一个城市经理产品操作全过程精编

一个城市经理产品操作
全过程精编
Document number：WTT-LKK-GBB-08921-EIGG-22986
3.在没有经过可行性的分析、市场调查、研究的情况下，盲目的将产品。

产品：
1.产品的品质：在许多的工作比较忙、乱的前提下，并且产品品质问题没有得到企业上下的重视，虽然引进了食品行业的专业技术，但是上市的产品还是存在这样那样的问题，口感、质量随时都是摆在企业各个部门和各级员工中的问题，最终不佳，也将原因怪在质量上面等。

2.产品的质量：也既是上面提到的，没有引起相关管理层的重视，在产品上市前期，经常从市场上面反映出，产品的口感、质量等多个产品方面的原因，导致，做的好的市场因为产品质量的原因出现大面积的滑坡现象，而做的不好的市场，有紧盯住质量问题不放。

管理、思路、理念：
1.管理思路的不明确：也既是在对各个方面的人与事都不明白的情况下，产品的盲目推出，缺乏可行性的市场调查，再加上缺乏快速消费品行业类专业的和销售人员；企业的产品推广思路；管理思路等出现严重的偏差和与该行业背道而驰的局面出现。

2.产品的定位：在完全没有对产品的消费群体、消费渠道、目标城市等做出一个定位前，就将产品迅速的上市。

使公司的销售队伍在市场上如一盘散沙，没有核心的定位，每个人按照自己的思路进行操作。

3.营销队伍的混乱：在产品上市的时候，没有想过招聘相关的人员，而是将企业的负责生产的技术人员来负责销售工作，任命为公司的副总经理负责生产、销售，对于一个专业的技术人员，从来没有接触到销售工作的人员来说，直接从事的就是销售的最高层管理者，那么他的思路
就将决定企业的生与死，对于企业来说，是不是太果断了。

在这种模式的操作下，对于销售队伍的组建，同样也会出现一样的错误，不同销售的管理者一个同样不同快消品行业的销售人员来负责企业最核心的销售工作，那么最终的结果会是什么可想而知……………
4.、思路的混乱：没有目标的管理者只会带出没有冲劲的队伍。

企业的目标、理念完全空白的情况下，连老板、管理者都不明白该做什么，那么何况员工呢每月的销售会议，老板、营销副总只知道埋怨销售人员业绩怎么、怎么样的底，市场几月没有，一味的只看业绩，而销售人员呢一味的讲我的工资怎么样的底、差旅费怎样的不及时报销。

最终呢业绩没有起来，而工资也没有涨，当然差旅费也没有按时报帐，问题依旧是问题，业绩依旧没有涨。

5.不明白推广是什么：没有该行业的人士在企业从事重要的岗位，对于产品的推广根本就不知道是什么，也许，试吃、品尝、杀价就叫推广、我多做些品尝、杀价的活动，产品就可以起量。

忽略了真正的和产品的推广在于对产品的本身买点的综合性推广，不是做某一个试吃活动就行了。

6.资金的盲目性：该投入的资金不投入，不该投入的资金却大的投入，对资金的投入缺乏可行性的论证，导致企业严重亏损，呆帐、死帐特别多。

市场改革
200X年X月在进入该公司前我对该产品在M市的市场情况进行了深入的市场调查后，发现该产品在M市主要采用的是公司直营模式，虽然以前有过几名流动的销售人员，但是工作时间都比较短，固定的销售人员只有一名，其市场上主要存在以下问题：
·终端的铺货率低
·产品的可见度低
·没有组建产品的分销网络
·消费者对产品的认知度低
·相关海报、POP的张贴保存时间太低
·因为采取的是滚动式结款的方式，所以对产品的推广缺乏积极性和主动性。

·价格体系混乱
针对以上的问题，我进行了分析、总结以后和这家公司的S总作个思路上的沟通,并征得S总的同意后，按照以下方法来操作：
完善价格体系：
公司制定各通路的价格体系，在与分销商、KA系统、零售店等签定相关时，都注明必须按照公司的价格体系来，否则，相关的奖励将被取消。

建立区域分销商模式：
M市是C省第二大城市，当地总人口500万，市内零售网点达到10000家，可口可乐等大型企业早就已经在该城市实行区域责任制，在良好的市场基础的前提下，我拟在该市设立东、南、西、北4个区域分销商。

分别对区域内的零售点进行产品的铺货，并且分别对每个区域分销商配置一名协助分销商对零售网点的铺货和生动化工作，并且按照国际大公司的生动化对销售代表进行，以提高产品、POP的可见度，提高产品的购买和周转率，增加产品的排面。

建立完整的零售终端体系：
有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经进了一步，下一步就是设立专门的KA业代和郊县业代和特通业代，KA业代负责对M市的重点KA系统进行谈判，借助各方资源快速将产品进场和对KA系统的跟踪和管理，郊县业代主要负责郊县市场经销商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络。

抓住重点渠道，开发潜在渠道：
系统对该产品在M市的消费者的影响力是相当大的，当地有一句话就是，“某某商超都没有买，肯定不是什么好东西”，KA系统的建设在M市就显得直观重要。

在利用KA业代和公司的共同努力下，快速以最低的费用将产品进场以后，马上在超市内开展、试吃、买赠等一系列活动，提高产品的可见度和宣传力度，有效的占领M市的KA系统。

2.特通渠道尤其是学校渠道在M市尤其活跃，光国家级重点中学就有两家，私立学校、大学、中专院校等较多，而这些渠道还没有被其他厂家引起重视，在看到此潜在的机会后，达到公司的支持，立即人员对学校的首点签定专卖协议、陈列协议、限销协议、包干协议等不同类型的协议，有效强占了该渠道。

多个渠道的拉动和并存：
在KA和特通渠道的相关政策后，对批发、零售执行相关的陈列、进货有奖等活动，提高产品的销量和产品的可见度。

制度化管理：
为了防止员工的执行力不佳，我制订了一系列的和机制，来制止员工犯错误和提高员工的积极性。

最后结果：
在经过了三个月的工作，市场整体铺货率达到80%以上，平均每月回款20万以上，费用占比和业绩都处于地级城市第一，但是后来我还是辞职了，具体原因就是上面提到的完全没有改善。

在一年后，我的一个朋友告诉我，这家企业的设备老板都卖了。