销售部门平衡计分卡格式
基于平衡计分卡绩效考核表(营销部)
表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。
发约人:
受约人：
被考评对象 考评负责人
部门
考评时 间
考核项目
பைடு நூலகம்
细分指标/关键指标
权重 （分）
至 指标具体内容及定义
职务
综合得分
填表时间
等级
评分标准：优秀100%；良
好80%；一般60%；较差 考评得分（取平
40%；很差20%
合计
出勤扣分 评价等级
处罚扣 分
奖励加分
综合得分
□A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下
包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。
评语及建议
人力资源部 行政管理部
总裁办 人力资源部 人力资源部
晋升意见
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
知识与技能 学习与成长类
愿望与态度
岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知 5 识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解
决能力、团队合作精神以及协调性）。
主要指公司要求的通用类素质（可根据实际需求进行调 5 整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性
、工作热情、服务态度等等。
均值）
自我评分 领导评分
数据来源
考核周期
个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目标
工作计划拟定与执行
15
的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量 、客户回访数量、邮件发送数量、电话数量、工作进度控
制，等等）
销售额目标达成率
销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额×100％ 20
平衡计分卡(Balance Score Card)
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
平衡记分卡的四个层面：内部营运面
结果性指标 传统的绩 效指标
财务面
过程性指标
客户面
建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务 和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部 流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓 住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息 相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财 务目标影响最大的业务流程为核心
什么是绩效管理体系？
绩效管理体系的定义 绩效管理体系是一套有机整合的流程 和系统，专注于建立、收集、处理和 监控绩效数据。它既能增强企业的决 策能力，又能通过一系列综合平衡的 测量指标来帮助企业实现策略目标和 经营计划 高效的绩效管理体系是企业实现运 营目标的重要的工具
第0页
高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？
固定资产利用率
公司
客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例
关键成功因素
关键绩效指标
关键成功因素
提高大客户的满意度
关键绩效指标
大客户的满意度 市场上由于经销商造成的冲货次数
主要负责部门
销售部门 销售部门 销售部门 技术开发部门 技术开发部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门 销售部门
非财务性指标
客户面 内部流程 学习与成长面
年度经营计划中纲要性提示若干非财 务性目标规划的指标，但缺乏与日常 运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的 实现情况作为重点，忽略了非财务性 指标 非财务性指标与整个评估体系未作很 好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深 入的分析和调查
“我们在客户 眼里的表现？”
服装零售行业门店绩效考核表平衡积分卡BSC绩效考核表
1.达到目标的100%，100分。 2.达成目标的90%，80分。
统计出门店考核周期
3.达成目标的80%，60分。 4.达成目标的70%，40分。
