苏宁外部环境分析
苏宁电器发展战略环境分析
苏宁电器发展战略环境分析D（三）战略目标苏宁电器未来10年的战略目标是跻身世界500强企业前列，让苏宁走进每一个城市、走进每一个城镇。
展望未来，苏宁电器将立足国内与国际两个市场同步开发，以经营创新和管理提升为基础，保持稳健快速的发展步伐。
到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，成为“中国的沃尔玛”。
二、苏宁电器外部环境分析（一）PEST分析1.政治和法律因素。
2009年两会以后，大力发展经济成为主旋律。
2006年商务部审议通过并实行的《零售商供应商公平交易管理办法》，给了苏宁电器更好的发展平台和保障。
2.经济因素。
2008年经济危机致使出口急剧下降，通过扩大内需来发展国内经济。
因此2009年商务部开展家电下乡活动，成效显著。
中央安排4万亿的财政资金，其中家电下乡资金约为200亿元，足够可以撬动约1300亿的家电销售。
3.社会和人口因素。
随着生活水平的提高，家电的普及让产品销售量呈现出了迅猛的增长，城市、乡镇家电需求量增多，农村家电产品也在大面积普及，苏宁获得了更广阔的成长空间。
4.技术因素。
3G技术开始在中国部分地区试运行。
相对第一代和第二代数字手机，第三代手机能将无线通信与互联网等多媒体通信结合，实现了办公移动化。
同时，苏宁电器推出B2C购物平台，开辟了新的销售渠道。
（二）五力模型分析1.现有企业之间的竞争。
在全国范围内，做电器流通的企业有近10万家。
较大的竞争对手主要有国美。
国美等电器经销商，保持着稳定的市场份额，对苏宁电器影响巨大，促使苏宁电器战略进行调整和转移。
2.潜在进入者的威胁。
新的竞争者进入某个细分市场，主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
主要表现在三个方面：一是大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润，新进入者则很难在短时间内达到应有的规模；二是想要在此行业中生存下去关键的是还要获得分销渠道和制造商的支持；三是降价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入者的一种威胁和报复。
苏宁电器的外部环境分析
苏宁电器的外部环境分析一、苏宁电器简介苏宁电器是中国家电连锁零售企业的领先者，创立于1990年，总部位于江苏南京，为消费者提供质优价廉的家电商品，涵盖彩电、空调、冰洗、音像、小家电、通讯、电脑、数码等，近千个品牌，20多万个规格型号。
是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。
截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年8月4日，苏宁电器股权分置改革方案获公司股东大会通过，苏宁电器高票进入G股时代。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁给人的第一印象是家电连锁卖场，苏宁唯一的产品是服务，基于服务之上的一般经营项目有：家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售、系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询服务，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修。
苏宁电器以消费者需求为核心，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务，连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，拥有近1500家连锁店，并进入中国香港和日本地区。
在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。
苏宁电器宏观环境分析
苏宁电器宏观环境分析1 人口环境我国庞大的人口基数为苏宁电器的营销提供了广阔的市场，随着我国整个人口年龄层次逐渐发生变化，不同年龄段的人群对于家电产品的需求以及对于家电产品的喜好不同，要求更加有针对性的营销产品组合。
由于人口红利将长期存在，80后进入结婚高峰期，苏宁要挖掘80后人口的市场价值。
2 文化环境在中国人的普遍审美意识中，红色象征着喜庆和吉祥而对于一些追求电压和欧式风格的人的审美习惯中，木色或者淡雅的蓝色又备受青眛。
苏宁要在店面设计以及店内电器产品款式和摆放位置上做文章。
中国人含蓄、委婉、深沉的处世特点要求苏宁用国人喜闻乐见并且容易接受的方式推广自己的店面。
3 经济环境虽然2008年金融危机导致经济环境缩紧以来，但家电连锁行业保持良好的增长态势。
我国消费占GDP的比重在逐年下降，国家正在让经济转型，释放出我国强大的内需，转型得到效果后，消费占GDP的比重上升，我国家电市场的销量会扩大。
同时，我国经济结构和产业结构升级为家电市场带来了无限商机。
4 自然环境政府加强对自然资源管理的干预，要求企业承担更多的社会责任。
苏宁虽然不涉及生产过程，但在整个产业链中采取很多环保举措，特别在产品选择中注重环保节能产品的推广上，向受众传递环保理念，积极响应国家号召，为环境保护做贡献。
5 科技环境日新月异的科技创新加快了苏宁企业的创新，给苏宁带来开发新产品，开拓新市场的机会，改变和扩展了向消费者传递产品的手段和渠道，使得营销策略多元化。
技术创新对于销售有促进作用，促使企业经营要随技术创新做出调整。
6政治和法律环境家电下乡的政策为苏宁家电市场提供了很大的开拓空间，随着《供应商和零售商交易管理办法》、《反垄断法》等相关法律的制定和出台，苏宁在扩展市场是要依法营销，注意保护消费者的合法权益。
苏宁电器外部竞争环境分析
苏宁电器外部竞争环境分析苏宁电器外部竞争环境五力模型分析一、五力竞争模型概述1、五力竞争模型的提出五力竞争模型由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在二十世纪八十年代初提出，主要是应用于企业外部市场竞争环境分析，或分析一个行业的基本竞争态势，通常也被称之为“五力分析模型”。
