模仿PK创新

模仿PK创新

引言：2010年7月，《计算机世界》刊登了一篇题为《“狗日的”腾讯》封面头条文章，文中把腾讯作为互联网公敌进行批判，将互联网商业竞争写成了不可调和的恩怨。详细叙述了联众、奇虎360 等与腾讯之间的恩怨情仇。该文言辞辛辣、“刀刀见血”，并伴有联众创始人鲍岳桥等“受害者”声泪俱下的哭诉。《计算机世界》更采用了一只身中多刀的腾讯企鹅作为其封面。

而其实早在此之前，人们对于腾讯的模仿战略就一直争议不断。但腾讯创始人马化腾对此却毫不在意，他坚定的认为“模仿是最稳妥的创新”。

今年8月份中国互联网大会在北京召开，这再一次引发了舆论各界对于企业模仿和创新战略选择的大讨论。那么对于企业来说，到底是选择亦步亦趋的模仿战略还是别出心裁的创新战略呢？？？

为了得出最后的结论，我们先要对涉及的核心概念进行定义。

1、创新战略

创新战略是指企业依据多变的环境，积极主动地在经营战略、工艺、技术、产品、组织等方面不断进行创新，从而在激烈竞争中保持独特的优势的战略。创新战略是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向的一种竞争战略，采取这种战略的企业往往强调风险承担和新产品的不断推出，并把缩短产品由设计到投放市场的时间看成是自身的一个重要目标。

2、模仿战略

模仿战略是相对于创新而言的，指企业重复其他企业行为的过程。模仿的方面有很多，从企业文化与管理，到大的战略，到产品、技术，再到非常细小的功能、服务细节、销售中某个产品在某一时点的报价等等。

但是我们必须看到，虽然理论上企业战略主要是划分为模仿战略和创新战略，然而在实际过程中，完全的依靠模仿和完全的依赖创新都是很寻觅的，相较而言，将模仿和创新结合在一起、在模仿的基础上进行创新则是更多企业的选择，为了不引起争议，我们将其抽离出来作为一个独立的概念。

3、模仿创新战略/创新性模仿战略

创造性模仿是由哈佛大学商学院的李维特最早提出的，德鲁克把它作为一类成功的企业家战略。创造性模仿是指模仿品在应用上具有创造性。创造性模仿者没有创新一种产品或一项服务，它只不过完善这种产品或服务，并给它重新定位。比如，突出产品特性，以适应稍有不同的市场。这样在短时间内，这个新事物就会真正满足顾客的需求，占领市场。

现在我们知道了核心概念的定义，但是到底什么样的企业使用什么样的战略，每个战略到底有何优劣、适用什么情况，下面我们不妨先看几个例子，然后再进行归纳和总结。

一、纯模仿战略之案例。

我不知道纯模仿的企业是否真的存在，我今天讲的案例，我只能从现有的资料来说它是近似纯模仿。先看第一则，这个年代有些久远了，上个世纪90年代中期，中国很多搞餐饮的人都在研究肯德基和麦当劳，也有不少人按照自己所理解的肯德基、麦当劳的模式去模仿，他们把自己的店面装饰得与麦当劳和肯德基很相似，包括统一装修风格、统一着装、统一餐具、统一的食品供应等等，甚至连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去，有的甚至连名字都很相像，如“麦香那”、“麦肯姆”等等。

这其中最为著名的是上个世纪90年代的“红高梁”和“荣华鸡”。这两个中式快餐连锁分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并一度在整个中国范围内构建了一定规模和数量的连锁店，当年的“红高粱”在北京甚至把店面开到了王府井大街最大的麦当劳店旁边。但最后，无论是“红高梁”还是“荣华鸡”都“消失”了。

其实无论是“红高梁”还是“荣华鸡”，他们都曾经辉煌过，但是还是在与外国两家“战

斗机”的斗争中败下阵来。原因很简单：作为行业中的追随者、追赶者，单纯的依样画葫芦是难以击败强大的标杆企业的，它们本身既没有强大的实力、又没有学习到真正的精髓，更没有自己特有的东西，怎能不被淘汰呢？

