苹果公司的盈利模式分析
苹果商业模式
苹果商业模式本页仅作为文档封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March苹果公司2007年，苹果电脑公司更名为苹果公司。
苹果重新定位自己：苹果是一家移动设备制造商（乔布斯语）。
它的主营产品从iMac，扩展为iPod、iPhone、iPad。
近年来，这些产品每年给苹果带来超过500亿美元的销售额。
因此，苹果也成了世界上最大的移动设备制造商。
苹果的商业模式：苹果商业模式的独特性在，终端产品、渠道、内容应用一体化，即终端产品里内置了渠道，通过渠道直接使用内容产品。
终端、渠道、内容三位一体。
苹果在商业模方面的创新，使苹果脱胎换骨，成为信息通信领域的新霸主。
iPod+iTunes的商业模式1.2001年，苹果推出iPod。
2003年，苹果推出了自己的数字音乐商店iTunes。
用户通过iPod直接连接iTunes，下载自己喜爱的音乐作品。
iTunes 的出现，意味着苹果创新了自己的商业模式，苹果转型为平台企业。
因为，i Tunes出现之前，苹果只是一家制造和销售硬件产品公司。
iTunes的出现，苹果公司得以进入音乐市场，它不仅卖音乐播放器iPod赚钱，也卖音乐作品赚钱。
2.平台企业的特点是双边市场，面对双边用户。
左边的用户是音乐爱好者和消费者，右边的用户是唱片公司。
首先，音乐爱好者很喜爱iPod+iTunes，因为iPod用户可以方便地从在iTunes平台上下载和整理自己喜爱的音乐；其次，唱片公司也非常喜欢iPod+iTunes模式。
因为在iTunes出现之前，唱片公司必须自己花钱推销音乐作品，并且对于泛滥成灾的音乐盗版，唱片公司也无能为力。
与iTunes合作，唱片公司既可以降低销售成本，又可以防止盗版；第三，iTunes极大地促进了iPod的销售额。
越来越多的人选择使用iPod，iPod席卷全球。
在很短时间之内，iPod就占领了近音乐播放器90%的市场。
22种盈利模式及案例
22种盈利模式及案例1. 直接销售盈利模式：企业通过直接销售产品或服务来获利。
例如，苹果公司通过直接销售iPhone和其他产品来实现盈利。
2. 广告盈利模式：企业通过展示广告或提供广告服务来赚取利润。
例如，Google通过提供引擎和其他在线服务，以及展示相关广告来盈利。
3.物流和配送盈利模式：企业通过提供物流和配送服务来实现盈利。
例如，亚马逊通过其物流网络，为客户提供快速和可靠的配送服务，以实现盈利。
4. 提供增值服务盈利模式：企业通过提供增值服务来获得额外的收入。
例如，苹果通过提供Apple Care服务来增加其产品的价值，实现额外的盈利。
5.许可和特许经营盈利模式：企业通过向其他企业提供许可和特许经营权，收取相关费用来盈利。
例如，麦当劳通过向特许经营商提供品牌和商业模式来实现盈利。
6. 订阅盈利模式：企业通过收取订阅费用来获得持续的收入。
例如，Netflix通过提供流媒体订阅服务来实现盈利。
7. 提供定制化盈利模式：企业通过提供定制化产品或服务来获得额外的收入。
例如，Nike通过为客户提供定制化的鞋类产品，实现额外的盈利。
8. 出售数据盈利模式：企业通过出售收集和分析的数据来实现盈利。
例如，Facebook通过出售广告主所需的用户数据，实现盈利。
9. 平台盈利模式：企业通过建立平台来连接供应商和消费者，收取相关服务费用来赚取利润。
例如，Uber通过提供车辆共享平台，从司机的收入中抽取一定比例的服务费用，实现盈利。
10.品牌授权盈利模式：企业通过向其他品牌授权其知名品牌和商标，收取相关版权费用来获利。
例如，迪士尼通过向其他企业授权其角色和品牌，实现额外的盈利。
11. 会员制盈利模式：企业通过销售会员资格来获得额外的收入，并提供会员专享的优惠和服务。
例如，亚马逊Prime会员通过收取会费，为会员提供快速配送、偏好定制和其他特权，实现盈利。
12. 论坛社区盈利模式：企业通过建立活跃的在线论坛社区，吸引用户并通过广告或会员费用盈利。
appstore软件商店盈利模式分析
APP STORE 软件商店盈利模式分析2011-05-30 15:22APP STORE2008年7月，苹果应用软件商店正式上线，在不到一年的时间里，下载量就超过10亿次，应用总数超过5万个。
据预计，该应用商店2009年营收至少将达亿美元。
这让众多企业真正感受到了手机应用软件和内容产业巨大的商机。
应用软件商店的火爆也源于手机消费者对于应用软件的需求高涨。
3G网络的建设和智能手机的普及使得更多的手机应用成为可能，消费者对应用的需求大大增加。
支持丰富应用的智能手机成为手机市场中的一个亮点，智能手机较强的企业市场份额持续上升。
据Informa估计，2009年，智能手机将占据手机市场份额的%，而到2013年这一比例还有望增加至38%。
随着智能手机销量的增长，手机应用软件可能成为一个有很大潜力的市场。
2008年，手机应用程序商店的销售额为10亿美元。
据咨询公司JuniperResearch估计，到2014年这一市场将达到250亿美元。
苹果应用软件商店的成功进一步推动了产业链中各类企业对于应用软件商店的投入。
（：中国三星经济研究院战略组研究员）苹果对于应用软件商店的成功取决于两个重要因素：开发者和用户规模。