2、五力竞争模型的基本结构该模型假设企业作为一个复杂的开放系统，其竞争压力广泛地来自于供应商、经销商或购买者、同行业竞争者、潜在进入者以及替代品等五个方面的竞争力量。
具体包括：（1）供应商的议价能力（2）购买者的议价能力（3）潜在进入者的能力（4）替代品的替代能力（5）同行业内竞争者既有的竞争能力等。
二、苏宁电器集团的经营现状苏宁电器集团,1990年创立于江苏南京，因该公司在成立之初，注册经营地址位于当时的“苏州路”和“宁海路”的交叉口，因此而得名“苏宁”。
苏宁目前是我国家电连锁零售企业的领先者，主要经营、零售3C （家电、电脑、通讯）序列产品。
如目前国内市场手机一年销售大约2亿部，而苏宁一家一年能够销售1200万部。
三、苏宁电器的外部竞争环境分析1、苏宁的主要竞争压力来源近年来，随着我国国民经济的快速发展，以及居民购买能力的提升，我国居民对于3C产品的市场需求增长潜力逐年攀升，据相关权威数据显示：2011年我国3C产品的销售额同比增长11%，市场需求总量达到10950亿元，2012年同比增长7%~8%。
与3C产品需求快速增长相对应的是，近二三年来，苏宁电器每年以新开设200至300个门店的速度，快速扩张其经营规模，并同步递增了其在同行业的市场份额，2011年实现净利润46亿元人民币。
不过，尽管苏宁已经超越国美等同行业其他大型连锁零售企业，而一跃成为第一大3C产品零售企业，但是，苏宁电器目前依然面临着一系列的竞争压力。
具体说——当前苏宁主要是面临着来自于供应商、同行业竞争者、潜在进入者、替代品以及消费者等五种竞争压力，但是各种竞争压力程度不同。
苏宁电器企业战略分析与规划
苏宁电器企业战略分析与规划Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT苏宁电器企业战略分析与规划学院：管理学院班级：工商管理07-1指导教师：郝婷一、企业概述苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C （家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
整合社会资源、合作共赢。
满足顾客需要、至真至诚。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。
波特五力模型分析-苏宁电器-详细分析
苏宁电器竞争环境之五力模型分析请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析,研究其竞争战略的选择.第一、行业内竞争分析影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。
（1)、业内竞争者数量增多。
从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。
现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。
从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场,，如百思买、万得城等。
（2）、与国美的竞争情况分析整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。
2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张,截止2010年国美全球门店共1167家,苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。
销售规模。
从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比,苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40％，国美是18%；2009年苏宁14.3%，国美2.1%.产品质量与服务水平趋于同质.苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异.在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。
盈利能力高。
2007年苏宁的营业利润为14。
65亿元,国美为11.27亿元，2008年苏宁为21。
7亿元,国美为10。
48亿元,而2010年上半年苏宁电器的营业利润是19.73亿元，半年的利润就超国美10。
12亿元,其盈利能力远超竞争对手。
（3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。
某一商品领域仍存在很多的空白点.苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。
但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。
苏宁易购SWOT分析表
5、当代高校大学生，追求创新和个性，追求自我价值的实现，对苏宁易购发展意义重大
SO战略
1、依托强大的品牌优势，开拓校园市场
2、合作共赢，充分发挥苏宁“老品牌信得过”及“实体店起步”的优势
3、充分利用社会化媒体，开展互动营销
4、利用校园市场的特点，有针对性的开展营销活动
3、同行的竞争差异小
4、B2C行业缺乏可持续发展的盈利模式
ST战略
苏宁易购只有依靠自身优势，结合校园市场的特点，在大学生普遍关心的价格、品质、服务、物流等方面做的更好，同时推陈出新。
WT战略
着力于自身优势的发展，逐渐将问题优化。同时开拓创新，做其对手所未做，结合校园独有的文化特点，引领校园新的消费理念和潮流，以便后来居上。
行业发展势头良好
校园市场潜力巨大
社会化媒体互动营销
行业内对手竞争激烈
缺乏可持续的盈利模式
京
东
商
城
1、起步早
2、平台技术经过几年积累相对完善
3、一直重视校园市场，品牌认可度相对高
4、校园营销方式多样