内的实际销售额，实 际销售额除以计划销
5.达成目标的60%，20分。
售额，得出百分数。
6.未达成目标的60%，0分。
1.账面完全准确，100分。
2.账面出错1次，80分。 3.账面出错2次，60分。
指标类 别
二级指标
1．费用预算控制
三级指标
门店绩效考核表
考核周期内门店费用用控制 在 元。
财务类 2．销售目标达成率
考核周期内门店销售目标为 元。
3．账面准确率
考核周期内账面准确率达到 100%。
1．销售增长率
考核周期内销售增长率达到 %。
2．门店周计划完成率
考核周期内周计划完成率达 到100%。
内部运 营类
总分
考核周期内关键员工保有率 为100%
考核周期内培训计划完成率 为100%
门店绩效考核表
评分标准
评分办法
1.未超出，100分。 2.超出10%，80分。 3.超出20%，60分。 4.超出30%，40分。 5.超出40%，20分。 6.超出40%以上，0分。
统计出考核周期内的 实际费用，实际费用 减去计划费用的部分 除以计划费用，得出 百分数。
1.本部门培训计划全部完成，100分。 2.培训计划完成80%，80分。 3.培训计划完成60%，60分。 4.培训计划完成40%，40分。 5.培训计划完成20%，20分。 6.培训计划完成0%，0分。
当周周计划完成次数 除以当周计划总数， 得出的百分数为当周 周计划完成率；考核 周期内各周计划完成 率的和，除以周数， 为考核周期内周计划 完成率。
销售员平衡计分卡
备注：1、销售额完成率（与本年度计划相比）：按实际达成率换算；2、市场策划实施的实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；3、月度信息汇总的及时性与实效性：由营销副总经理根据实际情况评分，好（15分）、较好（12分）、中（9分）、较差（6分）、差（3分）；4、计划工作达成率：实际工作项目数/计划工作项目数，按实际达成率换算。
5、互评部门：营销策划部、计财部、技术部、研发部。
一、目的为明确工作目标、工作责任，公司与事业部总监签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。
二、责任期限××××年××月××日~××××年××月××日。
三、职权① 对公司销售人员的任免建议权及考核权。
② 对市场营运有决策建议权。
③ 有权组织制定市场管理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修改。
④ 市场营运费用规划及建议权。
四、工作目标与考核（一）业绩指标及考核标准（二）管理绩效指标① 企业形象建设与维护，通过领导满意度评价分数进行评定，领导满意度评价达____分，每低____分，减____分。
② 客户有效投诉次数每有1例，减____分。
③ 核心员工保有率达到____%，每低于1%，减____分。
④ 下属行为管理。
下属是否有重大违反公司规章制度的行为，每有1例，减____分。
⑤ 部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减____分。
⑥ 销售报表提交的及时性。
没按时提交的情况每出现一次，减____分。
五、附则① 本公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。
② 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。
11.1 营销部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 销售额月/季/年度考核期内全部销售收入总计营销部2 销售量月/季/年度考核期内全部销售数量总计营销部3 营销计划达成率月/季/年度营销部4 销售增长率年度营销部5 市场占有率月/季/年度市场部6 实际回款率月/季/年度营销部7 销售费用预算月/季/年度在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各项费用财务部8 坏账率年度财务部9 促销效果评估月/季/年度通过一般综合投入产出比评估法、销售增量回报比评估法、效益增量回报比评估法三种方法进行评估1.投入产出比评估法促销效果=2.销售增量回报比评估法促销效果=3.效益增量回报比评估法促销效果=营销部10新品（重点推介商品）销售收入百分比月/季/年度营销部11. 