只有拥有大量的开发人员，才能保证丰富的应用供应，从而吸引大量用户。
而另一方面，只有存在大批乐于购买应用软件和内容的用户，才能够确保开发者的盈利。
事实上，苹果正是从供应和需求这两个方面奠定了应用软件商店成功的基础。
在需求方面，苹果跨时代产品iPod一开始只是个播放设备，为了便于用户下载音乐等内容产品，2001年苹果与上游内容提供商合作，使iPod用户通过iTunes下载音乐，实现播放设备与内容的完美结合，随后苹果将这一模式扩展至手机领域。
2007年4月，苹果已经售出1亿部iPod，iTunes也已售出25亿首歌曲、5000万部电视节目及逾130万部电影。
也正是在2007年，苹果推出首款iPhone，内含iPod音乐播放功能，iPhone用户也能够通过iTunes获取音乐。
苹果公司经典案例分析
一、灵魂
1、思想独立的革命者（1977-2000） 2、引领风尚的创新者（2001-2006） 3、数字时代的王者（2006-至今）
苹果公司经典案例分析
1、思想独立的革命者——大事记
1976年， Steve Jobs 和 Steve Woznaik建立了苹果和 公司，并开发了 Apple I 的 主板
苹果公司经典案例分析
广告：明亮的背景、动感的剪影、全世界流行的摇滚，或鲜绿或魅紫的时尚色彩，还有永远成为 画面视觉中心无所不在的白色。2004年获得美国杂志出版协会价值10万美元的凯利大奖的剪影广 告。
苹果公司经典案例分析
旗舰店——著名城市著名区域
纽约
苹果公司经典案例分析
3、数字时代的王者
强 化 群 体 意 识， 打 造 宗 教 信 仰 般 苹 果 信 徒
二、苹果公司产业分析
潜在进入者 由于目前市场格局和技术的先进性，
进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不 容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对 苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓 励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出 现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候， 苹果的及时跟进显得尤为重要。 替代品
对于替代品苹果，公司经苹典案果例分析不得不面对这方面
苹果的 iTunes音乐商店（iTunes Store）是苹果公司唯一官方指定的为增加 iPod的附加值而建立的在线数字媒体音乐 销售商店。iPod 苹用果公司户经典案通例分过析 iTunes，只需要
五、苹果 App Store的商业模式
苹果公司经典案例分析
五、苹果 App Store的商业模式
4、iPod+ITunes模式分析
iPod 是苹果公司的硬件产品，是一 种大容量的MP3 播放器，具有完善的管理 程序和创新的操作方式，外观新颖且富有 创意，能跨PC 和Mac 平台使用，并具有移 动硬盘、移动电子书等功能。
苹果公司的经营策略
社会责任与可持续发展
社会责任
苹果公司重视社会责任，致力于提供安全、可靠、环保的产品和服务，以及公平 、公正的商业行为。
可持续发展
苹果公司关注环境保护和可持续发展，采取了一系列绿色生产措施，如减少环境 污染、节能减排、使用可再生资源等。
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《苹果公司的经营策略》
xx年xx月xx日
目录
• 公司概况 • 市场分析 • 产品策略 • 营销策略 • 供应链管理 • 财务分析 • 公司战略规划
01
公司概况
公司简介
苹果公司，简称Apple，是一家美国的跨国科技企业，成立 于1976年，总部位于加利福尼亚州库比蒂诺市。
苹果公司是全球知名的电子消费品制造商和软件服务提供商 ，主要产品包括iPhone、iPad、Mac电脑等消费电子产品， 以及iOS操作系统、iCloud云存储服务等软件服务。
创新与研发能力
创新能力
苹果公司以其创新能力而闻名，不断推出新产品和技术。例 如，iPhone的推出彻底改变了手机市场，而iPad则开创了平 板电脑市场。这些创新源于公司的研发能力和对技术革新的 投资。
研发能力
苹果公司拥有强大的研发能力，投入大量资金和人力资源进 行产品研发。公司拥有一流的实验室和研发团队，专注于硬 件和软件的设计和开发。此外，苹果还注重知识产权保护， 拥有众多专利和商标。
售后服务
苹果公司提供完善的售后服务，包括产品维修、更换、退换货等，以确保消费者 权益得到保障，提高客户满意度。
06
财务分析
财务报表与财务指标
资产负债表
产品与服务整合下的商业模式创新
产品与服务整合下的商业模式创新内容摘要：文章指出Apple基于产品与服务的整合，创造了新的商业模式：“硬件﹢软件﹢服务内容”三位一体的商业模式。
在此商业模式的支持下，形成了“产品+ 服务”的盈利模式，即形成了两种盈利路径：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠提供应用程序和服务来获得重复性购买的持续利润。
关键词：Apple 商业模式创新产品与服务2010年5月26日，Apple以2213.6亿美元的市值，一举超越微软公司，成为了全球最具价值的科技公司。