1、通过短期的低价炒作，吸引消费者眼球，提升网站流量，缺乏长远的发展战略和核心竞争力，没有建立起可持续发展的盈利模式。
5、吸取高校创新型人才
WO战略
1、坚持线上线下平衡发展
2、诠释新的营销理念“体验与众不同，彰显个性自我”和校园文化特点结合起
3、完善B2C网上商城的不足
4、针对大学生时尚个性的特点，设计网站页面，完善论坛，加强顾客体验感
威胁T
1、行业内现有企业竞争如：国美、京东等
2、诚信、物流、支付成为B2C市场发展的瓶颈
苏宁易购营销策略分析
苏宁易购营销策略分析学号姓名一、苏宁易购简介苏宁电器网上商城于 2009 年 8 月 18 日全新升级，此次改版整合了全球顶级的资源优势，并携手 IBM 联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售 3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台，并正式更名为苏宁易购。
在全新蜕变之后的两个月以来，苏宁易购重新梳理了能贴合网络购物特点的页面风格、采购体系、物流规划、商品清单、页面设计、购物流程、支付手段、配送售后等新的购物体验，努力为用户营造轻松、和谐、愉悦的购物环境，不断丰富品牌类型，优化产品结构，不仅为顾客提供家电类产品，更增加了家居用品以及办公用品，极大的丰富了消费者的购物体验，改变了网购的传统模式，让顾客在充分享受网购的过程中，体验人性化的服务。
二、苏宁易购营销环境分析（一）苏宁易购宏观营销环境1.经济环境改革开放以来，我国经济虽然一直保持持续快速增长，但发展的不平衡性较为突出，城乡差异、东西部差异较大，社会主义新农村建设任重道远；西部大开发、中部崛起等，以及工业化、城镇化都需要一个中长期的过程，潜在的电器需求仍然很大，电器零售规模也会随之扩张，主要形式以连锁方式为主。
近几年无论国际和国内经济环境都很不不稳定，国际上的金融危机和石油及金属价格的大幅度波动让投资者们很难重新建立信心。
面对人民币升值，对我国出口造成很大的压力，同时国内的多次调息和银行准备金的上调也导致资金的运作不像以前那么灵活，这无疑给很多企业开出了难题，但是机会就藏在危机当中，优胜劣汰是自然规律，把握经济动向是非常重要的2.法律和政策环境2010 年，针对相关政策法规、管理能力和服务水平不适应网络购物发展需要等现实问题，商务部颁布了《关于促进网络购物健康发展的指导意见》，在完善服务与管理体制、健全法律与标准体系、改善交易环境、培育市场主体、拓宽网络购物领域、规范交易行为等方面提出了新的要求。
苏宁电器股份有限公司风险评估报告
苏宁电器股份有限公司风险评估报告16080430 高菁菁一、公司基本情况苏宁电器股份有限公司(以下简称“本公司”)的前身系于1996 年5 月15 日在中华人民共和国江苏省南京市注册成立的江苏苏宁交家电有限公司，成立时的注册资本为人民币120 万元。
于2000 年7 月28 日，经江苏省工商行政管理局批准更名为江苏苏宁交家电集团有限公司。
于2000 年8 月30 日经国家工商行政管理局批准更名为苏宁交家电(集团)有限公司。
于2001 年6 月28 日，经江苏省人民政府苏政复[2001]109 号文批准，以苏宁交家电(集团)有限公司于2000 年12 月31 日的净资产整体变更为苏宁电器连锁集团股份有限公司，股本总额人民币68,160,000 元，于2001 年6 月29 日领取营业执照。
此后，根据2005 年第二次临时股东大会决议，本公司更名为苏宁电器股份有限公司。
经中国证券监督管理委员会证监发行字[2004]97 号文“关于核准苏宁电器连锁集团股份有限公司公开发行股票的通知”批准，本公司于2004 年7 月7 日向境内投资者发行2,500 万股人民币普通股(以下称为“A 股”)，每股面值人民币1 元，每股发行价为人民币16.33 元，发行后总股本增至人民币93,160,000 元，本公司发行的A 股2004 年7 月21 日在深圳证券交易所中小企业板块挂牌上市交易。
该公司及子公司(以下合称“该集团”)主要经营家用电器、电子产品、办公设备、通讯产品及配件的连锁销售和服务，计算机软件开发、销售和系统集成，百货、自行车、电动助力车、摩托车、汽车的连锁销售，实业投资，场地租赁，柜台出租，国内商品展览服务，企业形象策划，经济信息咨询，人才培训，商务代理，仓储，微型计算机配件、软件的销售，微型计算机的安装及维修，废旧物资的回收与销售业务。
二、苏宁外部环境分析（一）一般环境分析1、政治环境政治环境包括了一个国家的社会制度，执政党的性质,政府的方针、政策、法令等. 中国的政治稳定，逐步走向和谐社会，国家主要的工作任务是以发展经济为中心，人民安居乐业，从而给企业营造良好的环境。
苏宁易购环境分析
苏宁易购的环境分析一、B2C行业电商发展总状电子商务快速发展，交易额连创新高，电子商务在各领先的应用不断拓展和深化、相关服务业蓬勃发展、支撑体系不断健全完善、创新的动力和能力不断增强。
电子商务正在与实体经济深度融合，进入规模性发展阶段，对经济社会生活的影响不断增大。
现在中国已成为全球B2C第二大市场。
1.1国内B2C电商行业发展概况我国的B2C电子商务行业发展迅速，天猫、京东和苏宁易购仍坚守市场份额前三名，而且京东和苏宁易购的份额均与上半年相比有所增加，前三名的市场集中度更加明显。
全国B2C总市场份额超7600亿元。
整个B2C市场呈现出“一超多强”的局面，天猫商城占领了整个市场份额的50%左右，京东、苏宁易购、当当、唯品会、亚马逊中国等则占35%左右。
虽然我国B2C电商发展迅速，但是不少业内人士认为电商行业尽管冬天还未到来，但资本市场已近严寒，靠巨亏换来的高增长实是泡沫。
对于电商业投资确实将开始收缩。
整个B2C市场的增长速度将逐渐回落。
EnfoDesk易观智库数据显示，2013年中国B2C市场交易规模达到7637.1亿元，较2012年增长了59.4%，增速略有放缓。
总体来说，国内B2C行业将呈现出：增长率持续放缓，小型电商逐渐收缩，“多强”则继续争霸市场份额，在较长的时间内天猫仍然将保持着领先的行业状况。
同时随着移动客户端的普及，手机购物开始成为了越来越多年轻人的选择。
各大电商平台都推出了各自的手机客户端，增加了各大电商品牌的流量。