既然我们讲到了吃的，那么我们不妨再来看看喝的。相信大家都喝过可口可乐、百事可乐吧，现在我想问的是，有多少同学喝过中国人自己的可乐——非常可乐呢。记得前几年还在电视上看到过它的广告，但是现在好像很久没看到了，真的不知道它是否坚持做下去了没有，但是不管怎样，非常可乐的运作肯定是不算成功的。非常可乐目前的尴尬处境不能说与这种简单的模仿无关。何谓创新，或产品推陈出新，或产品形式、包装推陈出新，或服务的推陈出新。百事可乐当年能够成功对可口可乐形成威胁，就是因为百事可乐把自己定为年轻人的饮料：“年轻人，喝自己的可乐”。可口的产品设计、广告、活动极力体现“热烈、红火、喜庆、激情”，百事崇尚的则是“新一代的选择”，极力表现“酷、新潮、时尚”。而非常可乐给人的感觉总是在跟着可口可乐走，并没有推陈出新。产品诉求与可口可乐越来越接近，但在总策划上显然略逊一筹。因此当遇到对手的强力对抗时，非常可乐的处境就可想而知了。

上面两个近似纯模仿的案例，看起来都不是特别成功。不过不成功的他们也存在一定共性；首先，他们都属于消费品领域；其次他们采用模仿战略的初期确实取得了一定效益，没有立刻被淘汰；第三，他们都有强大的竞争对手，且对手品牌够硬；第四，他们推出产品都是采用跟随策略，差异化极其微小又未进行一定差别化的创新。

讲到这里也许有人看到这里说，恩完全模仿不行啊，还是要靠自己创新啊。是的，创新确实不错。如果没有创新，我们的社会就不会一天一天在进步了。

说到创新，不少人肯定先想到的就是乔布斯、想到他的苹果，不过我们小组还是更迷他的动画。其中最具有划时代意义的就是《玩具总动员》。1995年，皮克斯与迪士尼合作的第一部动画长片《玩具总动员》上映。这是影史上第一部完全由电脑制作完成的动画长片，该片以1.92亿美元的票房刷新了动画电影的纪录，成为1995年美国票房冠军，在全球缔造了3.6亿美元的票房纪录。《玩具总动员》被称为继《米老鼠》赋予动画片声音、《白雪公主》赋予动画片色彩之后，动画技术的第三次飞跃———赋予动画片3D效果！当然《玩具总动员》的成功也使乔布斯身价倍增，而当时已经濒临倒闭的苹果公司的高管层看到了乔布斯在皮克斯取得的重大成功后，开始恳求这位元老回归苹果重整山河。可见，勇敢的创造带来了丰厚的回报，也推动了行业乃至社会的进步。但是，不容忽视的是，高回报的背后其实也隐藏着巨大的风险，有时甚至是致命的风险。

盖特威计算机原本是一家流程创新的企业，但是它偏偏太爱创新了，于是又想同时创造产品差异化。它投注更多的资金，维持极高的研发与制造成本，推出昂贵的广告宣传品牌，又试图成为服务创新者。样样都要创新，结果却是付出了昂贵的成本却依然无法达到创新的最终目的，陷入了困境。

但是这样的结果算是比较好的，在医药行业高昂的研发成本往往不一定换来想要的成果，对于一些小的企业来说有时候研发的失败就意味着倒闭。因此创新策略也是一把双刃剑。创新本身并没什么可以质疑的，因为创新可以强化竞争优势，带来收益。但是创新本身也是一种浪费的行为，它需要试验、需要风险投资，你耗费太多人力物力最后仍可能失败。因此不是每个企业都适合去创新，也不是在企业发展的每个阶段都能够去创新。

那么完全模仿又不行、完全创新也存在诸多困难，我们究竟该如何呢？接下来我们一起来研究一下创新性模仿战略的例子。

三、模仿创新战略/创新性模仿战略之案例

创造性模仿战略可能在我们现实中见到的例子比较多。之前我们提及的以腾讯为代表的互联网企业，多数都是在模仿中调整、模仿中创新，从而不断的向前迈进。

我们今天就举一个典型的案例—当当。相信很多人都在当当上买过书，对当当网也非常