但在2003年初，Apple的市值只有60亿美元左右，7年的时间，Apple的市值几乎飙升到了原有的40倍。
因此，对Apple的产品与服务特点进行分析具有重大的现实意义。
商业模式及其创新（一）关于商业模式的内涵从商业模式的产生到现在十几年里，国内外许多学者都对商业模式以及创新进行了探索性研究（欧阳峰等，2010）。
国内外关于商业模式的研究表明，商业模式的分析和研究是伴随着企业运作、商业运营、发展战略等一起进行的。
Dubosson（2002）等人认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。
原磊（2007）对国外众多商业模式定义进行梳理，认为商业模式包括经济、运营、战略和整合四种类型，并且，目前国外商业模式的定义总体上是从经济向运营、战略和整合递进的。
李安民（2008）认为企业的商业模式起始于针对某产品与业务的策略选择，包括目标市场、价值定位、收入和定价、竞争策略、企业输出、战略、品牌、使命等要素，属于市场和价值创造系统维度的集合。
高怡冰（2008）认为商业模式中包含着企业或组织的战略意图，商业模式中包含了对于企业各种行动方向的选择。
在现实的环境中，企业面对多种可能的行动方向，商业模式的构建隐含着要从各种可能的行动方向中做出企业认为最合理的选择，这事实上体现了企业的战略意图。
互联网公司的商业模式与盈利模式
互联网公司的商业模式与盈利模式互联网公司已经成为了现代商业中不可或缺的一部分，各种不同的公司和应用在互联网上竞相争夺市场份额和用户的关注度。
但每个公司都有自己独特的商业模式和盈利模式，并且在需要时间和精力去了解每个公司是如何制定战略来增加收入来源。
一、广告模式广告模式是一种可靠的盈利模式。
通常互联网公司以这种模式来获得收益。
Google等搜索引擎网站以及 Facebook，Instagram，Twitter等社交媒体网站大量使用广告模式。
这些网站通过使用精确测量广告类型和位置的方法来更好地让广告效果达到最佳。
例如，Google AdWords提供了一种全面的基于关键字的广告平台，可以根据搜索词而展示适用的广告。
FaceBook 和 Twitter使用分级广告，并根据客户需求实现广告展现。
广告模式在互联网公司中占有显著比例，因为绝大多数的互联网网站和应用程序都不收取使用费用。
二、电子商务模式电子商务或在线购物模式也是一种盈利模式。
电子商务网站比如亚马逊[1]、京东[2]和阿里巴巴[3]等以及在线市场和珠宝网站，都以这种方式实现盈利。
这些网站利用互联网出售商品，吸引广大顾客的购买需求，也可以让生产商和消费者直接交流交易。
电子商务模式的成功与否取决于许多因素的影响。
好的曝光率，精准的市场定位和确保售后服务的质量是此类模式中不可或缺的部分。
三、订阅模式订阅模式是一种在互联网上实现盈利的方式，这个模式与广告模式不一样，它不需要任何广告。
Netflix[4]和Spotify[5]是名副其实的订阅服务，这些公司利用自己的独家内容（即电影和音乐），通过订阅费收入生成利润。
一些新闻网站和体育网站也使用了这种模式。
四、联盟模式联盟模式是一种相对较新的互联网商业模式。
这种模式包括把两个或更多的网站或在线应用程序（广告显示网络）整合在一起，合作共同使用在线广告。
目的是为了赚取不同来源的广告收入。
Ezoic[6]是一个广告联盟，它能够使网站的广告收入大幅提高。
报告中的商业模式和盈利能力分析
报告中的商业模式和盈利能力分析一、商业模式的定义和意义商业模式是指企业为实现利润而所采取的运作方式和组织结构。
它涵盖了企业的价值主张、客户群体、渠道、关键合作伙伴、成本结构和收入来源等要素。
商业模式在报告中扮演着重要的角色，它直接影响着企业的盈利能力和可持续发展。
二、价值主张和盈利能力价值主张是企业向客户提供的价值和解决方案。
一个成功的商业模式必须建立在强大的价值主张之上。
只有满足客户需求并解决客户痛点，企业才能获得稳定的盈利能力。
例如，苹果公司以设计优雅、易用且高性能的产品和服务为客户提供价值，从而取得了可观的盈利。
三、客户群体和盈利能力客户群体是指企业所服务的目标客户群体。
商业模式中的客户群体选择对企业的盈利能力有重要影响。
企业应准确定位目标客户，并针对其特定需求提供个性化的产品和服务。
例如，亚马逊通过广泛的产品选择和便捷的购物体验，吸引了众多消费者，从而实现了可观的盈利。
四、渠道和盈利能力渠道是指企业与客户沟通和交流的途径。
在商业模式中，选择适当的渠道对企业的盈利能力至关重要。
正确的渠道选择可以帮助企业有效触达目标客户，提高销售量和市场份额。
例如，可口可乐通过建立广泛的分销网络和合作伙伴关系，实现了全球范围内的高销售额和盈利。
五、关键合作伙伴和盈利能力关键合作伙伴是指企业与其他组织合作，共同为客户提供价值的伙伴。
商业模式中的关键合作伙伴选择和建立十分重要。
合作伙伴应提供核心资源和能力，弥补企业自身不足，提高运营效率和盈利能力。
例如，特斯拉与多家电动汽车充电站运营商合作，解决了充电设施不足的问题，从而提升了用户购买电动车的动力。
六、成本结构和盈利能力成本结构是指企业运营过程中所涉及的各种费用和成本。
商业模式中的成本结构直接影响盈利能力。