2 市场部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1市场拓展计划完成率月/季/年度市场部2策划方案成功率月/季/年度市场部3市场推广费用控制率年度财务部4 推广活动效年度市场部果×100%5 推广活动销售增长率月度营销部6 市场调研任务达成率月/季/年度市场部7 品牌市场价值增长率年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部8 广告投放有效率年度市场部9 媒体正面曝光次数年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数市场部10 媒体满意度年度接受调研的媒体对市场部工作满意度评分的算术平均值市场部11.3 企划部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式资料来源1 企划任务按时完成率季/年度企划部2 费用控制率季/年度财务部3 企划方案成功率季/年度企划部4 品牌市场价值增长率季/年度品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得市场部5 媒体正面曝光次数季/年度在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告的次数企划部6 广告投放有效率季/年度企划部7 危机公关处理及时率季/年度对危机公关时间能在第一时间内进行应对处理，处理后通过对受众、领导进行问卷调查的满意度得分达到规定的分值以上企划部8 公关单位及媒体满意度季/年度接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分的算术平均值企划部11.4 营销部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位营销部经理部门营销部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1 销售额20% 考核期内销售额达到万元以上2 销售量15% 考核期内各项业务销售量达到以上3 营销计划达成率15% 考核期内营销计划达成率达到100%以上4 销售增长率10% 考核期内销售增长率达到 %以上5 销售费用预算5% 考核期内销售费用控制在预算之内6 实际回款率5% 考核期内实际回款率达到 %以上7 坏账率5% 考核期内坏账率控制在 %之内8 新客户实现率5% 考核期内新客户实现率达到 %以上9 新品（重点推介商品）销售收入百分比5%考核期内新品（重点推介商品）销售收入百分比达到 %以上10 市场占有率5% 考核期内企业、产品市场占有率达到 %以上11 部门管理费用控制率5% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内12 员工管理5% 考核期内员工绩效考核评分达到分以上本次考核总得分考核指标说明新客户实现率新客户实现率=被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：11.5 市场部经理绩效考核指标量表说明2.传播促销费用率传播促销费用率=被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：11.6 企划部经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位企划部经理部门企划部考核人姓名职位总经理部门序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1 企划任务按时完成率20% 考核期内企划任务按时完成率达100%2 策划方案成功率15% 考核期内企划方案成功率达到 %以上3 企划费用控制率15% 考核期内企划费用控制率达到 %4 部门费用控制10% 考核期内部门管理费用控制在预算范围之内5 企划活动效果10% 考核期内企划活动效果得分达到分以上6 媒体正面曝光次数10%考核期内在公众媒体上发表宣传公司的新闻报道及宣传广告达到次以上7 企划目标达成率5% 考核期内企划目标达成率在 %以上8 危机公关处理满意度5%对危机公关的应急处理后过对受众、领导进行问卷调查的满意度得分达到分以上9 公关单位及媒体满意度5%考核期内接受调研的公关单位、媒体对企划部工作满意度评分达到分以上10 员工管理5% 考核期内员工绩效考核评分达到分以上本次考核总得分考核指标说明企划目标达成率被考核人考核人复核人签字：日期：签字：日期：签字：日期：。
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
部门：行销部
考核角度
指标名称
单位
部门绩效考核标准表
2003年
计算方法或评价依据
评价
权重
周期 大分 ％ 小分
评价标准
计分方法
销量
吨 面粉销量，统计表
月
40 20 按月度滚动计划
每相差5％加/扣1分
显性业绩 边际贡献
万元 计划销量*（250-60）元/吨
月
30 15 与实际边际贡献对比 每增加或下降20万元加/扣2分
100
100
主管领导：
部门经理：
季
10 1 部门自评+市场反馈
滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分
评价 具体方式、形式、费用以及效果评估，未来计划
