管理心理学 刘永芳 第二篇 动机管理 思维导图
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需要的特点
• 主观体验通常以缺少感形式存在； • 主观体验通常以欲望、愿望、要求
的形式存在； • 需要会转化为动机促使人去行动以
实现需要的满足。
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需要是行为的动力源泉
• 没有需要的存在，行为，尤其是有意识 目的的行为不可能发生。
• 如果一个人没有意识到学习好各种本领 是立足当今社会的一项必不可少的条件 时，他就不可能有学习的热情和积极性， 更谈不上有学习的实际行动。
• 从动机指向目标的远近来看：有一时性 动机和长远性动机。
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动机的功能
• 始动功能----即对行动起启动作用。人的 有目的的行为都是由动机引起的。
• 维持功能----即动机能够激发人的精力、 注意力于一定水平，保证有目的的行动 不起落、不中断，使目标最终实现。
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什么是动机
• 动机是直接推动个体活动以达到一 定目的的内在动力和主观原因、是 个体活动的引发和维持的心理状态。
• 动机是行为的直接原因。 • 动机是直接推动人去行动以达到某
种目标、满足某种需要的心理驱动 力。
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员工全勤的动机 是什么？
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激励的实质
• 人的任何需要都仅仅是相对的，即相对 于别人的拥有以及自我角色的位置，而 不是绝对的。
• 人们所追求的积极目标是自我的满足； 消极目标是避免他人嘲笑。
• 人都喜欢受人尊重，都希望受人赞扬， 而害怕被人轻视和忽略。
• 害怕被人嘲笑是最有效的人类动机之一。
管理心理学第2章ppt
2.1.3 “自我实现人”人性假设
所谓“自我实现人”假设，是指关于每个人都能在自 己行事的范围内做出决策自主工作，每个人都渴望发 挥自己的潜力，展示自己的才能，具有实现自我价值 需要的一种假定说明。
代表人物：马斯洛，阿基里斯和麦格雷戈
2.1.3 “自我实现人”人性假设
主要观点：（1）人并非天生厌恶工作，要求工作是 人的本能；在适当条件下，人们是愿意工作的，因为 在工作中消耗体力和智力就象游戏或休息一样自然。
2.2 基于人性假设的管理
２.２.１ 基于“经济人”人性假设的管理
（1）采用任务型管理，管理工作的重点是在提高生 产率，完成生产任务，对于人的感情和士气的责任， 是次要的。
（2） 组织是用经济性奖酬来获取职工们的劳动与服 从，主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来 对付工人的消极怠工行为。
（1） 管理重点的改变。“自我实现人”的人性假设 把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，重视环 境因素，管理工作的重点在于创造一种适宜的工作环 境、工作条件，使人们能在这种条件下充分挖掘自己 的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说，能够充分 地自我实现。
（2）管理人员职能的改变。从“自我实现人”的人 性假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者 ，也不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他 们的主要任务在于如何为发挥人的才智创造适宜的条 件，减少或消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。
2.1.4 “复杂人”人性假设
评析： 先进性：在充分考虑到人性、工作性质、组织情境等
管理过程本身固有的复杂性后，而提出的一种权变和 发展的观点。沙因的“复杂人”假设无疑更符合人性 的实际和管理工作的需要。 局限性：只强调人们之间的差异性，而在某种程度上 忽视了人们共性的方面，因而是片面的。此外，“复 杂人”人性假设不能从“人”所处的个体的生产关系 出发去认识人的需要，认识人的工作积极性，因而， 它只看到了“人性”的复杂现象，却无法认识“复杂 人性”的本质。