企业应通过降低成本、提高效率和优化资源配置，实现利润最大化。
例如，沃尔玛通过供应链管理、规模经济和自动化技术，实现了低成本运营和可观的盈利。
总结：商业模式和盈利能力密切相关，通过对价值主张、客户群体、渠道、关键合作伙伴、成本结构等要素进行分析和优化，企业可以提高盈利能力和市场竞争力。
苹果公司运营管理分析
苹果公司运营管理分析一、苹果公司的采购管理庞大采购量苹果公司成功的采购管理得益于庞大的采购量。
庞大的采购量使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
因为消费者众多,所需零部件也在不断增加。
例如，苹果每年需要支付给三星零部件采购费用超过70亿美元。
苹果是三星的最大客户,三星2011年收入总额1090亿美元中苹果所占比重达7。
6%.三星上游供应链厂商指出,诉讼后苹果和三星仍有可能继续维持供应链合作关系。
在去年的诉讼高发期，三星仍然为苹果的iPhone和iPad供应核心A5逻辑芯片。
但也有人认为，苹果似乎不想再让三星控制全球的芯片市场。
苹果公司近期向日本尔必达公司广岛工厂下达大笔DRAM芯片订单,占苹果芯片需求的三成。
苹果此举是希望帮助尔必达与三星在芯片市场对抗，以维持苹果公司自己的谈判能力。
二、苹果公司的库存管理精简库存苹果公司曾一度陷入存货危机，库存成品价值高达7亿美元，年库存周转率还不到13次.为此苹果公司采取了一系列措施降低库存.第一，减少供应商数量.苹果公司将原先庞大的供应商的数量减少至一个较小的核心群体，开始经常给供应商传送预测信息，共同应对因各种原因导致的库存剧增风险。
但是，苹果公司对供应商也提出了一系列残忍的完美主义要求，无论何时，如果一个项目没有达到要求，苹果公司都会要求供应商在12小时内做出根本原因分析和解释。
第二，减少产品种类.这是整个改革中最基础的环节,苹果公司把原先的15种以上的产品样式消减到4种基本的产品样式，并尽可能使用更多标准化部件，从而大大地减少了产品生产的零部件的备用数量以及半成品的数量，能够将精力更集中于定制产品，而不是为大量的产品搬运大量存货. 譬如,iPod nano几乎使用了所有的通用IC，从而减少了在元件准备上的时间和库存。
2007年，苹果公司获得了快速的存货周转水平和高速的业绩增长(38.6％)。
第三,提供更多无形产品.迄今为止,苹果公司的需求预测、库存管理仍非常糟糕，但是，苹果公司通过提供iTunes音乐商店服务，让消费者把钱大把地花费在一个近20亿美元销售额的零库存商品供应链上.目前，苹果公司的在线iTunes音乐商店已经成为世界上第三大的音乐零售商，仅次于沃尔玛和百思买。
利用Osterwalder商业模式画布分析--苹果公司的商业模式
息化时代的到来袁企业外部环境时时刻刻发生着翻 天覆地的变化袁很多波动的因素都是个人之外的力 量导致的袁例如人口的变动袁国际竞争袁环境问题等 等遥 因此一个成功的企业必定会不断地调整其商业 模式从而适应整个环境的变化遥 倘若企业未能及时 地创新袁固守老旧的商业模式袁那么企业终将被时 代所淘汰遥
渊二冤商业模式画布模型 商业模式画布模型 渊Business Model Canvas冤是 一种以图形的方式描述商业模式尧说明企业运行机 制的重要方式遥 商业模式画布模型是由 Alexander Osterwalder 以及 Yves Pignuer 从商业模式要素分析 的角度不断研究和发展提出的一个企业商业模式 分析工具遥 该模型包含了四大支柱和九个要素遥 四 大支柱是院产品或服务尧客户尧财务尧资产管理遥 而九 个要素又涵盖在这四个支柱之中院产品和服务界面 涵盖了价值主张渊Value Proposition冤曰客户界面涵盖 了 客 户 关 系 渊Customer Relationship冤尧 渠 道 通 路 渊Channels冤以及客户细分渊Customer Segments冤曰财务 界面涵盖了成本结构 渊Cost Structure冤 和收入来源 渊Revenue Stream冤曰 资产管理界面涵盖了关键业务 渊Key Activities冤尧核心资源渊Key Resources冤以及重 要合作渊Key Partnership冤遥
江苏商论
窑商业经济窑
2019.8
利用 Osterwalder 商业模式画布分析
要 要要苹果公司的商业模式
陈铭阳袁王 申
渊天津外国语学院袁天津 300204冤
摘 要院随着信息科技的发展袁各类电子产品更新迭代迅速袁人们的生活也无时无刻不在发生着 变化遥 在众多电子科技领域的企业中袁一加手机尧Vivo尧华为尧OPPO尧三星等品牌纷纷出现并且竞争日 益激烈遥 而苹果公司凭借着其独特的商业模式成为该行业的领先者遥 本文利用 Alexander Osterwalder 和 Yves Pignuer 提出的商业模式画布模型对苹果公司的商业模式进行分析和研究袁得出其商业模式 的竞争力袁并在此基础上结合当前苹果公司的境况发现其所面临的困境与挑战袁给出具有实践意义 的建议遥
苹果财务分析
﹒苹果最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod音乐播放器、 iTunes商店、iPhone手机和iPad平板电脑等。在高科技企业中以创新而闻名。