季
10 1 部门自评+市场反馈
滞或差扣0.5分，严重错误或滞后扣1分
评价 销售计划编制的及时性和合理性
月 10 5 0.5 自评+相关部门反馈
严重滞后或联产不匹配扣0.2，无扣0.5分
基本原则： 主要绩效：
基础绩效：
包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
季
20 2 总经办人事科调查、统计总经办人事科根据调查结果作评价，加分不超过2分
季
20
2
平衡计分卡多种表格范本
严 滞 联产
0.2 无 0.5
重 后或 不匹配扣 ， 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
问题 0.2 严 问题 0.5 有 扣 分， 重 扣 分
月
5 0.5 5-10笔
5笔 0.2 超扣
办评
问题 0.5 内审 审 个
项 0.5
季
10 1 品管部体系 价
日常有 扣 分， 或外 一 不合格 扣 分
个
临时 务 为5
权
计
其中每一 短板要求或 任 各 分。其余根据 重比例 算小分。
职绩
学习 创
为40
职 20 绩
10 学习 创 10 评
为
调 个评
包括基本 能、 效管理、 与 新。基准分 分，其中基本 能占 分， 效管理占 分， 与 新占 分。 价周期 季度的可追溯 整整 考 期。
个 标设 个评 围
围内
目
估指
划
门 部 主基二元考核模型
奖 励
不奖 不罚 区域
惩 罚
主 要 绩 效
职 基本 能 绩
效管理 学习创
新
础绩 基效
绿
区
色 —— 优秀
线 优秀
黄
区
色 —— 一般
红
区
色 —— 改善
线 基本要求
则 基本原 ：
绩 主要 效：
础绩 基 效：
显 业绩
临时 务
为60
个标
评标
包括 形 、短板要求、 任 。基准分 分。每 指 均量化并确定 价 准。
显 约显 业绩 明 制 形 提升的工作
临时 务 2、 任
计调
级
临时
务
工作分析工具经营部平衡记分卡
军机订单签订额完成率
考核委员会根据相关财务资料评分
年度
5％
年度内实际签订军机合同总额/全年军机计划销售收入总额，正向指标
对内投资计划完成率
总结报告交考核委员会打分
年度
10％
实际完成投资项目数/计划投资项目数
部门管理费用超支率
考核委员会根据相关财务资料评分
季度
5％
（管理费用实际值－管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2％，差旅费超支率占3％）
开始应用相关软件完成一些基本的工作，并且正在不断扩大应用范围
只使用相关软件完成一小部分工作，大部分工作仍采用传统手段
未使用任何相关软件，完全依赖传统的工作工具
部门内部人力资源规划实施情况
部门对于核心岗位后备人才的培养情况
100％
非常关注后备人才的培养工作，各级负责人主动帮助员工进行能力提升，使之较好具备核心岗位应有的素质
比较关注后备人才培养工作，各级负责人能够帮助员工进行能力提升
关注后备人才培养工作，员工能力得到了一定提升
人力资源规划工作不能很好进行，员工能力提升效果尚不能体现
漠视本部门后备人才培养工作，使本部门核心Leabharlann 位人才出现断层报告数据的准确性
20%
非常准确，可以完全作为下一步工作的基础
很准确，绝大多数数据可以作为下一步工作的基础
准确，大多数数据可以作为下一步工作的基础
不够准确，相当多数据不可信
不准确，数据使得报告丧失了意义
报告分析的深入程度
60%
可用以做出经营决策和制定销售政策的观点很多，尤其能支持重要决策
可用以做出经营决策和制定销售政策的观点很多
平衡计分卡考核表
39
工程款回收
每月25日
40
顾客信息收集 、汇总与整理 顾客礼品维护 顾客节假日维 护
每天下午
41 42
43
顾客日常维护 投诉处理信息 验证 投诉处理的跟 踪回访 临时小项目火 工品审批（暂 运行）的资料 整理 临时小项目火 工品（暂运 行）的审批手 续办理 临时小项目火 工品审批（暂 运行）的移交 部门计划与预 算的编制 部门资料填报 部门会议策划 、审核及会议 资料、设备准 备 部门会议主持 、记录及总结 落实 制度建立与完 善标准改进提 出 其他工作
33
每月10、25日
34
每月29日
35
36
对信息进行验证，确定其真伪
37
对合同情况组织相关部门进行 评审
38
针对评审结果对合同事件进行 处理、实施 配合项目部进行工程结算，监 管公司整体回款工作，负责小 项目的回款（工程款回收工作 标准） 通过市场调研，网络，电话咨 询等收集顾客信息，并将收集 到的信息进行汇总、整理 按照方案实施配送 答谢会、宴会、馈赠礼品 日常
通过顾客或工程项目部反映， 接受事件信息 对信息进行验证，确定其真伪 、填写《顾客投诉处理记录》 并将顾客投诉相关情况向安全 生产部、项目部反馈 就顾客投诉问题的处理情况进 行回访，对结果是否满意 按批准部门要求填写、准备资 料
事件发生时
44
立即
45
处理后一周内
46