第5章 需要、动机、目标与管理 《管理心理学》PPT课件
CHAPTER
FIVE
第5章
需要、动机、目 标与管理
5.1 需要与管理
5.1.1 需要概述
1）需要的含义 ➢ 需要是指人们在个体生活和社会生活中感到某种缺乏或不平衡
状态而力求获得满足的一种心理状态，它是人的机体自身或外 部条件的要求在人脑中的反应。
5.1 需要与管理 5.1.1 需要概述
2）需要的产生
B
分为长远的、概括的动机和暂时的、具体的动机。
（3）根据动机的性质和社会价值，可以把人类的动机划分为高尚动
C
机和低级动机。
（4）根据动机在活动中作用的大小，可以把人类的动机划分为主导
D 动机和次要动机。
5.2 动机与管理 5.2.1 动机概述
4）影响动机的因素
01 兴趣和爱好
02 价值观
03 理想与信念
01 需要产生的生
理状态起因
03 需要产生的
认识起因
02 需要产生的社
会情景起因
5.1 需要与管理 5.1.1 需要概述
பைடு நூலகம்）需要的特点
需要的 层次性
需要的 复杂性
需要的 发展性
需要的 伸缩性
需要的 竞争性
需要的 可诱导性
5.1 需要与管理 5.1.2 需要的类别和层次
1）需要的类别
1
2
3
按需要的起源，
2）目标与动机
➢ 人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标的。动机对人的行为起 着引发、加强推动和导向的作用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。 行为科学家强调通过目标的设置来激发动机、指导行为，这方面着重注 意以下三点:
• （1）目标必须与需要和动机结合，它既是鼓舞人心的奋斗方向，又是 满足人们需要的目的物。
FIVE
第5章
需要、动机、目 标与管理
5.1 需要与管理
5.1.1 需要概述
1）需要的含义 ➢ 需要是指人们在个体生活和社会生活中感到某种缺乏或不平衡
状态而力求获得满足的一种心理状态，它是人的机体自身或外 部条件的要求在人脑中的反应。
5.1 需要与管理 5.1.1 需要概述
2）需要的产生
B
分为长远的、概括的动机和暂时的、具体的动机。
（3）根据动机的性质和社会价值，可以把人类的动机划分为高尚动
C
机和低级动机。
（4）根据动机在活动中作用的大小，可以把人类的动机划分为主导
D 动机和次要动机。
5.2 动机与管理 5.2.1 动机概述
4）影响动机的因素
01 兴趣和爱好
02 价值观
03 理想与信念
01 需要产生的生
理状态起因
03 需要产生的
认识起因
02 需要产生的社
会情景起因
5.1 需要与管理 5.1.1 需要概述
பைடு நூலகம்）需要的特点
需要的 层次性
需要的 复杂性
需要的 发展性
需要的 伸缩性
需要的 竞争性
需要的 可诱导性
5.1 需要与管理 5.1.2 需要的类别和层次
1）需要的类别
1
2
3
按需要的起源，
2）目标与动机
➢ 人的行为是动机引起的，并且都是指向一定目标的。动机对人的行为起 着引发、加强推动和导向的作用，它驱使一个人的行为走向既定的目标。 行为科学家强调通过目标的设置来激发动机、指导行为，这方面着重注 意以下三点:
• （1）目标必须与需要和动机结合，它既是鼓舞人心的奋斗方向，又是 满足人们需要的目的物。
《管理心理学第二章》PPT课件
刺激人总的幸福状况 结婚的可能性
相貌一般 相貌漂亮
6060
美貌会产生晕轮效应
调查显示:漂亮的人赚钱更 多 ？！
➢ 调查发现职场帅哥美女 收入比丑员工高12%
丑女贝蒂（右）和她的大帅哥老板（左）
61
近因效应
近因效应是指最后给人留下的印象有强烈 的影响。
近因效应掩盖甚至否定对一个人的一贯了 解，从而影响对人的全面认识。
33
你看到了什麼？ …
34
這是一張臉...及liar這個字
35
左邊圖中心的圓比較大嗎？
36
不..他們是一樣大的喔！
37
這是一個螺旋嗎？
38
錯，這只是一些各自獨立的同心圓而 已。
39
40
注視著中央的黑點。過一段時間後黑點周 圍的灰色薄暈就會漸漸縮小。
41
你能找到圖中的狗嗎？
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内
外
外
稳定性 不稳定 稳定
稳定
不稳定
可控性 可控
不可控 不可控
73
管理游戏：九点问题
由个人独立完成。假如某学生已了解如何完成该活动，请暂不作声。 图是九点。只用四条连续相接的直线（每条直线必须相连，而且不能重叠）， 将这九个点连接起来，画的时候笔不能离开纸面。参考答案参见本书末。图 2-9 九点问题