﹒苹果已连续三年成为全球市值最大公司，在2012年曾经创下6235亿美元记 录，2013年后企业市值缩水24%为4779亿美元，但仍然是全球市值最大的公 司。2014年苹果公司已连续第二年超越谷歌（Google），成为世界最具价 值品牌。
五、苹果成功的商业模式
苹果公司称霸世界科技企业的原因，绝不 仅仅在于它为评论者所称道的时尚设计， 也不仅仅在于表面上的明星产品创新，更 关键的是，苹果创造了一个属于新时代的 卓越商业模式。正是商业模式的改变让苹 果改变了过去传统电脑厂商的暮气，成为 移动互联网时代的领航者。
苹果成功的商业模式
苹果公司的十四大经典收购之作
1、利益相关者分析
从供应商来说：苹果公司调低进价和提高标准，使得我国企业就不得不严 控成本。而转嫁的手段往往是延长员工劳动时间或者增加劳动强度，采用 成本更低的材料，甚至采用有毒材料，从而引发毒苹果事件。 从员工来说：近些年来，劳工权益受侵犯的事件屡有发生。在供大于求的 劳动力市场，苹果具有主动权，处于强势地位，而劳动者则处于一种无法 自我争取权益的状态，造成劳资关系失衡。这不仅严重损害了社会的公平 正义，也使得苹果企业的发展、产业结构的提升陷于困局。 从消费者来说：苹果公司故意设置产品缺陷，经常运用保留手段一定程度 上损害了消费者的利益。
4、饥饿营销
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量， 以期达到调控供求关系、制造供不应求的假 象、维持商品较高的售价和利润率的目的。 还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣 传，使人渴望和期待着新产品的问世。 苹果公司就采用了严密的保密制度,这样就 控制了饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对 其信息极度渴望——从对于新产品外观工业 设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。
苹果公司4P-4C模型分析
一，4P-4C分析（1）产品—消费者（Consumer）苹果除了我们熟知的智能手机IPHON，旗下有宝库电脑品牌iMac。
数字视听品牌IPOD,数字音乐品牌ITUNES，以及平板电脑IPAD，在众多知名品牌中，苹果以非凡的创新精神打造了一个以“i”字开头的数字产品王国”。
消费者：乔布斯曾说过IPHONE的目标客户群是“同时拥有手机和iPod”的人，这实际上是代表了一类人，也就是时尚，看重音乐和“酷”体验的手机高端娱乐用户。
同时苹果宣布IPOHNE具有更长的电池寿命，吧目标瞄准向IPOHNE升级的已有的IPOD 用户基础，特别是那些认为可能为获得额外的功能而牺牲想电池寿命等特性的用户。
而旗下产品在发布初期具有独一无二的特质，而这种特质不断的创造出销售新高，刺激消费，使其拥有一群忠实的粉丝群—“果粉，这些人对苹果公司怀有强烈的归属感，他们认为自己就是苹果公司大家庭的医院，IPOHEN在定位目标客户考虑到这些果粉的特征，对自己产品的功能和定位也考虑到了延续性，以确保留住已有客户。
（2）产品定价—成本成本1、据市场研究公司IHS拆机分析显示，苹果公司新推出的iPhone 6智能手机的部件和劳工成本在200美元到247美元之间。
分析还称，标准版iPhone 6 Plus的部件和劳工成本为216美元起，128GB版则最高可达263美元。
其中，每部手机的流水线劳工成本为4到4.50美元。
2、相比之下，iPhone 6的裸机售价为649美元到849美元，iPhone 6 Plus裸机售价则在749美元到949美元之间。
内存较大版本的iPhone售价较标准版高100美元到200美元，但与16GB版相比，苹果公司生产128GB版iPhone所需额外花费的成本仅为47美元左右。
其结果是，128GB版iPhone的利润率较16GB版略高1%左右：128GB版的利润率约为70%，16GB版约69%。
定价苹果定价诱饵之一——价格诱饵。
(完整版)苹果公司商业模式的分析
商业模式分析1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式How to make money通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。
基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。
How to achieveiPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。
集成了iPod和智能手机的双重产品特性。
通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。
Where2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。
What提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。
Who基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。