合同确定第二日
47
备案、签字、开卡、炸药库
编写商务标 装订标书 拟定合同 填写《合同评 审记录》 核心工作 上报高层审核 （精细 签字 化） 产品销售面谈 参加投标
28 29
30
合同签订
31 32
营销中心平衡计分卡实例
⑷死账：无法收回或收回的可能性极小的应收款项。
基准值：93.7 考核值： 挑战值：
销售收入
万元
计算方法： 模具+产品税前销售收入
年
新增顾客数
计算方法：
全年新增客户数累加。
评价依据：
个
以考核期内签订开发合同或产生供货的新顾客为考核 依据，新客户不含老客户旗下公司、分公司。
年
名词解释：
A或B类顾客：按公司销售管理制度对A或B类顾客定义
。
计算方法：
销售费用占比销售收入比
％
销售费用÷税前销售收入 ※销售费用科目由财务部事先设置，并经营销总监确
年
认。
基准值：3400 考核值：3600 挑战值：3800
基准值：4 考核值：6 挑战值：8
基准值： 考核值： 挑战值：
成品库存周转率
计算方法： 【（期初库存数+期末库存数）÷2】÷期间出库数 名词解释： 天 ⑴滞销品：无法销售给顾客也不能按合同由顾客理赔 年 的，只能做报废处理的。 ⑵超预期库存：自产品入库之日起，超3个月以上未发 货的。
年
此项工作领导效果与否
排名不在首页的，1次扣？分； 网页内容没有适时更新的，1次扣？分。
年度顾客满意度调查 每年12月5日前完成顾客满意度调查、分析以及报告工作。
年
此项工作组织开展与否 此项工作按期完成的，得？分；逾期完成的，不得分。
统计部门
检查方式或数据来源
报告对象
管理者代表 由管理者代表对此项工作每月抽查1次
管理者代表
到期由营销总监提供顾客满意度调查资料 及报告给管理者代表
总经理 总经理
营销中心业绩管理 每月15日前完成营销中心上月业绩状况的分析及报告工作。 年
平衡计分卡模板
销售经理绩效考核指标量表
指标维度
KPI指标
权重（%）
绩效目标值
考核
得分
财
务
类
净资产回报率
10
考核期内净资产回报率在___%以上
主营业务收入
10
考核期内主营业务收入达到___万元
销售收入
5
考核期内销售收入达到___万元
销售费用
5
考核期内销售费用控制在预算之内
内部运营类
年度发展战略目标完成率
10
考核期内年度发展战略目标完成率达到___%
销售计划完成率
10
考核期内销售计划完成率达到___%
销售增长率
5
考核期内销售增长率达到___%
市场推广计划完成率
5
考核期内市场推广计划完成率达到___%
客
户
类
市场占有率
10
考核期内市场占有率达到___%
销售岗位薪资策划 平衡计分卡方法
销售岗位薪资策划---平衡计分卡的应用一，标准制定的目的销售提成标准制定的目的是销售人员有明确、公平的收入标准，起到有效激励开发和渠道管理的作用，使得公司产品进入目标市场的速度更快，销售额快速提高，同时可保证公司经营场所长期稳定经营。
销售部门考核标准制定的目的是全面评价销售人员的工作能力、工作完成情况，有效管理销售部门，清晰明确地让销售人员了解工作重点和公司的要求。
销售人员考核可决定销售人员季度、半年度技能工资的比例、以及年度奖励的比例。
行业特点决定了运营部门是维持和保障公司长期经营稳定及发展的关键，是公司经营监督和服务的部门，对运营管理人员的考核是对部门工作完成情况的监督，因此，运营管理人员的考核需细致科学地制定。
二，提成标准及考核标准制定的背景新项目正在进行筹备工作，目标市场及销售方式等已有初步计划，为了更快地把产品铺入市场，开始组建销售部门。
新项目的商品销售及运营方式与传播行业有着大的区别，销售部门的主要工作是根据公司划定的区域目标市场和商品要进入的场所，进行合作谈判或自营场所的建立，并对这些经营场所的经营情况进行协调管理。
公司新项目市场区域是跨地区的渠道或直销网络的建立和长期的维护，跨地域的市场范围需要公司进行跨区域管理，需要从各个角度和渠道提供公司具体信息，掌握本地市场外的区域市场的运营状况，并达到顾客满意。
因此，销售人员的提成除开发外，也关系到渠道管理，提成分为开发提成、渠道管理提成、促销员提成三个部分。
考核内容包括销售开发方面的考核，以及经销场所运营协调和管理的考核，即考核的内容涉及财务、内部运营、客户满意、以及学习与成长方面（根据平衡计分卡方式）。
三，销售工资标准及提成比例依据销售人员的收入普遍分为工资（底薪）、提成、年终奖励三个部分。
其中，销售提成比例与工资（底薪）有着很大关系，即销售人员素质/能力要求一致的情况下，底薪低，销售提成的金额高。
但根据不同企业对销售队伍素质要求的不同，底薪也有很大区别，如一些知名品牌的销售人员的底薪高，国内销售的销售经理工资在5000元以上，而国内品牌的销售人员的底薪则低，区域销售的销售经理的工资在4000元以下。
销售部的绩效考核指标(关键绩效与平衡计分卡)
石头护坡施工方案1. 概述石头护坡是一种常见的护坡方式，通过将石头嵌入土壤中，形成一个坚固的护坡结构，以防止土壤侵蚀和坡面滑坡等问题。