移动客户端在2013年，除了买卖宝以外的纯移动电商都逐渐失去了自己的竞争力。
在市场份额中，淘宝无线由于支付宝的原因，在整体移动端购物有着较为领先的体验优势，占据着81.45%的市场份额，手机京东，买卖宝，手机苏宁易购，掌上亚马逊分列二至五位。
EnfoDesk易观智库数据显示，2013年中国移动电子商务市场交易规模达到1570.4亿元，较2012年增长了161.5%，整体市场仍然处于快速发展期。
苏宁电器战略环境分析
战略环境分析：一、SWOT分析：S（优势）：1、在国内的家电连锁行业居于领先地位，拥有庞大的营销网络和大量的消费者。
2、公司标准化的扩张模式非常成熟,已经完成了初步的全国网点布局，网点发展迅速，销售渠道广，分销渠道优势3、主要财务指标优于竞争对手4、自建物流体系降低送货迟缓率，综合服务优势5、坚持发展的战略思想，管理团队拥有战略眼光，具有经营管理优势。
6、品牌知名度、美誉度高，企业规模大，有连锁保障。
7、与厂商关系密切8、信息化进程快，苏宁电器SAP/ERP成功上线，总部及大区远程多媒体监控中心负责实时监控连锁店、物流仓库、售后网点及重要场所运作情况，全国连锁网络“足不出户”的全方位远程管理，全国苏宁100多个城市客户服务中心，利用内部VOIP网络及呼叫中心系统建成了集中式与分布式相结合的客户关系管理系统，建立5000万个顾客消费数据库，实施数据化营销。
W（劣势）：1、相比而言品牌及服务无明显优势2、公司发展壮大的同时，忽视了服务营销，忽视了消费者的地位。
而且主要竞争对手国美推出了”彩虹服务”整合营销服务体系,使国美不光继续保持电器零售老大的地步更重要的是他的经营手段又领先同行一大步。
3、物流信息化不完善O（机会）：1、电器和高智能产品的普及，以及一体化，市场细分较完善，能够拥有的市场份额广。
2、家电下乡给了新的市场扩张空间，细化市场。
国内市场开发不足。
3、国美总裁黄光裕违法的事情令国美蒙黑，在消费者中产生了不好的影响，给了苏宁一个良好的机会4、从宏观环境出发，现在市场上3C产品的需求非常大，苏宁作为行业中的一个领导者，有着良好的发展契机。
5、与大卖场、连锁零售业巨头们合作，发展潜力大。
电器销售领域销售模式急需转型。
6、截止2008年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占20%左右，发展空间仍然很大：日本家电连锁渠道份额达到75%，西欧家电连锁渠道份额达到50% 。
T（威胁）：1、国美与永乐的合作对于苏宁来说是一个非常大的挑战，可能会威胁苏宁的市场地位。
宜家家居的组织环境分析和企业文化苏宁电器环境分析和
宜家家居的组织环境分析和企业⽂化苏宁电器环境分析和对宜家家居的组织环境分析组织外部环境分析：⼀、供应商的讨价还价能⼒（家具供应商的议价能⼒）根据供应商议价能⼒的因素分析表进⾏分析，我们可以看出，虽然⽊材、⼈造板、家具涂料、家具五⾦件、布料、⽪⾰和设备等原材料在规格、品质等⽅⾯，存在⼗分显著的差异和阶段性部分稀缺的情况，但是由于家具⾏业市场集中度普遍偏低，原材料供应商也较为分散，因此市场化程度较⾼，家具企业在选择原材料供应商⽅⾯存在较⼤的空间，特别是随着科技的不断发展，以及家具⾏业平均利润率较⾼的因素，致使不断有新的原材料供应商加⼊，从⽽导致宜家家居的原材料供应商与企业的议价能⼒趋于⼀般⽔平。
但是，宜家的采购⼈员不辞⾟劳前往世界各地，找寻最合适的材料供应商，并以⼤量购买的⽅式年⼊者的威胁上，采取了⾃我提升竞争⼒的⽅法来应对。
例如，对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。
四、代替品的威胁家具⾏业的互补产品包括住房、家电和其他⽇⽤⽣活消费品。
互补品的威胁主要来⾃互补品的价格弹性和价格。
住房价格的⾼昂，对于家具消费有⼀定的抑制，但是从另⼀⽅⾯看，住房更换的⾼成本会促使⼈们以较⾼的代价进⾏装修和购置家具，以求达到全⾯改善居住环境、追求⾼品质⽣活的⽬的。
同时，家电和其他⽇⽤品的价格⼀路⾛低，使得⼈们可以在家具消费上有更多的⽀出，与此同时消费者对家具价格的⾛低也会产⽣较⾼的预期。
所以，从总体来看，家具的互补品对于家具⾏业威胁不是很强。
所以，对于宜家家居，它引进了地道的瑞典美⾷，提供⼩孩玩耍的场所，这提供了更舒适的购物坏境，让代替品对它的威胁减到最低。
五、⾏业内部现有的竞争状况从产业发展周期来看，伴随着中国家具⾏业⼗⼏年来的⾼速发展，⽬前家具⾏业已经处于成长期的初期，其特点是家具⾏业已经形成了⼀定的产业格局，具备了⼀定的规模，但是整体⽔平还是⽐较低下，企业规模普遍较⼩，产业格局尚不稳定，家具⽣产处于较⼤范围的调整当中，可是⾏业的发展速度⽐较迅速，还有着巨⼤的发展空间。
苏宁电器网络营销建设
苏宁电器网络营销建设摘要本文结合这种社会背景及社会发展趋势进一步研究苏宁电器网络营销渠道的策略。
首先从网络营销渠道的基本概念入手，通过深层次了解网络营销渠道的含义进而分析了目前苏宁电器网络营销渠道的建设，然后找到存在的问题。
最后，本文通过对苏宁电器网络营销渠道建设的具体分析提供了一个初步的网络营销渠道策略，为本企业网络营销渠道的研究提供了参考。
关键词：网络营销渠道网络多媒体渠道建设一、苏宁电器推行网络营销渠道的背景分析（一）电器行业的特点1.高竞争性的市场特性随着市场经济的不断发展，一批经营不善的小企业因为竞争力不够逐步退出家电行业,而一批精于在市场搏杀的企业脱颖而出,孕育了全国性知名企业。
随着竞争的加剧,家电行业的集中度逐步提高,逐渐形成寡头市场,竞争对手势力相当,竞争更加困难。
2.规模经济日益明显,市场集中度高规模经济的存在决定了我国家电行业生产集中的趋势越来越明显,许多小规模企业会不断被大企业兼并、收购和联合。
国家政策和资本市场环境等宏观因素的影响也促进了行业集中度的提高。
国务院在发布的《关于“十五”期间进一步促进机电产品出口的意见》中,明确提出要加大对机电产品(家电)的支持力度,而且也提出提高生产集中度,扩大名牌产品的市场占有率,增强优势企业扩张能力和市场竞争力。
3.行业进入壁垒逐步升高规模经济的存在决定了我国家电行业生产集中的趋势越来越明显,许多小规模的厂商会不断被大企业兼并、收购和联合,规模经济壁垒的存在使得潜在进入者要想具有先存企业的竞争实力,必须在进入的初期就实现大规模生产。