2、顾客的价值创造Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。
iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。
同时，也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。
一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。
对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。
苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。
10大经典商业模式案例分析
10大经典商业模式案例分析1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊通过建立一个巨大的网络市场，成为全球最大的在线零售商之一、该公司通过提供各种商品和服务，以及建立强大的物流和分销网络来吸引顾客和卖家，并通过收取佣金和费用来实现盈利。
2. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用连锁经营模式，通过统一的品牌形象、产品标准和商业化技术来扩展业务。
该公司通过与独立加盟商合作，为消费者提供标准化的快餐产品，并通过品牌授权和特许经营费来获得利润。
3. 谷歌（Google）：谷歌通过提供免费的引擎和在线广告服务来获得利润。
该公司利用其强大的技术和广告平台，吸引用户进行并展示相关广告，通过点击广告获得广告费用。
4. 苹果（Apple）：苹果通过设计和销售高端电子产品来实现差异化，并结合软件和服务来构建生态系统。
该公司通过创新、品牌忠诚度和高价策略来获得高额利润。
5. 罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）：罗尔斯·罗伊斯采用租赁模式，为客户提供飞机和船舶引擎的运营和维护服务。
该公司通过长期租赁合同和售后服务来实现稳定的现金流。
6. 大众汽车（Volkswagen）：大众汽车采用多品牌战略，通过在不同市场推出不同品牌的汽车来满足不同消费者的需求。
该公司通过跨品牌平台共享和生产效率提高来降低成本，并通过品牌定价和销售创造利润。
7.宜家（IKEA）：宜家通过自助式购物和自组装家具的零售模式来降低成本。
该公司以低价和可持续发展的设计理念吸引消费者，并通过通过大规模采购和内部生产来降低成本。
8. 萨伯（Sabre）：萨伯是一个全球化的旅行服务和技术供应商，通过为旅行代理人和航空公司提供预订系统和解决方案来赚取利润。
该公司通过收取订票费用、销售额奖励和软件许可费用来获得收入。
9. 微软（Microsoft）：微软通过销售软件许可和云服务来实现利润。
该公司通过广泛应用的操作系统、办公软件和数据库系统，以及提供云计算和企业解决方案来吸引企业客户，并通过许可和订阅模式进行收费。
苹果八大创新模式-最终版
目录八大创新模式 (1)1. 商业模式 (2)2. 合作创新 (4)3. 强化过程 (5)4. 增强产品功能 (7)5.产品体系健全 (10)6. 渠道完备 (12)7. 品牌 (13)8. 客户体验 (15)扩展阅读 (17)苹果的背景及战略 (17)高端消费电子与服务 (18)iPod战役 (19)苹果的组织变革 (22)乔布斯的品牌观 (23)强大的个人品牌 (23)情感经济取代理性经济 (24)如何锻造“酷品牌” (25)结论 (31)1. 商业模式由单一公司掌控所有事物，以图能成为最受欢迎的产品，即是为了卖出尽可能多的产品。
苹果公司不同产品的市场占有率决定了其商业模式，并与公司战略联系非常紧密，主要体现在：1.iTunes：与ipod等mp3/4紧密结合来执行安装、软件升级、备份、媒体同步、程序管理的工作，还有可供选择的云端同步服务MobileMe。
ipod+itunes模式是苹果公司辉煌的起点，并以此进入手机市场。
云端服务是是一种互联网上的资源利用新方式，可为大众用户依托互联网上异构、自治的服务进行按需即取的计算，是与微软合作创新的一种方式。
苹果在mp3/4的市场占有率具有绝对优势，这是ipod+itunes模式成功的体现。
APP STOR E：是苹果公司基于iPhone的软件应用商店，向iPhone的用户提供第三方的应用软件服务，这是苹果开创的一个让网络与手机相融合的新型经营模式。
公司利用iPhone将手机厂商和网络运营商加了进来，延续并丰富了“iPod+iTunes”的商业模式并获得了巨大的成功。
2.运营商的选择：必须接受有关的易用协定。
例如，支持iTunes 而不能强推自家昂贵的铃声、音乐与软件下载服务。
iPhone 在不同地区有指定的网络运营商，比如AT&T、O2。
3.销售商的选择：严控iPhone 出售的地方，并将售后问题独揽身上。
若是面临硬件故障，在赔偿范围内，一律换一台新机使用。
财务战略驱动企业盈利模式_美国苹果公司轻资产模式案例研究
财务战略驱动企业盈利模式———美国苹果公司轻资产模式案例研究*戴天婧1张茹2汤谷良1（1．对外经贸大学国际财务与会计研究中心100029；2．香港中文大学商学院）【摘要】本文首先明确了企业现金流结构是连接企业价值与盈利模式的关键变量，架构了“企业价值→财务战略（现金流结构主导）→盈利模式（轻资产模式）→商业活动与资本行为→财务业绩”的财务战略驱动盈利模式的理论框架。