本文将介绍石头护坡的施工方案。
2. 施工准备在开始石头护坡施工之前，需要进行一系列的准备工作。
2.1 确定施工位置首先需要确定护坡的施工位置，并测量坡度和坡面长度，以便根据具体情况制定施工方案。
2.2 准备工具和材料在进行石头护坡施工时，需要准备以下工具和材料：•锹、镐、铁镐等施工工具•石头，可以选择不同大小和形状的石头进行护坡•水泥、砂浆等建筑材料•护坡网格或土工布2.3 安全措施在进行石头护坡施工之前，需要做好安全措施，提供必要的个人防护装备，确保施工人员的安全。
3. 施工步骤3.1 清理施工区域首先需要清理施工区域，将坡面上的植物、树木、杂草等清除干净，以便后续的施工工作。
3.2 进行基础处理在施工前，需要给护坡的基础进行处理，通常会在坡面上挖掘一个较宽较深的沟槽，然后用水泥或砂浆进行填充和压实，以增加护坡的稳定性。
3.3 石头嵌入土壤将挑选好的石头逐个嵌入到土壤中，通常从下往上依次嵌入，确保每块石头都牢固地嵌入土壤中，并与周围的石头紧密连接。
3.4 进行填缝处理在石头嵌入土壤后，需要对石缝进行填缝处理，使用水泥或砂浆填缝，以加固护坡结构，并防止土壤侵蚀。
3.5 完善护坡结构在填缝处理完成后，可以根据需要进行护坡结构的完善，例如在护坡表面覆盖护坡网格或土工布，以增加护坡的稳定性和抗压能力。
3.6 后续维护完成石头护坡施工后，需定期进行后续维护，检查护坡的稳定性和填缝是否存在裂缝等问题，必要时进行修补工作。
4. 施工注意事项在进行石头护坡施工时，需要注意以下事项：•施工人员应具备一定的护坡施工经验，确保施工质量。
•施工过程中，应定期检查坡面的平整度和坡度，并及时调整。
•在施工过程中，应注意人员的安全，佩戴必要的个人防护装备，如手套、安全帽等。
5. 结论石头护坡是一种有效的护坡方式，通过合理的施工方案和注意事项，可以提高护坡的稳定性和耐久性。
销售岗位平衡记分卡指标
第一维度财务指标中
“销售额完成率”是衡量一名销售人员是否具有最基本的胜任能力的关键指标。
市场费用预算控制率
计划工作达成率
目标医院覆盖率
“销售回款”
“销售额增加值”
销售额：实际销售额与计划销售额的比例。
100%记10分，90%记9，以此类推。
回款率
第二维度市场客户指标是从客户角度出发来评价医药企业销售人员的工作绩效，利于药品顺利进入市场。
客户满意度
客户维护的目标和计划制定及完成情况
市场占有率
收集信息量
咨询及投诉处理量
终端覆盖率
渠道串货次数
新开户医院数量
第三维度内部流程指标是从内部运营的角度来评价医药企业销售人员在工作中的表现，内部运营是改善医药企业经营业绩的重点。
市场计划执行有效率
大型推广活动按计划完成率及完成质量
分析报告完成及时率
销售培训及支持完成率
费用预算执行率
人员考核与管理
部门计划执行情况
第四维度学习成长指标是从销售人员自我增值的角度来评价其工作业绩，只有不断提高销售人员素质，才能使企业处于领先地位。
培训参与率
产品知识的更新度率。
平衡计分卡绩效管理指标样本【模板范本】
会议组织质量
会议组织安排的及时性,形式、主题、材料准备是否充分
会议记录、记要
与各分公司日常联络
与各分公司保持畅通的信息联络
电话、文件、E-mail
文件传递效率
按照文件的紧急程度按时、按质传递
公司文件流转规定
文件制作效率和准确性
按照文件类型及时制作、印发
公司公文管理规定
机要档案和文件的归档
上级评价
英文资料翻译的准确率
（准确提供的英文资源的数量/按照章程规定应该提供的英文资料的数量）*100%
英文资料翻译检查记录
信息的准确性
内部及对外部发布的信息的准确性
上级评价
内部信息收集的及时性
及时收集公司内部的与董办工作相关的信息
发布的文件
内部客户满意度（部门秘书）
部门内部及相关部门的满意度
满意度调查
KPI辞典
策划方案成功率
（成功方案数/提交方案数)＊100％
策划方案提交与成功记录
提交项目管理报告及时性
(按时提交管理报告/报告总数）*100%
项目管理报告记录
管理委员会对办公室服务满意度
管理委员会对办公室服务工作的满意度调查的算术平均值
满意度调查
内部客户满意度
接受民主测评的相关部门对被测评部门所提供服务的满意度
公众媒体、上级领导评价
公共关系维护状况评定
与媒体、保险学会及社会保持良好沟通和合作的状况
上级领导评价
网站用户满意度
对客户进行随机调查的网站满意度评分的算术平均值
支持满意度调研
客户满意度
接受随机调研的客户和代理人对服务满意度评分的算术平均值
客户满意度调研
客户投诉解决的满意率
Ch12平衡计分卡
Ch12平衡计分卡3.2 平衡计分卡制度与文案3.2.1 平衡计分卡财务指标范本（见表3-2）表3-2 平衡计分卡财务指标范本3.2.2 平衡计分卡客户指标范本（见表3-3）表3-3 平衡计分卡客户指标范本3.2.3 平衡计分卡内部流程指标范本（见表3-4）表3-4 平衡计分卡内部流程指标范本3.2.4 平衡计分卡员工成长和创新方面指标范本（见表3-5）表3-5 平衡计分卡员工成长和创新方面指标范本3.2.5 战略管理部门平衡计分卡范本（1）财务绩效指标1）本部门实际发生的费用与筹划情况。