4.核心技术缺乏,产品创新能力较差我国彩电产品的技术含量虽然不断提高,但是其中的核心技术仍旧受制与人。
大规模核心技术都在日本、韩国、美国等发达国家,以等离子彩电技术为例,到目前为止,掌握等离子彩电核心技术的企业只有松下、LG、三星等企业,中国企业还没有掌握等离子的关键技术,也没有进行生产,只是套装整机,更不具备大规模降低成本与价格的可能。
苏宁易购网外部环境分析
一、公司概述
苏宁易购网，是一家隶属于苏宁电器公司，采用自主采购、独立运营的B2C网购平台，于2010年2月1日正式上线。随着时代科技的发展，电子商务改变了人们的购物习惯，一些大型的电子网购平台不断形成，网上购物分流了实体店的销售量，而且还一路地高速增长，苏宁电器，面对着如此的市场环境，为了企业的发展和创收，加入了电子商城的这一班车中，苏宁电器网上商城,提供彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机,笔记本电脑,数码相机,单反相机,MP3，MP4，厨房家电,厨卫家电,生活小电器,办公家电,家居用品的网上销售。网上购买家电方便快捷,全国门店付款、自提，售后门店服务本地化,中国3C家电连锁零售企业领跑者。
3、供应商分析：
供应商讨价还价能力的降低主要反映在商品价格信息的不对称性被打破，以及由此带来的商品成本日益透明。网络的发展使商城之间可以很方便地进行不同厂商间的价格比较，从而推测出供应方大致的成本水平，从而使供应商的讨价还价能力降低。
4、顾客讨价还价能力:
网络的发展使消费者可以很方便地进行不同网上商城的价格比较，在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。随着用户信息的日以充分，各种小覅这联盟相继成立，极大地提高了顾客讨价还价能力。另外由于信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。
（二）波特五力模型分析：
1.潜在进入者威胁分析：
家电网购行业近年来发展十分迅速，目前行业规模逐渐扩大，该行业盈利能力不断提高，因此就会吸引越来越多的投资者加入该行业。对于苏宁易购网而言，面临着行业新进入者的威胁。
苏宁电器的电子商务战略分析——透析苏宁易购
摘要在互联网技术高度发达的今天，企业面临的竞争对手已不仅仅是可见的实体企业，近年崛起的电子商务不断改进升级，在市场竞争中开始占有越来越重要的地位，传统企业如何应对电商对市场份额的侵蚀与瓜分便成为传统企业倍加重视的问题。
苏宁电器作为中国家电零售业巨头正在这一方面展开大胆尝试，不仅开始进入电商领域，而且稳步实施着全品类综合电商（苏宁易购）的计划。
本文结合笔者搜集的各方资料，运用所学理论和分析工具，试图对苏宁当前电子商务战略进行分析，找出存在的问题并提出发展建议，希望可以作为其他传统零售企业进入电商领域的有益参考：传统企业开展电子商务时，应仔细分析企业所处的内外经营环境，而且企业的电子商务战略必须符合企业整体发展战略，企业需要完善相应的管理体系、建立有效的反馈改进机制，使企业在市场竞争中处于有利地位，推动企业发展战略目标的实现。
关键词电子商务；传统企业；问题；建议ABSTRACTNowadays, Internet technology is highly developed, corporate enterprises’s competitors are not only visible entities.The emerging e-commerce in recent years,which has constantly improved and upgraded,began to play an increasingly important role in market competition.What should traditional enterprises do to deal with the e-commerce’s erosion and division of market share has become a vital important problem for traditional enterprises.Suning Electronic Group, as China’s leading household electrical appliance retail enterprise, not only began to enter this area, but also steadily implement the Entire&Comprehensive Electric scheme(). With the information collected,theories and analysis tools has learned,the author of this article analysis Suning’s current e-commerce strategies ,attempting to find out the existing problems and make developing recommendations,which is hoped to be useful references for other traditional retail enterprises when enter the area of e-commerce,that is,traditional enterprises should carefully analysis the inside and outside business environment when carry out e-commerce;,the e-commerce strategies must meet the overall development strategy;Enterprises should improve the corresponding management system,and establish effective mechanism of feedback and improvement, making themselves to occupy favorable positions in market competition,and promoting the implementation of enterpris e’s development strategy target .Keywords E-commerce; traditional enterprise;problems;recommendations目录绪论 (5)一、企业电子商务战略概述 (5)（一）内涵 (5)（二）地位及作用 (5)二、苏宁电器集团的电子商务战略环境分析 (6)（一）外部环境分析 (6)1.