投射在现实生活中既典型又对立的两种表现形 式
67
投射效应心理学案例分析
古代一位喜欢吃芹菜的人，总以为别人也像他一样喜欢吃芹菜。于是一到公 众场合就向别人热情推荐芹菜，成为一个众所周知的笑话。但是生活中每个 人都免不了犯类似这样的错误，“以己度人”。
心理学上称之为投射效应，即在人际认知过程中，人们常常假设他人与自己 具有相同的属性、爱好或倾向等，常常认为别人理所当然地知道自己心中的 想法。
《管理心理学》ppt 第4章 动机激励与管理
1、改变自己的投入； 2、改变自己的产出； 3、改变参照对象的现状； 4、改变参照对象的投入； 5、选择另一个不同的参照物； 6、解释不公平； 7、离开工作场所
2、程序公平
程序公平，即组织中决定资源分配过程 的公平性。它包括结构规则和社会规则，能 影响员工的组织承诺、对上司的信任和离职 意向等方面。
第三阶段为目标成果的评估 1) 达到预定的期限后，下级首先进行自我 评估； 2) 上下级一起考核目标完成情况，决定惩 罚； 3) 讨论下一阶段的目标。
目标管理在实施过程中遇到的问题：
1. 组织的许多活动制订数量化目标是很困难 的； 2. 许多情况下，目标管理所要求的承诺、自 觉、自治气氛难以形成 ； 3. 目标商定可能增加管理成本 ；
3、对期望理论的评价
富有应用价值，在预测人们由决策系统 支持的动机、离职行为、群体环境中的偷 懒倾向以及组织公平行为等方面，表现出 很好的预测力；
理论过于复杂，决策过程中的变量计算 难以通过实证的方法加以论证；
3、对期望理论的评价
它强调人的行为是个体有意识的决策 过程的结果，这个决策过程是以个体的主 观期望为基础的；
目标管理的具体做法分为三个阶段：
第一阶段为目标设置 1) 组织结合企业生产经营管理工作的任务等 条件，通过上下级协调确定企业的总目标； 2) 部门根据总目标确定部门的目标； 3) 职工再根据所属部门的目标制定个人目标；
第二阶段为实现目标过程的管理 1) 通过对下级委以权限，使员工都明确自己的责 任，进行自我管理与监督，独立自主地实现目标； 2) 定期检查，加强与下级的意见交流及进行必要 的指导； 3) 向下级通报和反馈进度，便于互相协调，保证 各项预期目标的准时完成； 4）帮助下级解决工作中出现的困难；
管理心理学 第二章 PPT课件
（1）分工。 （2）权力与责任。 （3）纪律。 （4）统一指挥。 （5）统一领导。 （6）个别利益服从整体利益。
（7）公平合理的报酬制度。 （8）集中化（或集中程度） （9）等级系列。 （10）组织的秩序。 （11）公平。 （12）人员的稳定。 （13）首创精神。 （14）团结精神。
(三）韦伯的行政组织理论
第一，是一个按规则行使正式职能的 持续性组织；
第二，有明确的职权分化方式；
第三，等级制原则，每一较低机构 受较高机构的控制和监督；
第四，指导一个机关的规则，可能是 技术规则，也可能是一些制度规则；
第五，管理分局的成员必须同生产资料 或管理资料的所有权相分离；
第六，任职者完全不能滥用其正式的 权力；
（1）人并非生性懒惰； （2）逃避责任并非人的天性； （3）外力的控制和处罚，并不是使人 朝着组织的目标而努力的方法； （4）个人目标与组织目标的统一，是人 们对组织目标的承诺；
（5）人都具有解决问题的能力和想像力。
▪ 4.群体行为理论：勒温的团体动力学
▪
布雷德福的“敏感性训练”
▪ 5.领导行为理论
3. 应该重视激励对现代组织管理的作用。对于组织来说，提 高成员的满意度可以有效地提高劳动效率。
综述，管理者在管理实践过程中，必须充分认识到人 的因素给企业带来的巨大生产力的提高，提倡“以人为本” 的管理方式，与下属和员工发展良好的人际关系可以提高 生产效率，同时还应充分发挥非正式组织的积极作用，激 励员工积极主动地工作，减少或消除非正式组织的负面作 用。
二、西方行为科学理论
1.“霍桑实验”和梅奥的人际关系理论 背景：20实际20年代，位于美国芝加哥城郊外西方电器 公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完 善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金 制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为 此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内 的研究小组，对该工厂的工作条件和生产效率的关系进行 考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。霍桑实 验长达8年，1924年11月至1927年4月，主要是在美国 国家科学委员会赞助下进行；1927-1932年，主要是在 美国哈佛大学心理学教授梅奥的主持下进行。整个实验前 后共分四个阶段。