2）部门预算控制率。
（2）客户满意指标与各业务部门之间的协作、配合程度。
（3）内部管理指标1）企业发展规划方案制定的参与情况。
2）企业文化建设、推广和建设情况。
3）企业经营战略的制定适用率。
4）企业标准化形象系统的建设、推广情况。
5）营销企划、促销企划、广告企划、服务企划、产品计划等制定与参与实施程度。
6）企业发展规划、战略策划修正和改善。
（4）员工发展与创新指标1）人均培训时间。
2）部门员工流动率。
3）员工就企业、本部门对员工培养的投入、实际效果以及员工对本部门各项工作的满意程度。
3.2.6 战略管理岗位关键绩效指标样本（见表3-6）表3-6 战略管理岗位关键绩效指标样本参考评分方法：1）满分为5分的指标项目，优秀5分，良好4分，一般3分，较差1分，差0分；2）满分为10分的指标项目，优秀10分，良好8分，一般5分，较差2分，差0分；3）满分为15分的指标项目，优秀15分，良好12分，一般8分，较差4分，差0分；4）总分达到90分为优秀，80分为良好，60分为合格，60分以下为不合格。
3.2.7 市场管理部门平衡计分卡范本（1）财务绩效指标1）本部门实际发生的费用与筹划情况。
2）部门预算控制率。
3）市场活动支出预算的编制与控制。
（2）客户满意指标1）内部客户与各业务部门之间的协作、配合程度。
2）外部客户：与市场活动相关单位的协作、配合程度；通过市场活动赢得、保持客户的成功率。
【BSC平衡计分卡考核工具】销售类- 销售大区高层BSC表格
上年同期
（实际销售利润/同比销售利润-1） *100%
销售回款率
≥80% 已收货款/本月销售总额*100%
销量达成率
销量同比增长 率 精制酒销量达 成率 精制酒销量同 比增长率
客户市场 市场占有率
市场占有率同 比提升
终端覆盖率
终端覆盖率同 比提升 市场投诉（消 费者投诉） 销售费用总额 控制 销售费用使用 内部运营 管理 销售秩序管理
每低于1%，罚0.5分，下限为本项标准分。
营销人力资源部
≤6% 月度流失人数/月平均人数*100%
每高于0.5%，罚0.5分，最高罚1分。
营销人力资源部
上年同期 （人均销量/同比销量-1）*100%
每增长/降低3%，奖/罚0.5分，上下限1分 营销人力资源部
20% 零发生
未完成一项扣5分,完成效果不好扣3分,管 理改进,完成效果显著加2-5分/项
****公司高层管理人员月度绩效考评表
职位：大 区总经理
考核维度
考核指标
销售利润达成
率
销售利润同比
增长率
财务表现
精制酒销售利 润达成率
精制酒销售利
润同比增长率
权重
指标说明
计算公式
内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100%
上年同期
（实际销售利润/同比销售利润-1） *100%
内控预算 （实际销售利润/预算利润-1）*100%
内控预算 实际销量/预算销量*100%
上年同期 （实际销量/同比销量-1）*100%
内控预算 市场占有率-目标市场占有率
上年同期 市场占有率-同比市场占有率 内控预算 终端覆盖率-目标终端覆盖率 上年同期 终端覆盖率-同比终端覆盖率
平衡计分卡模板
平衡计分卡模板
平衡计分卡（BSC）旨在帮助组织确定其长期战略目标和奖励，并评估其条件。
它把
各种绩效因素整合在一起，从而确保最佳成果。
它也可以把执行绩效与策略联系起来，帮
助解释及时有效地运营管理组织。
平衡计分卡的特色是把利益相关者的需求，结合组织的战略目标分别组织到财务和非
财务的四个维度中，然后建立绩效衡量标准以及见解绩效的方法，最后把它们整合在一起
形成一个整体的评判体系，以便能够确定和识别绩效的程度。
对于各个受众来说，计分卡有助于建立共享的认识，从而帮助组织更好地理解其长期
目标、核心竞争力和业务成功因素，其把重点放在改善客户行为和业务来源，传承新思想
和流程管理，并强调服务和速度，从现代营销角度出发，同时在参与决策时提供助力。
另外，计分卡还可以作为一种全面性评估绩效情况的重要工具，并提供应对变化的指引，以促进领导力的发展和投入的有效性。
它使组织能够周期性地检测绩效，把握系统整
体运作状况，并做出相应的调整，以保持业务的可持续性。
总的来说，计分卡可以更好地帮助组织管理者对现有绩效情况进行全面诊断，有效地
实施管理，并关注系统未来发展情况，以支持组织实现更高水平的持续绩效和可持续发展。
销售部门平衡计分卡格式
12.31 12.31
5 每低于1%扣0.5分
12.31
100
财务报表
月/季/年 度
月/季/年度
考核统计 表 季/年度
季/年度
员工统计 表
月/季/年 度
培训统计 表
月/季/年 度
月/季/年度 月/季/年度
201X年度部门平衡计分
单 序位号： 指标名称
1
销售额
计量 目标值 单位
万元 6000
指标 指标定义 维度
计算公式
极
性
财务
考核期内各项业务销售收 入 总计