宏观环境—PEST分析 (6)2.行业环境—五力模型分析 (6)3.外部机会与威胁 (7)（二）内部环境分析 (8)1.内部优势 (8)2.内部弱点 (8)三、苏宁电器集团的电子商务战略分析 (9)（一）企业层电子商务战略 (9)1.发展战略 (9)2.多元化战略 (9)3.并购战略 (9)（二）业务层电子商务战略—差异化战略 (9)（三）职能层电子商务战略 (9)1.产品策略 (9)2.营销策略 (10)3.分销策略 (10)四、苏宁发展电子商务存在的问题及相应对策 (10)（一）品类扩张方面 (10)1.问题：品类扩张激进 (10)2.对策：放慢品类扩张脚步，稳步开展 (11)（二）地域扩张方面 (11)1.问题：地域扩张激进 (11)2.对策：地域上可逐省逐地域扩张 (11)（三）用户体验方面 (11)1.问题：片面追求业绩目标，对用户体验的重视度不够 (11)2.对策：集中精力于提高用户体验 (12)（四）线上线下的平衡方面 (12)1.问题：线上线下出现“左右手互博”现象 (12)2.对策：动态调整企业总体战略，平衡线上线下发展 (12)（五）技术方面 (12)1.问题：技术研发能力不足 (12)2.对策：加大技术人才引进和技术研发投资投入 (13)结论 (13)参考文献 (14)苏宁电器集团的电子商务战略分析绪论近十年来，国内电子商务开始兴起，一方面中国企业能够更有力地应对来自国际的激烈竞争，但另一方面，电子商务崛起开始越来越明显地侵蚀传统企业多年打下的市场。
苏宁家电概况简介
苏宁家电概况简介一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，2007年实现销售近900亿元。
截至2008年10月，苏宁电器在中国29个省和直辖市、200多个城市拥有800家连锁店，员工人数11万名，位列中国民营企业三强、中国企业500强第53位，并入选亚洲企业50强。
苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。
2005年12月，苏宁电器以严谨规范、科学高效的内部管理，顺利通过ISO9000质量管理体系认证。
2006年10月，苏宁电器被劳动保障部、全国总工会、全国工商联共同授予“全国就业与社会保障先进民营企业”称号。
2007年，苏宁电器被民政部、中华全国总工会、共青团中央等部门联合评为“2007十大慈善企业”，并入选胡润百富“企业社会责任50强”。
2007年8月，苏宁荣登《福布斯》中文版2007“中国顶尖企业榜”榜首。
同年11月，苏宁先后荣获2007年度“中国企业管理杰出贡献奖”、2007年度“中国杰出创新企业奖”两项大奖。
12月30日，苏宁电器荣膺2007年“中国100最受尊敬上市公司”，在上榜的连锁企业中排名第一。
2008年伊始，作为中国家电连锁业惟一代表，苏宁蝉联“最佳企业公众形象奖”，并捧回CCTV2007最佳雇主之“最具责任感”特别单项奖。
由于经营定位准确、品牌管理独具特色，2008年6月2日，世界品牌实验室评定苏宁品牌价值423.37亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
近年来，公司董事长张近东先生先后被授予“中国青年五四奖章”、“优秀中国特色社会主义事业建设者”和“全国劳动模范”等国家级荣誉，并于2007年1月和11月分别当选2006CCTV中国经济年度人物、第十届全国工商联副主席。
至真至诚、苏宁服务。
苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的售前、售中与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。
苏宁电器有限公司竞争战略分析
苏宁电器有限公司竞争战略分析前言中国家电连锁业自20世纪80年代以来，正以超常规的进展速度改变着整个中国家电流通领域的格局。
在那个风起云涌的过程中，苏宁电器通过数年的迅速进展、脱颖而出，现差不多成为了中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培养的“全国15家大型商业企业集团”之一。
苏宁电器作为成长于中国经济环境下的一个有一定实力的企业。
因此，对苏宁电电器进行研究，分析其战略，了解其竞争。
方法和手段，能够为其他企业的战略治理提供参考价值。
在此，将以苏宁为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法针对所存在的问题为其制定新的竞争战略使之能够保连续性的竞争优势，健康长久的进展经营下去。
一、苏宁电器概况苏宁电器（Su ning Appliance of China）1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培养的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至2009年10月，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个都市拥有900余家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，职员12万名，年销售规模突破1000亿元。