（7）公平合理的报酬制度。 （8）集中化（或集中程度） （9）等级系列。 （10）组织的秩序。 （11）公平。 （12）人员的稳定。 （13）首创精神。 （14）团结精神。
(三）韦伯的行政组织理论
第一，是一个按规则行使正式职能的 持续性组织；
第二，有明确的职权分化方式；
第三，等级制原则，每一较低机构 受较高机构的控制和监督；
第四，指导一个机关的规则，可能是 技术规则，也可能是一些制度规则；
第五，管理分局的成员必须同生产资料 或管理资料的所有权相分离；
第六，任职者完全不能滥用其正式的 权力；
（1）人并非生性懒惰； （2）逃避责任并非人的天性； （3）外力的控制和处罚，并不是使人 朝着组织的目标而努力的方法； （4）个人目标与组织目标的统一，是人 们对组织目标的承诺；
（5）人都具有解决问题的能力和想像力。
▪ 4.群体行为理论：勒温的团体动力学
▪
布雷德福的“敏感性训练”
▪ 5.领导行为理论
3. 应该重视激励对现代组织管理的作用。对于组织来说，提 高成员的满意度可以有效地提高劳动效率。
综述，管理者在管理实践过程中，必须充分认识到人 的因素给企业带来的巨大生产力的提高，提倡“以人为本” 的管理方式，与下属和员工发展良好的人际关系可以提高 生产效率，同时还应充分发挥非正式组织的积极作用，激 励员工积极主动地工作，减少或消除非正式组织的负面作 用。
二、西方行为科学理论
1.“霍桑实验”和梅奥的人际关系理论 背景：20实际20年代，位于美国芝加哥城郊外西方电器 公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完 善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金 制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为 此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内 的研究小组，对该工厂的工作条件和生产效率的关系进行 考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。霍桑实 验长达8年，1924年11月至1927年4月，主要是在美国 国家科学委员会赞助下进行；1927-1932年，主要是在 美国哈佛大学心理学教授梅奥的主持下进行。整个实验前 后共分四个阶段。
管理心理学刘永芳 第一篇 总论 思维导图
2.“社会人”假设
1.一）理论要点： 1、人是社会人 2、生产效率取决于工人的态度，以及企业内部的人际关系 3、除了正式群体以外，还存在非正式群体 4、新型的领导方法，满足工人的社会欲望，提高工人的士气
2.二）管理措施 1、管理者更应该注意满足员工的各种需求 2、管理者应重视员工之间的人际关系，了解员工对体的归属感 3、重视团体对个人的影响和团体的奖励制度
4.研究方法
1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.实验法 5.测试法 6.个案法
5.学科性质
1.和心理学关系
1.心理学分基础心理学和应用心理学， 管理心理学是心理学的一个应用分支， 是个别和一般，特殊和普遍的关系 密不可分但不能互相替代
2.和管理学关系
1.管理学注重宏观组织层面的问题，管理心理学关注微观个体层面的问题
3.研究目的基本相同
6.研究逻辑
1.从管理或者组织角度出发
1.管理学取向
2.服务于管理层或者领导层，教他们管理员工 3.管理员工，以便有更好业绩和绩效
1.两种取向
4.看问题宏观，务实，侧重用管理学的思想，原理和方法 1.基于心理或者从个体角度出发
2.心理学取向
2.看问题比较微观 3.注重个体层面的问题和行为背后的潜在机制
2.研究历史
1.一）梅奥的霍桑试验和人际关系理论 1924-1932年哈佛大学的梅奥（Mayo）等人在霍桑工厂进行了著名 的霍桑实验,阐述以下观点1、人是社会人 2、生产效率取决于工人的态度，以及企业内部的人际关系 3、除了正式群体以外，还存在非正式群体 4、新型的领导方法，满足工人的社会欲望，提高工人的士气
2.博弈论
1.主要研究公式化了的激励结构间的相互作用，是研究具有斗争或竞争性质现象的数学理论 和方法。 博弈论考虑游戏中的个体的预测行为和实际行为，并研究它们的优化策略.