文章以美国苹果公司为分析对象，选取该公司自2001年至2011年间的主要业务经营资料与关键财务数据，从财务战略驱动视角，透视苹果公司持续轻资产模式运营的基本要点，包括实施简化生产和标准化零配件、快速供应链、极短的存货周转期、高额现金储备和营运资本、小额固定资产投资、巨额研发与销售终端投资、并购技术性优势企业、内源融资主导等等，这些轻资产战略的基本特征的概括既丰富了财务战略的理论主张，也给企业战略管理实践提供了许多实操性的启示。
【关键词】盈利模式轻资产财务战略现金流结构价值驱动因素苹果公司一、引言斯莱沃斯基（1998）在《发现利润区》中，提出盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度的定位问题，成功的盈利模式就是引导和保障企业能够持续地赚取超额利润并及时更新的机制。
现有研究着重从战略定位、商业决策的角度讨论企业盈利模式，但是很少从财务角度研究盈利模式问题，忽略了盈利模式与财务理论之间的潜在关系，这无疑是财务理论的严重缺陷。
尽管现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但是生存的方式、获利的途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的（西弗·马琴，2004）。
公司财务理论很需要关注和研究盈利模式，这一理论盲点应该引起财务研究的深度关注。
探求盈利模式与财务理论之间的内在逻辑是本文写作的初衷之一。
如今越来越多的实体经营企业都采用了轻资产盈利模式———以最少的存货与固定资产方面的资金投入，并凭借其长期积累的供应链能力、客户资源、品牌文化、技术研发、人力资源等“轻资产”，撬动并整合企业内外各种资源尤其是非财务资源，创造独特的竞争优势与企业财务绩效。
揭密苹果公司的商业模式创新
揭密苹果公司的商业模式创新摘要：德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
”而苹果公司之所以能够在IT行业脱颖而出，最重要的原因是它创新了一个具有竞争优势的商业模式，那么本文就是从“商业模式创新”这个角度去解读了“苹果”这个伟大的公司，且在此基础了揭示了苹果公司模式创新的内在逻辑，为我们更好地读懂苹果公司的成功，提供了一个崭新的视角。
关键词：苹果公司乔布斯商业模式一、商业模式马克•约翰逊、克莱顿•克里斯滕森和孔翰宁在《哈佛商业评论》上发表的《如何重塑商业模式》一文中，对商业模式的定义如下：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。
并指出商业模式是由客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程四个紧密相关的要素构成。
看来商业模式注重强调企业的整体性和系统性，且包含价值创造和价值获取，那究竟什么是商业模式，理论界可以说众说纷纭，莫衷一是。
但是企业毕竟是以赢利为根本目标，所以商业模式是一种赚钱的商业逻辑这种说法的影响力相对比较大，那么问题是商业模式的创新源泉在于哪？什么是赚钱的核心竞争优势，据相关文献考证，在于企业对战略层面和运营层面的有效整合，具体而言就是对价值链活动或价值结点，以及对价值链上活动所涉及的全体利益方之间关系的有效整合，最终提高公司在为顾客提供价值方面的能力。
二、苹果公司的成长史基于个人电脑开始赢得电脑市场上更多份额的商业背景下，于1976年3月，沃兹尼克和乔布兹合伙创建了苹果公司。
为了占有市场更大份额，公司在市场销售渠道、资金和策略等方面采取了有效的措施。
在市场方面，他们找到固定的公司为苹果公司作广告，维持多年，且一直事后付款；在资金方面，使用风险投资人的资金，大型金融企业对新鲜技术的内在保守主义为小型创业企业开辟了巨大的新机遇，这些企业开始之初就创造了新的系统。
而苹果公司正是在个人电脑领域给风险投资机构信心。
1980 年，苹果公司第一次公开招股上市，集资上亿美元；在销售渠道和策略方面，苹果公司与多个独立零售店建立了紧密联系，形成了供应链体系。
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苹果公司的盈利模式分析
领导者的魅力——史蒂夫-乔布斯苹果电脑公司成立于1976年是苹果公司的前身。
当时他的创建者——史蒂夫-乔布斯和克沃兹尼亚在乔布斯父亲的车库中成立并由此拉开坎坷、辉煌、轰轰烈烈的苹果时代。
苹果公司成立伊始并没有像其他同行业的公司一样有多大的优势如果说真有那我认为就是极具右脑艺术家天分对事物有近乎偏执的完美追求的乔布斯苹果之父了。
乔布斯对于艺术灵感的敏锐程度相信在IT领域里绝对不亚于任何一位领导者正是由于他偏执的追求和极具艺术的右脑灵感苹果才有后来居上的勇者精神和颠覆IT领域无上动力制定出属于苹果的法则开创一个令人晕眩的苹果时代本人在这个分析中更多的是阐述乔布斯对科技艺术灵感天分以及个人魅力精神和苹果的文化苹果产品成功的内涵。
我之所以选择以乔布斯为中心来分析苹果公司的盈利模式是我觉得无论一个公司想要获得怎样的高度创造多么惊人的数字财富都离不开人才一个极富领导天分极其具有创造力以及无限的个人魅力。