考核期内各项业务销售收 入 总计
正
2
新产品销售收 入
万元
3
核心产品销售 收入
万元
4 销售回款率 %
1000 2500 ≥90%
财务
考核期内新产品销售收入 总额
财务报表 季/年度 客户统计 表 季/年度
季/年度 季/年度
低于5%不计分，超 过 5 5%，每超过1%计 1分 12.31
市场统计 表 季/年度
季/年度
5
每下降1%计1分
12.31
低于70%不计分， 超 10 过70%，每超过 1%计1
分 超过30%不计分， 低 5 于30%，每低于 1%计0
5分
正
财务
考核期内企业核心产品销 售 收入总额
正
财务
实际到账的销售款占应收 款 的比例
实际回款额/应回款额× 100%
正
5 新增客户数量 个
150
客户
考核期内新增客户数量
正
6 市场占有率 %
7
销售费用率下 降比例
%
10%
平衡计分卡
• 销售额6000万元 • 投资回报率80%以上 • 成本利润率60%以上 • 产品开发收益率90%以上
客服
• 客户综合满意度90%以上 • 新客户销售额增长率80% 以上 • 企业品牌美誉度
内部管理
愿景与战略
• 员工满意度 • 新产品销售比率 • 新产品市场占有率 • 实现股东期望的高利润
学习与成长
上级角度• 新项目开发计划完 Nhomakorabea成率 • 项目研发成本率
岗位角度
• • • • 客户对技术服务满意度 上门服务满意度 电话服务满意度 技术改进费用控制率
绩效支撑角度
岗位发展
• • • •
部门制度建设完善率 员工考核合格率 开发成果验收合格率 项目开发完成准时率
在岗位发展角度
• • • • • 核心技术重大创新 新产品开发速度 技术审核合格率 技术培训综合分数 试验事故发生率
• 新技术收益率 • 新产品计划开发完成率 • 技术人员流失率 • 培训覆盖率
上级角度
• 新产品计划开发完成 率75%以上
职能角度
• 老客户额销售比例 • 新客户增长率 • 客户满意度
绩效管理角度
部门战略
• 研发团队建设完善率 • 员工满意度 • 员工流失率
创新学习角度
• 培训覆盖率80%以上 • 核心技术改进率 • 自我技术开发率
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财务报表 财务报表 财务报表 客户统计 表 市场统计 表
季/年度 月/季/年度 季/年度 季/年度
5
低于5%不计分，超 过 5%，每超过1%计 1分
12.31
季/年度
季/年度
5
每下降1%计1分
12.31
财务报表
月/季/年 度
月/季/年度
10
5
低于70%不计分， 超 过70%，每超过 1%计1 分 超过30%不计分， 低 于30%，每低于 1%计0 5分 每低于1%扣0.5分
按完成比例计分 按完成比例计分 按完成比例计分 低于100个计0分， 超过 100个（含）按 完成比 例计分
完成时间
信息来源
来源文件
数据收集 考核频率 频率
月/季/年 度 季/年度 月/季/年 度 季/年度 季/年度 月/季/年度
40
12.31
财务部
财务报表
5 10 10 5
12.31 12.31 12.31 12.31
12.31
考核统计 表 员工统计 表 培训统计 表
季/年度 月/季/年 度 月/季/年 度
季/年度
12.31
月/年度
201X年度部门平衡计分
单位：销售部
序号 指标名称 计量 目标值 单位
万元 6000
指标 维度
财务
指标定义
计算公式
极 性
1
销售额 新产品销售收 入 核心产品销售 收入 销售回款率 新增客户数量
考核期内各项业务销售收 入 考核期内各项业务销售收 入 正 总计 总计 考核期内新产品销售收入 总额 考核期内企业核心产品销 售 收入总额 实际到账的销售款占应收 款 的比例 考核期内新增客户数量 当前产品销售额或销售量 本公司产品在同类产品中 所 /当前该类产品市场销售 额 占市场份额的比重 或销售量]×100% [（当年销售费用率－上 销售费用与上年同期下降 的 年同期销售费用率）/上 年 比例 同期销售费用率]× 100% 合格标准参照办事处考评 办 合格数量/全部办事处数 量 法 办事处主管以上级别员工 和 关键员工流失人数/全部 关 年销售额在300万元以 上员工 键员工×100% 离职的比例 参加公司内外专业培训员 工 参加培训销售人员数/全 部 的比例 销售人员×100% 合 计 正 正 实际回款额/应回款额× 100% 正 正
2 3 4 5
万元 万元 % 个
1000 2500 ≥90% 150
财务 财务 财务 客户
6
市场占有率
%
10%
客户
正
7
销售费用率下 降比例 驻外办事处合 格率 关键员工流失 率 销售人员培训 率
%
5%
财务
正
8
%
≥80%
内部
正
9
%
≤20%
员工
负
10
%
100%
员工
正
部门平衡计分卡
分值 计分办法 低于3000万元不计 分 （不含），超过 3000 万元，按完成 比例计 分