管理心理学——动机与管理ppt课件
二、动机的作用与功能
维持功能：动机引起某种行为并将其导向特定 目标之后，还需要继续发挥其作用，即维持已 引起的活动，直到实现目标为止。
调整功能：动机是行为的“变速器”，在为个 体行为提供动力与方向的同时，又对人的活动 进行控制与调整。
三、动机与行为效率
（一）动机与行为的一般关系 （1）有动机不一定有行为，因为行为的发生
耶克斯-多德森定律
动机的最佳水平与任务性质相关。比较容易的 任务中，工作效率随动机提升而上升；随着任 务难度的增加，动机的最佳水平有下降的趋势， 即在难度较大的任务中，较低的动机水平有利 于任务的完成。
耶基斯—多德森定律
动机与工作效率的关系
倒U型曲线
第二节 动机研究的历史演变
➢ 共同特点：都研究动机行为的生理结构和机能，试图 从有机体的本能、冲动、驱力等生物性因素来寻求人 类或动物行为背后的动因。
摆脱不了机械性的局限。
代表人物：赫尔
克拉克·赫尔 [Clark
Leonard Hull 1884.05.24－ 1952.05.10]，美国心理 学家，新行为主义代表 人物之一。
（三） 诱因理论
诱因理论主要从有机体的外部来寻求行为的动 因，强调外界诱因在行为产生的作用。
诱因是指能满足个体需要的刺激物，它具有激 发或诱使个体朝向目标的作用。
（一）动机的认知一致性理论 基本假设：个体认知的不一致能产生动机，激
发个体努力减少或消除这种不一致，以此寻求 认知的协调或一致。
二、认知因素的动机理论
（一）动机的认知一致性理论 也就是说，人的社会认知过程是一个由平衡到
不平衡再到平衡的动态过程，通常个体的心理 处于平衡状态，一旦出现认知矛盾则会打破这 种心理平衡，使主体感到压力或不快，在保持 心理平衡的需要与消除不快情感需要的驱使下， 个体就会采取行动使其认知系统重新恢复平衡。
管理心理学
学习目标
什么是工作团队 工作团队的类型 塑造高绩效的团队
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管理心理学基础 第三单元 群体心理与工作团队 > 第二课：工作团队
什么是工作团队 工作团队是为完成一个共同的 绩效目标而组成起来的一种特殊的 群体，其成员通过技能方面的相互 补充，共同努力、积极协同，使团 队的绩效水平远远大于个体成员绩 效的总和。工作团队已成为组织提 高运行效率的有效方式，有助于组 织更好地利用员工的才能。
管理心理学基础 第一单元 管理心理学概述 > 第一课：学科概述
管理心理学的任务 管理心理学的最重要任务是 提高企业的劳动生产率。当我们掌 握了生产中个体、群体、组织、领 导人的心理活动的规律之后，就可 以制定出管理个体、群体、组织的 科学管理方法，同时极大的促进领 导人领导水平和领导艺术的提高。 在此基础上，企业的劳动生产率定 会有很大的增长。
管理心理学基础 第二单元 员工个性与差别激励 > 第二课：激励管理
员工需要与激励 心理学上，把人类的需要分 为五个层次，从低到高依次为： 生理需要、安全需要、归属与爱 的需要、尊重需要、自我实现需 要。每个层次的需要在员工身上 和组织的激励措施中都有具体的 体现。
参见多媒体课程
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利益最大化管理 受托管理 生活质量管理
参见多媒体课程、案例
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管理心理学基础 第二单元 员工个性与差别激励
单元概述
学习员工的个性因素 了解“大五”人格因素与员工工作行为的关系 掌握激励的过程以及差别激励的方法
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企业管理的心理评价指标 企业管理的心理评价指标用来测 定组织与员工之间的依存关系，分为 方向感、信任感、成就感、温暖感、 舒适感、实惠感六个指标。
管理心理学——动机与管理(精品课件)
精品 PPT
二、认知因素的动机理论
➢ 共同点：都认为人是理性的，强调人的认知因 素或变量在行为动机产生中所扮演的中介调节 作用，这些认知因素包括人们对环境的分析、 对目标的预期或期望、对成败可能性的分析等。
（一）动机的认知一致性理论 基本假设：个体认知的不一致能产生动机，激
发个体努力减少或消除这种不一致，以此寻求 认知的协调或一致。
和内容，使其有了正确与错误、高尚和卑劣之
分。