现代的企业发展趋势是只有用看不见的内在精神才能创造出现实的货币财富只要有了苹果的精髓在传承苹果就永不会腐坏。
由苹果公司到目前为止的三十多年的发展轨迹来说很好地佐证了我的观点。
可以这么说乔布斯是苹果的灵魂是苹果繁荣抑或颓败的主宰者。
乔布斯敏锐的科技艺术灵感与其卓越的追
求与定位史蒂夫·乔布斯1955-2011发明家、企业家、美国苹果公司联合创办人、前行政总裁。
1976年乔布斯和朋友成立苹果电脑公司他陪伴了苹果公司数十年的起落与复兴先后领导和推出了麦金塔计算机、iMac、iPod、iPhone等风靡全球亿万人的电子产品深刻地改变了现代通讯、娱乐乃至生活的方式。
2011年10月5日他因病逝世享年56岁。
乔布斯是改变世界的天才他凭敏锐的触觉和过人的智慧勇于变革不断创新引领全球资讯科技和电子产品的潮流把电脑和电子产品变得简约化、平民化让曾经是昂贵稀罕的电子产品变为现代人生活的一部分。
乔布斯与他的同行们不同。
盖茨、Facebook的扎克伯格和亚马逊的贝佐斯们所致力的都是将技术融入生活无论让每户人家的桌子上摆一台电脑、让每个人将自己的身份及社会关系映射到互联网上还是通过互联网销售书籍、音乐和电影。
他们像工业革命时代掌握蒸汽机的人一样以更高级的技术破坏既有的世界规则并以此打造庞大的商业帝国。
而科技对于乔布斯更像画笔之于梵高、刻刀之于米开朗基罗。
他热爱美好的事物也希望自己成为一名创作者。
自21岁创立苹果电脑到56岁宣布退休35年间他主导设计的软、硬件各超过百款而在美国商标专利局备案的署有他的名字的专利就多达300余个——相比之下拥有更深厚技术背景的盖茨名下的专利不过九项、Google的两名创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林拥有的专利总和也没超过20
个。
这些创作成就来自于乔布斯那种不顾一切的投入感——这混合了烈火般的热情、激光似的专注、以及疯子一样的不知妥协。
苹果公司的文化缔造乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。
推崇精英人才文化与对产品和战略高度聚焦的做法相似在人才的使用上乔布斯也极力强调“精”和“简”。
乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。
“质量比数量更加重要。
”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G. Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。
为此他花费大量精力和时间打电话用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。
乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”另类思考的广告语他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果更重要的是唤醒公司内员工的工作激情。
而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事他都会去做。
而同时与很多CEO不同的是
他很少参加华尔街分析家的研讨会倾向于做一些自己的事情。
在员工的眼中乔布斯承担了很多责任但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。
在这样的个人化文化指引下乔布斯以用户个人化引导产品和服务以员工个人化来塑造公司文化和创新能力以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。
以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”娱乐和自由的工作环境我行我素、稀奇古怪的员工随时随地随便提出的新主意都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。
“什么中层、部门、领导这些词我们统统没有这就是我们独一无二的地方。
”这是Pixar员工的描述。
苹果公司产品的简单分析苹果公司从成立起其产品的特色都充满了艺术的气息走的都是让产品充满有血有肉的艺术路线。
现在苹果公司的产品更是成为了这个时代电子产品设计潮流先锋成为其领域内的领导者。
现如今苹果的产品越来越人性化和平民化它追求实用追求简约并且极其注重用户体验不但有绚丽的外观其软件方面也是最先进的。
纯白色自然、简约的风尚潮流给人一种自己置身于潮流前线无比舒适的活跃感。
而且最值得令人称道的是苹果产品的命名艺术现在的年轻人都十分自我而以i字尾首字母命名的系列产品恰恰传达苹果的用意是在帮助用户打造个性实现自我。
在消费者市场上设计可靠性简单性优秀的营销和高雅的包装是一件商品最重要的财产。
苹果的成功给
了我们很多很多我认为最重要的是面对技术进步和需求复杂化带来的产品和产业的融合需要创新与突破不断培育自身的核心竞争力才是企业在激烈竞争中能够脱颖而出的不二法门。
不断的技术创新、管理创新和充分利用产业链是企业的王者之道。