品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。
名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2010年，苏宁电器与韩国三星电子签署2010年度战略合作协议，达成全年销售冲刺100亿的销售目标。
三星成为继海尔、美的之后携手苏宁电器的又一百亿级战略合作伙伴。
二、苏宁电器现有竞争战略及其问题（一）、苏宁电器现有战略。
从苏宁的进展史看，公司在创业初期成功地运用了市场开发和产品开发战略抢占了市场，在进展时期又灵活地运用了市场渗透战略猎取了更多的市场份额，并藉此得到了进展的资金，扩张期则通过市场开发战略迅速扩大了规模，在全面升级时期则综合运用了后向一体化、集中多元经营、混合式多元经营、合资经营等多种战略以求更大进展。
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苏宁外部环境分析苏宁电器于1990年创立于中国南京，在中国是家电、电脑、通讯家电连锁零售企业的领先者。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营企业500强企业榜单中，苏宁电器有限公司排名第三，在最新2014年中国民营企业500强企业榜单中荣登第一。
服务是苏宁唯一的产品。
以市场为导向，以顾客为中心，苏宁电器不断创新发展，形成了店面零售、定制服务、网上购物、网络分销等多种销售渠道，和超级旗舰店、旗舰店、精品店和邻里店多业态零售店面、立足“专业自营”的服务品牌定位，苏宁电器依托以机械化作业、信息化管理为特征的全球物流网络，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均日配送半径200公里，日配送能力80多万台，率先推行准时制送货。
遍布城乡的数千家售后服务网络和2万多名专业售后工程师时刻响应服务需求，并有业内最大的全国呼叫中心24小时提供咨询、预约、投诉和回访等服务。
未来十年。
苏宁电器将以“科技转型、智慧再造”为方向，立足国内、开拓国际，实体网络与虚拟网络同步推进，在全国建设60多个物流基地、10个自动仓储拣选配送中心和8个数据中心。
以云服务为构架，打造专业协同型供应链，搭建资源共享型管理模式，提供功能复合型服务集成。
2014年拓展东南亚市场，2016年进军欧美发达市场，2020年海外销售将达到100亿美元，成就全球领先的服务品牌!到2020年，苏宁电器实体店面将达3500家、销售规模3500亿元，网购销售额突破3000亿元。
一、PEST分析1.P政治—法律因素我国是拥有独立主权的国家，目前政治环境较为稳定。
告别改革开放时期，我国步入了以经济建设，构建和谐社会为中心的稳定时期。
这一时期企业政治环境较为理想。
目前国内政治局势稳定，现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业的发展，而且苏宁电器是江苏省的龙头企业，对江苏省的经济发展起着重要作用，江苏省地方政府也出台了相关政策以促进和保护苏宁及易购的发展。
近年来，我国的法律环境逐渐建立健全，同企业及其活动相关的法律规范体系主要的有宪法、基本法律、行政法规、地方性法规等，它们已逐渐完善，其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如价格法、消费者权益保护法、合同法、专利法、环境保护法、劳动法等也逐渐走向成熟化。
2.E经济因素近年来，我国经济目前发展状况一直较为良好，就2008年经济危机期间我国的经济仍然保持8%的增长比例。
2011年我国经济增长又创新高，上半年我国GDP同比增长9.6%，GPI涨5.4%，这意味着居民用于购买产品或劳务的货币支付能力即社会购买力大有提升，市场规模相应扩大。
近几年我国通货膨胀率基本维持在5%左右，而我国GDP增长速度一直稳步上升，居民的购买能力在上升，而且我国正逐渐转变政策，增加居民手中的可支配收入，减少储蓄额，以提高人民的平均购买力水平。
3.S社会—人文因素中国现在面临着一个电气化一步步普及的时代，家电产品是现在正在快速发展的行业。
随着家电产品的快速普及，家电已经是平常百姓家中必不可少的一部分。
目前我国家庭数量已达到3.5亿多个，并且正在以每年1300万的速度递增。
未来30~50年，全球家电市场仍有很大的发展空间，中国的家电企业应以战略的眼光来布局企业乃至产业的发展。
回顾近年来，随着国家一系列扩大内需政策的推进实施，国内经济率先实现回升，并逐步向好。
对家电行业来说，“家电下乡”、节能产品惠民工程、家电“以旧换新”等一系列政策措施的推进落实，有效地激发了家电市场需求。
苏宁坚持既定的发展战略，明确制定了“加大成本优化、加快平台建设、加速营销变革”的年度经营策略，不断扩大和完善连锁网络规模，并进一步增强终端销售和服务能力。
4.T技术因素在日新月异的科技创新环境下，科学技术的发展为我们的商品市场带来了巨大的变化。
科技的进步，加快了企业的创新，给企业带来了开发新产品、开拓新市场的机会。
电脑和平板、液晶、等离子电视的出现以及快速更新换代为苏宁等连锁家电卖场提供了广阔的产品选择空间，同时最尖端的技术型产品也越来越吸引消费者的眼球。
技术的创新为苏宁家电卖场提供了开拓新市场的机会：电子、通讯、互联网技术的发展使企业能够提高信息传输的速度，提供了产品营销的新渠道。
5S 服务模式，现今的物流配置系统和网络、WMS、TMS等先进信息系统技术的发展，对苏宁的发展起到了很大的作用。
二、波特五力模型分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。
而企业面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。
一个行业的竞争是在供应者。
购买者、替代品、潜在进入者以及行业内现有企业间进行的。
1.潜在进入者威胁分析新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。
关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。