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二、动机的作用与功能
维持功能：动机引起某种行为并将其导向特定 目标之后，还需要继续发挥其作用，即维持已 引起的活动，直到实现目标为止。
调整功能：动机是行为的“变速器”，在为个 体行为提供动力与方向的同时，又对人的活动 进行控制与调整。
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第三节 动机的种类
一、动机的一般分类
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自我效能感高的人在有关活动中行为积极性高， 乐于付出努力和采取策略来应付遇到的问题、 解决面临的困难。而对问题的解决证实当初的 自我效能感，维持动机；
自我效能感低的人在有关活动上的行为积极性 低，不愿付出努力解决问题，进而导致活动结 果不尽人意，又降低了效能感。
精品 PPT
个体的自我效能感不仅仅来源于他 所遭遇的经历和处境，更重要的是 取决于他对自己遭遇和处境的认识， 特别是归因。
精品 PPT
基本观点：如果一个人将不可控制的消极结果 归因于内部的、稳定的、普遍的因素，那么一 种弥漫性的无助或抑郁状态就会出现，自我评 价降低，动机减弱到最低水平；如果不是这样， 那么人们在经历不可控制的消极事件后所产生 的无助感谢就只限于特定的时空条件，不足以 降低人们的自我评价和弱化人们的动机，甚至 还会强化随后行为的动机。
二、认知因素的动机理论
➢ 共同点：都认为人是理性的，强调人的认知因 素或变量在行为动机产生中所扮演的中介调节 作用，这些认知因素包括人们对环境的分析、 对目标的预期或期望、对成败可能性的分析等。
（一）动机的认知一致性理论 基本假设：个体认知的不一致能产生动机，激
发个体努力减少或消除这种不一致，以此寻求 认知的协调或一致。
和内容，使其有了正确与错误、高尚和卑劣之
分。
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二、动机的作用与功能
维持功能：动机引起某种行为并将其导向特定 目标之后，还需要继续发挥其作用，即维持已 引起的活动，直到实现目标为止。
调整功能：动机是行为的“变速器”，在为个 体行为提供动力与方向的同时，又对人的活动 进行控制与调整。
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第三节 动机的种类
一、动机的一般分类
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自我效能感高的人在有关活动中行为积极性高， 乐于付出努力和采取策略来应付遇到的问题、 解决面临的困难。而对问题的解决证实当初的 自我效能感，维持动机；
自我效能感低的人在有关活动上的行为积极性 低，不愿付出努力解决问题，进而导致活动结 果不尽人意，又降低了效能感。
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个体的自我效能感不仅仅来源于他 所遭遇的经历和处境，更重要的是 取决于他对自己遭遇和处境的认识， 特别是归因。
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基本观点：如果一个人将不可控制的消极结果 归因于内部的、稳定的、普遍的因素，那么一 种弥漫性的无助或抑郁状态就会出现，自我评 价降低，动机减弱到最低水平；如果不是这样， 那么人们在经历不可控制的消极事件后所产生 的无助感谢就只限于特定的时空条件，不足以 降低人们的自我评价和弱化人们的动机，甚至 还会强化随后行为的动机。
管理心理学——动机激励与管理 ppt课件
管理心理学
动机、激励与管理
第一节 动机与管理
❖1.需要 需要是有机体内部的一种不平衡状态，是个体对内
外环境的客观需求在人脑中的反应。
❖ 2.动机 动机是一种有目标或对象引导、激发和维持个人活
动的内在心理过程或内部动力
❖3 目标 人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的
超前反应，他是人们为了满足需要而产生的一种期望。
❖ 高层次需要的激发不一定要以低层次需要的满足为 前提
❖ 需要受挫---高层次需要不能满足，低层次需要会更 加强烈
❖ 多种层次需要会同时发生激励作用
麦克莱兰的成就需要理论
❖成就需要 ❖权利需要 ❖友谊需要
