ’ 运用平衡记分卡思想建立企业 "#$ 指标体 （& ） 系 A D B ’ 人口与经济增刊， =CCE ， ’ A &C B 孙丽 ’ 关键绩效指标评价体系研究 A D B ’ 财会通讯， （&F ） =CC? ， ’ A 责任编辑： 李小玉 B
DOI:10.13529/j.cnki.百度文库nterprise.economy.2009.11.042
管理纵横 ! "#$#%&’&$( )*+,-
关键绩效指标 ! "#$ % 在现代企业 绩效管理中的应用
#汤孝锦
&摘 要 ’ 以 "#$ 为核心的绩效考评方法是现代企业绩效管理中常用到的一种科学、有效的方法，这种方法以提取组织关键绩 效指标为核心， 对组织的绩效进行管理和考评。建立关键绩效指标的过程是从组织到个人指标这样一个自上而下层 层分解的过程。 这种方法体现了一种集中资源到关键领域的管理思想， 对组织具有很强的战略导向作用， 也是一种以 事实为依据、 以结果为导向的方法。但是， 这些特点同时也是这种方法的缺点， 在实施这一方法时要注意指标选取的 应将结果和对过程的监控结合起来， 要注意沟通以及与整个考评系统的配合。 ()*+, 原则和层次性， & 关键词 ’ "#$； 战略管理； 绩效 & 中图分类号 ’ -./01 / & 文献标识码 ’ * & 文章编号 ’ 2003 4 50.6 ! .007 % 22 4 0063 4 08 （江西 九江 88.00/ ） & 作者简介 ’ 汤孝锦， 九江职业技术学院副教授， 研究方向为思想政治教育。
一、 "#$ 的含义 （"#$， 关键绩效指标 以下简称 "#$） 21 概念。有的学者认为， "9: #9;<=;>?@A9 $@BCA?D=;， 是从企业工作流程的关键性成功因素中提炼和归纳出若干具有强烈目标导向的、 最具代表 性的、 易量化操作的绩效评价指标体系， 并以此为基础构建起的绩效考核模式。 也有的学者 认为它是通过对组织内部流程的输入端、 输出端的关键参数进行设置、 取样、 计算、 分析， 衡 量流程绩效的一种目标式量化管理指标， 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的 工具， 是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。 但是笔者以为， 上述概念基本上都是从企业管理的经验出发定义 "#$， "#$ 方法不仅适 用于企业中， 其体现的绩效管理思想同样适用于其他各类组织如公共部门甚至是个人绩效 管理中， 本文为了叙述的统一， 主要涉及的是 "#$ 在组织管理中的应用。 构建关键绩效指标体系一般需 .1 构建关键绩效指标体系的流程。对于一个组织而言， 要经过以下步骤， 首先， 明确企业的战略目标， 找出组织的业务重点， 也就是组织价值评估 （"#$） 即组织级 "#$。 的重点， 然后找出这些关键业务领域的关键绩效指标 其次， 各部门的主管需要依据企业级 "#$ 建立部门级 "#$， 并对相应部门的 "#$ 进行分 （技术、 解， 确定相关的要素目标， 分析绩效驱动因数 组织、 人） ， 确定实现目标的工作流程， 分析出各部门级的 "#$， 以便确定评价指标体系。 再次，各部门的主管和部门的 "#$ 人员一起再将 "#$ 进一步细分，分解为更细的 "#$ 及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。 由此可见，关键绩效指标体系的建立过程实际上是一个由上而下层层分解的过程，也 就是一个将组织战略层层落实的过程，这样一来，组织战略不再是领导层或管理层给组织 描绘的口号式的图景， 而是非常切实地与组织的各个层次相联系。 !"