这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响。
第一，跨国公司进入中国，全球家电零售巨头百思买2006年就已经进入国内，但目前在国内仅有9家自有品牌门店，至今仍未给国内家电零售市场带来太大冲击，不过，美国消费电子零售巨头百思买在中国市场的“水土不服”没有影响到其他外资连锁巨头进军中国的信心，未来还将有许多跨国企业进入国内。
第二，京东等电子商城可能会陆续进入实体店铺经营。
第三，新涌现的其他3C产品专卖店、专营店等。
不过，尽管如此，总体而言，以苏宁的能力，这种竞争者难以对苏宁电器构成较为显著地竞争压力。
2.行业内现有企业的竞争第一，竞争对手众多，市场份额依然较低。
从全国范围来讲，目前做电器流通的企业有近10万家。
苏宁现有较大的竞争对手主要有国美，三联，目前我国家电销售业竞争激烈，主要表现在价格上。
具有代表性的案例有“国美降价”风波、苏宁掀起的“南京家电价格战”风波。
尽管苏宁已经超越国美以及三联等企业成为第一大3C序列产品的连锁零售企业，但是经营规模以及市场份额并未形成显著的优势，随时面临着国美等企业的挑战或被重新超越。
如苏宁销售的彩电、冰洗产品的市场份额最多达到15%，而3C产品的份额才百分之几。
第二，国美等竞争对手的经营转型一方面，国美开始尝试“线上、线下融合发展”的转型，并新成立了“国美在线公司”，作为新兴渠道管理平台；另一方面，国美进行组织结构再造，成立了通讯、电脑数码、彩电、厨卫、白电、小家电6个事业部，同时成立了标准店、旗舰店、大中超级店、永乐畅品店4个事业部，以及会员经营事业部等。
这些强力的竞争对手，一直与苏宁并肩同行，都在不断地竞争中发展着自己，不断地进行改革和创新，力求更大的市场份额。
3.供应商的竞争分析苏宁电器面临着来自于海尔、海信、格力以及苹果等国内外大型供应商的竞争压力，因为这些供应商同样是制造领域的知名品牌，并拥有较强的市场势力，从而，客观上拥有较强大的议价或谈判能力。
不过，当前，苏宁电器逐步降低了对于外资品牌的依赖程度，国产品牌的采购所占比例逐渐提升。
在前五位供应商中，有海尔、美的、海信三家中国企业。
相对而言，苏宁对于中国供应商拥有更大的话语权。
4.购买者的竞争分析客观上，家电销售已经进入买方市场，消费者有很大的挑选余地，同时，家电产品的需求价格弹性较大，从而，随着消费者消费理念与购买力的提升，其议价与谈判能力日益提高，如采取团购方式，消费者组团与企业谈判，以求享受更多的价格折扣以及其他的优惠服务。
对于这种情况，苏宁提出要做“生活中的家电专家”，以把握、引导和满足顾客真实的消费需求，苏宁建立起了“专家级的导购”，主动帮助顾客了解需求，降低了竞争激烈的程度。
另外，苏宁的经营模式逐步转为商品经营与服务经营模式，通过各种自身的改变也弱化了购买者竞争行为。
5.替代品的压力根据亚当·斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分解出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。
但是中国加入WTO之后，国内外综合市场的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。
如，沃尔玛其连接供应商和销售点的信息系统、一体化的物流系统和以顾客为中心的独特服务管理理念等所构造的竞争优势，对现有企业是一种考验。
如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代品效应将是比较小的。
因此从目前总体上来说，替代品的威胁是中等的。
对于苏宁而言这五种竞争压力中最不能忽视的就是现有行业竞争者对于自身的威胁，当然其他方面也不能不去在意。
三、行业生命周期模型行业生命周期相关理论把连锁零售企业生命周期分为四个阶段分别为幼稚期、成长期、成熟期与衰退期。
而苏宁目前正处于成长期，这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术逐渐稳定定型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多的阶段。
这一时期苏宁电器本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇—六级市场的连锁网络，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。
预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。
四、SWOT分析1.优势（1）有形资产优势，具有充足的资金和优越的地理位置（2）无形资产优势，有政府的大力支持及优秀的品牌形象，良好的商业信誉（3）技术技能优势，扎实的后台建设及良好的服务（4）人力资源优势，大量人力储备发挥作用（5）竞争能力优势，市场份额占领导地位且与供应商保持良好的伙伴关系2.劣势（1）企业内部管理，规模不经济，对顾客的关注问题（2）企业内部创新（3）企业对B2C网购平台运营经验的不足可能的对策：1.坚持店面的数量和质量平衡发展2.推动前台和后台协同问题的解决3.开辟新的经营模式4.完善B2C网络商城的不足3.机会(1)具有扩大客户群的空间及产品细分市场（2）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会4.威胁（1）将出现进入市场的新竞争对手（2）某些城市出现饱和现象，市场需求减少（3）易受到通货膨胀的影响五、波特模型苏宁电器的主要竞争对手就是国美电器。
国美电器成立于1987年元旦，现已发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美作为国内家电连锁的老大牌，在国内占据很高的市场份额。
2007年，国美并购同行业的业务如永乐，大中，来扩大市场份额，属于增长型战略的横向一体化，国美相比较苏宁来讲，扩张速度更快，而且国美的店面比苏宁多。
可以说苏宁是稳步的发展而国美好似急速的前进，由此可以看出苏宁战略是稳定型战略和增长型战略的结合，而国美战略更多的倾向于增长型战略。