❖麦克莱兰的成就需要理论的应用 人员选拔、职位安排 麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，通过训练和 提高成就动机，以提高生产率
❖4 动机、需要、目标的关系？ 动机是在需要的基础上产生的。当人的某种需要没
有得到满足时，它会推动人去寻找满足需要的对象， 从而产生活动的动机。
动机必须有目标，目标引导个体行为的方向，提供 原动力，个体对目标的认识，由外部诱因变成内部需 要，进而成为行为的动力。
思考？
❖人的行为如何被导向特定的目标？
（二）过程型激励理论
❖弗鲁姆的期望理论 ❖豪斯的综合激励模式 ❖波特和劳勤的激励过程模式 ❖亚当斯的公平理论(社会比较
理论）
弗鲁姆的期望理论
❖M=V*E
M为激励力量，是内驱力。 V为目标效价，指达到目标后，对满足个人需要的价 值的大小，反映个人对某一成果或奖酬的重视或渴望 程度； E为期望值，是个人对某一行为导致特定成果的可能 性或概率的估计。 ❖激励力的大小取决于其对行动结果的价值评价和预 期达到该结果可能性的估计。
动机、激励与管理
第一节 动机与管理
❖1.需要 需要是有机体内部的一种不平衡状态，是个体对内
外环境的客观需求在人脑中的反应。
❖ 2.动机 动机是一种有目标或对象引导、激发和维持个人活
动的内在心理过程或内部动力
❖3 目标 人在活动中所预期和追求的客观标准在主观上的
超前反应，他是人们为了满足需要而产生的一种期望。
❖ 高层次需要的激发不一定要以低层次需要的满足为 前提
❖ 需要受挫---高层次需要不能满足，低层次需要会更 加强烈
❖ 多种层次需要会同时发生激励作用
麦克莱兰的成就需要理论
❖成就需要 ❖权利需要 ❖友谊需要
❖麦克莱兰的成就需要理论的应用 人员选拔、职位安排 麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，通过训练和 提高成就动机，以提高生产率
❖4 动机、需要、目标的关系？ 动机是在需要的基础上产生的。当人的某种需要没
有得到满足时，它会推动人去寻找满足需要的对象， 从而产生活动的动机。
动机必须有目标，目标引导个体行为的方向，提供 原动力，个体对目标的认识，由外部诱因变成内部需 要，进而成为行为的动力。
思考？
❖人的行为如何被导向特定的目标？
（二）过程型激励理论
❖弗鲁姆的期望理论 ❖豪斯的综合激励模式 ❖波特和劳勤的激励过程模式 ❖亚当斯的公平理论(社会比较
理论）
弗鲁姆的期望理论
❖M=V*E
M为激励力量，是内驱力。 V为目标效价，指达到目标后，对满足个人需要的价 值的大小，反映个人对某一成果或奖酬的重视或渴望 程度； E为期望值，是个人对某一行为导致特定成果的可能 性或概率的估计。 ❖激励力的大小取决于其对行动结果的价值评价和预 期达到该结果可能性的估计。
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个人努力——>个人绩效——>组织奖励——>个人需要 四者之间的关系
认知的过程激励理论
什么使行为得到维持
公平理论 （社会比较理论）
公平理论是研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工工作 积极性影响的理论。 该理论认为： 职工对收入的满意程度能够影响职工工作的积极性， 而职工对收入的满意程度取决于一个社会比较过程，一个人 不仅关心自己的绝对收入的多少，而且关心自己相对收入的 多少。
宽带薪酬体系 员工持股计划
对工作完成的方式以及某种特定的工作所要求完成的任务进行界定的过程
工作设计
岗位轮换 岗位扩展
工作丰富化
弹性工作制
激励的后果和分析
组织公民行为 工作投入
激励后果分析
组织公民行为 工作投入
定义
指员工自觉自愿地表现出来的，非直接或明显地，不被正式的报酬系统所认可的，能够 从整体上提高组织效能的个体行为
激励理论
西方的激励理论
中国的激励理论
中国古文化中的激励思想 中国当理论
西方的激励理论
定义：一切内心要争取的条件，希望，愿望，动力都 构成了对人的激励
激励定义
研究三个问题
什么激发或者驱动行为 什么引导行为方向
什么使行为得到维持
生理需要
安全需要
人的需要的五个层次
员工自觉自愿地表现出来的
是一种角色外的行为，没有被组织正式规范或工作说明书规定的行为，但是却是组织所 需的
不是由正式的奖惩系统来评定的行为，完成不会被奖励，不从事这些行为也不会被惩罚
利他行为
文明礼貌
结构维度