关键绩效指标 ! "#$ % 在现代企业绩效管理中的应用 经常用来建立关键绩 &’ 构建关键绩效指标体系的方法。 效指标体系的方法一般为头脑风暴法和鱼骨图法，头脑风暴 法的关键是创立一种开放、平等的氛围，使参与者能够互相 产生良性影响，从而全面地考虑指标库；鱼骨图法实际上是 一种逻辑工具，它使用的关键在于需考虑鱼刺上的因素是否 都在同一个逻辑层面上。 二、 "#$ 方法的特点 建立以 (’ 体现了集中管理的思想。对于一个组织来说， "#$ 指标体系的绩效考评系统的意义绝不仅仅单纯在于这个 考评技术会提升多少公司或组织的实际业绩，更重要的是这 一方法中所体现出来的战略管理思想。 众所周知， "#$ 绩效考 “二八原理 ” 评方法体现了企业管理中的 ， 即在一个企业的价 “)* + ,* ” 的规律， 即 )*- 的骨干人员创 值创造过程中， 存在着 “二八原理 ” 造企业 ,*- 的价值； 而且在每一位员工身上 同样 适用，即 ,*- 的工作任务是由 )*- 的关键行为完成的。因 此， 必须抓住 )*- 的关键行为， 对之进行分析和衡量， 这样就 能抓住业绩评价的重心。在组织实现战略目标的过程中，也 必然存在着起关键作用的因素，抓住这些关键因素或关键行 为，将其转化为绩效指标是 "#$ 绩效考评方法的精髓所在， 因此，它体现出一种集中管理的思想，这对于明确组织的战 略重点、发现差距以及整个组织的资源配置而言都是一种简 洁明了的方法。 从上面建立关键绩效指标 )’ 具有很强的战略导向作用。 体系的流程可以看出，"#$ 是一种与组织战略管理结合得很 密切的方法，建立指标体系的出发点是组织的战略目标，最 后落脚点同样在于保障战略目标的实现，同时，通过层层分 解的过程，形成的是一个完整综合性的指标库，而非单一层 面的绩效指标，实际上是将组织的战略目标贯穿到各个层 面，这样一来，可以在组织内部形成以实现战略目标为核心 的内聚力和向心力，无论是关乎组织发展方向的决策还是组 织的日常运转，都有了明确的方向，组织中的人清楚地知道 自己在做什么， 要达到什么目标， 为什么要这么做， 这对于组 织管理和发展来说实际上是相当重要的。有调查表明，一些 企业管理的失效很大程度上归结于员工并没有清楚地接收 到上级的指示，即他们不知道自己的任务是什么，那么， "#$ 方法正是可以解决这一问题的途径，它将整个组织的注意力 都集中在关键绩效指标上，员工们明白自己的工作是如何与 组织战略目标相联系的，明白自己的工作是为实现战略目标 服务的。也正是因为 "#$ 方法与战略管理密切结合，所以这 个方法体现的是组织宏观层面的特点。 &’ "#$ 绩效考评体系是以事实为依据以结果为导向的考 评方法。建立关键绩效指标体系是从组织战略出发，基于对 组织结构、 规模、 性质、 外部环境等一系列因素的正确认识为 前提制定出来的，每一个关键绩效指标的选取都是在事实分 析的基础上得出的，从确定组织关键业务领域、关键成功因 素， 确定各级关键绩效指标， 到指标库的筛选， 指标标准的设 立， 权重的衡量， 再到指标责任主体的落实、 指标考评周期的 明确，以及考评实际结果与预设目标之间的差距比照等等都 是以客观事实为依据， 在这整个过程中， 力求减少人为的、 不 确定因素的影响，因此，这一考评系统是以大量公正客观的 获取 信息为支持的， 这使得 $. 在这一过程中显得尤为重要， 信息畅通的渠道、信息的效度及信度的保证是这个系统得以 正常运转的基本条件。 同时， 因为这一方法是从战略目标出发， 因此， 是具有结 果导向的，关注点仅仅在于指标最终的完成所呈现出来的事 实状况， 指标的责任主体只需将注意力集中在这一点即可。 /’ 强调指标的量化。这一方法较为注重指标的可量化， 旨在增加指标的可操作性和可控性，具体客观的量化指标实 际上简化了绩效管理过程，在指标量化的过程中客观上排除 了人为因素或环境、机会因素的干预，无论对管理者还是员 工的工作都是一个明确的指示。 三、 "#$ 方法的缺点 (’ "#$ 方法所体现的集中管理的思想也就是一种重点管 “关键 ” 理的思想。指标的选取全在 二字， 必须是对战略目标 的实现起关键作用的指标才会被纳入到这一指标体系当中， 将组织和员工的目光聚焦于这些关键领域的关键指标，因 此，这个指标体系并不追求反映组织管理的全貌，只突出反 映关键问题， 不具有全面性， 而一个组织战略目标的达成， 关 键绩效固然重要，但并不是非关键绩效就对战略目标的实现 没有影响，一个组织的运转本身就是一套互相联系的系统， 每个环节都需要良好的配合才会最终达到目的。 )’ 关键绩效指标体系的建立其出发点在于组织长期的 愿景和使命。因此， 它是宏观层面的战略规划， 这种面对整个 组织使命的宏观视野也就注定了 "#$ 方法关注不到组织的 微观层面， 体会不到组织发展的细节需要。 &’ "#$ 方法具有以事实为依据以结果为导向的特点。这 一特点使得关键绩效指标体系大多具有静态性质，所有的注 意力都集中在最后完成的状态上，而对于行为性的指标和动 态发展的过程性指标则关注不够，这样也容易让人进入“以 成败论英雄 ” 的误区。 定量化的指标固然能使 /’ 增加了员工所应承担的风险。 绩效管理过程得到简化，排除很多人为因素和不可控因素的 干扰，但是到底能够将复杂的组织运转体系简化到何种程度 是一个需要掌握的平衡点，这样一来，实际上将绩效指标的 完成情况与指标的责任主体完全挂钩，员工承担了完成绩效 指标的责任，在增强员工的主体性的同时也增加了员工承担 的风险。另外， 指标的量化问题还与组织的性质相关， 不同性 质、任务的组织目标也会不同，组织内部不同性质部门的目 标也不同，部门内部不同人员的任务不同，是否所有的组织 关键绩效都可量化这本身就是个问题，如非财务类指标的提 取， 公共部门的绩效该如何衡量等等， 组织内部的行政部门、 人力资源部门的绩效量化同样也是问题。 !"