运动员精神
责任意识
公民美德
工作满意度
影响组织公民行为的因素
公平知觉 组织承诺
领导支持
组织公民行为的作用
社交需要
基本内容
尊重需要
自我实现需要
人的需要分等，分层，向阶梯一样逐渐上升
什么激发或者驱动行为
需要层次论
未被满足的需要才有激励作用
在企业管理的应用
一个企业或者组织员工需求层次的高低， 应作为企业或组织管理成败的重要标志
有科学性，系统性
符合人类发展的一般规律
评价
为企业管理指出了调动积极性的工作方向和内容
关注人的自然需要，忽视了社会存在对人的成长所具有的影响
有一定的机械主义色彩，忽视了人的主观能动性
将企业中影响人的积极性的因素，分为激励因素和保健因素
双因素论
激励因素
导致满意的因素，往往和工作内容或工作成果有关， 能够产生直接的激励作用
保健因素
导致人们不满意的因素，和工作环境和外在因素有关
什么引导行为方向
什么使行为得到维持
内容型激励理论的主要代表
什么引导行为方向
通过设定目标来引导员工的行为，把目标看做一种激励因素
目标设置理论
目标关键特征
目标难度 目标清晰度
当人们评估实现预定目标的可能性很大，目标具有重大价值， 该目标对人才有最大激励作用
期望理论
激励程度是指调动人的积极性，激发人内部潜力的强度 期望值是人们根据自己的经验判断一定的行为能够导致某种结果， 满足需要的概率 效价：达到目标对于满足个人需要的价值 激励程度（M)=期望值(E)*效价(V)
成就动机
测试方法：主题统觉测试 识别追求成功的人&&避免失败的人
社会动机
权利动机
表现形式1：用胜败的观点来看待各种情境 表现形式2：关注说服力和影响力
亲和动机
工作动机
生理动机
外部动机：由外在力量激发而来
内部动机：有内在心理因素转化而来
主导动机：对行为起调节作用和支配作用的动机， 最强烈，最稳定的动机
建立奖惩分明的制度
实践意义
发展员工参与制度 加强组织沟通
做好员工的心理疏导
人的行为由外部因素控制，控制行为的因素成为强化物， 强化物是行为之后紧跟着的一个结果，提高了行为出现的可能性
正强化
行为改造策略
负强化 惩罚
强化理论
消退 连续强化
定时距强化
强化时间因素
定比率强化
变时距强化
变比率强化
认知的过程激励理论 行为的过程激励理论
组织运作过程的润滑剂 提高组织效能
个体在心理上对工作的认同程度，是一种内在激励的结果。 是从认知层面进行定义
定义
个体投入精力，时间，兴趣于其工作上的程度，是从行为的 层面进行定义
工作表现对个体的重要程度，从情感的层面进行定义
整合版：由于个人在心理上对工作的认同，因而引发的重视个人 工作表现的态度和积极主动参与工作的行为
辅助动机：对行为没有决定意义，仅起辅助作用
动机的激发及调适
动机的激发 动机的调适
激发动机的内在起因
使员工认清自己行为的目标
设置与运用动机的外在诱因
使员工正确认识自己，对工作保持适度的期望值
利用员工的自我调节能力
建立较高的自我效能感 锻炼意志水平
反馈绩效
对员工进行归因训练
动机方向的调适
动机强度的调适
兴趣导向
结构和测量
中国员工工作投入四维度
心理认同 自我实现
积极参与
个体差异论
工作投入产生的原因
情境决定论
交互作用论
工作投入产生的后果
工作满意度与工作投入的关系最强
动机稳定性的调适
动机清晰度的调适
动机和行为
作为行为活动的内部驱力， 动机有激发，导向，维持，调整的功能
动机和行为的关系
有动机无行为 相同动机，不同行为
相同行为，不同动机
动机和效果
耶克斯-多德森理论 容易的工作，动机水平提高，工作效率提高 难易适度额工作，中等水平的动机可以使工作效率达到最佳 在困难和复杂的任务上，较低的动机有利于任务的完成。 在体育运动心理学中，又称为“倒U型理论”。
激励理论的应用
激励的途径和方法 激励后果分析
薪酬结构 薪酬激励原则 薪酬设计原则
经济性薪酬
直接经济性薪酬 间接经济性薪酬
非经济性薪酬
来自工作 来自组织
公平性原则
内部公平
横向公平 纵向公平
外部公平
个性化原则
优化组合原则
公平和个性兼顾，经济型和非经济型兼顾
传统方法
岗位分析——>薪酬管理——>绩效管理
新型的薪酬设计
第二篇动机管理
动机管理 激励理论 激励理论的应用
动机管理
动机 动机的种类 动机的激发及调适 动机的研究历史 动机和行为
动机
定义
由目标或对象引导，激发和维持个体活动的内在心理过程 或内部驱力
三个相互独立和相互作用的因素
需要—>驱力—>诱因
动机的种类
生理性动机 &&社会性动机
外部动机 &&内部动机 主导动机 &辅助动机