企业人力资源管理的策略模式.ppt
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美世人力资源3P管理模式(2024)
根据岗位价值、员工能力、市场 薪酬水平等因素，设计合理的薪
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
酬结构和水平。
薪酬调整
根据员工绩效、市场变化和企业战 略，对薪酬进行适时调整，保持薪 酬的激励性和竞争性。
福利管理
提供多样化的员工福利，满足员工 不同需求，提高员工满意度和忠诚 度。
03 岗位管理在3P模 式中应用
岗位分析与评估
岗位分析
通过对岗位进行深入研究，明确 岗位职责、任务、工作关系等，
02 3P管理模式核心 要素
岗位（Position）管理
01
02
03
岗位分析
明确岗位职责、工作关系 、任职资格等，为招聘、 培训、绩效管理提供依据 。
岗位评估
对岗位价值进行科学评估 ，确定岗位等级，为薪酬 设计提供参考。
岗位优化
根据企业战略和业务需求 ，对岗位设置进行调整和 优化，提高组织运行效率 。
该企业首先对现有职位进行详细分析，明确每个职位的职责、权限、工作关系等，为后 续的人力资源管理提供基础。
绩效管理（Performance Managemen…
建立了一套完善的绩效管理体系，包括绩效目标的设定、绩效评估方法的选择、绩效反 馈与辅导等，确保员工的工作成果与企业目标保持一致。
薪酬管理（Payroll Management）
根据企业战略和业务需求，设置合理的岗位体系，明确岗位职责和任职要求，实现人与岗 的匹配。
绩效（Performance）管理
通过制定绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，对员工的工作表现进行评价 和激励，提升员工和组织的绩效水平。
薪酬（Pay）管理
根据员工的岗位价值、能力素质和业绩贡献，设计合理的薪酬体系和福利制度，激发员工 的工作积极性和创造力。
人力资源的4P管理模式
方法/步骤
薪酬管理： 4P模式的薪酬管理的最大特点是强调分享成功和战略导向，它将薪酬上升到企业的战略层面。
主要思考是企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑企业的竟争战略，来帮助员工获得 喜悦。因而，在理念上要实现把薪酬福利从视为人力成本向视为人力投资的转变。在具体操作上 要实现从交易式的工资分配到共底式的薪酬管理的转变。4P模式的薪酬管理一方面要能满足员工 多层次的需要，另一方面要能激发有利于企业战略实现的员工态度和行为，从而夯实竞争优势和 核心能力的微观基础。
方法/步骤
绩效管理： 4P模式的绩效管理是指通过建立由绩效计翅与期望一绩效实施与支持一绩效考核与评估一绩
效反该与发展的管理闭环，将以往偏重考评的单一模式发展为考评、反馈和发展员工工作绩效的 系统模式。它是一种提高组织、员工的绩效和开发团队、个体的潜能的一种具有战略盒义的管理 方法。通过绩效管理，不仅可以增加员工的工作投人.促进员工潜能的发挥。提高员工个体绩效 和团队绩效以实现企业的经济目标，而且可以通过工作沟通和交流，发展员工与管理者之间建设 性的、开放性的互动关系，给员工提供表达工作愿望和期望的机会，从而不断提高员工成就感以 及对企业的归属感和献身精神。
参考资料：HR三支柱型
SSC则是模型的双腿，他们负责日常行政工作的处理，提供稳定的基础支持。
这个模型的创新之处在于，它将HR的角色从后台的职能部门转变为与前台业务紧密相连的合作伙 伴。HR不再仅仅是解决日常问题的人，而是能够参与到公司战略决策，帮助公司实现长期价值的 关键角色。
在HR三支柱模型的驱动下，人力资源管理的视野得到了极大的拓宽。它使得HR能够更好地响应业 务需求，更有效地支持公司战略。它也鼓励HR利用他们的专业知识和技能，推动组织的发展和变 革。
企业资源的战略规划(共34张PPT)
业只有在这些方面的能力提高，产品、服务及企业形象的差异化就能实现，从而增强企业在市场上的竞争地 位。
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
企业竞争地位不仅取决于企业价值活动要求的资源所做的规划，而且还取决于管理体系与 方法所采用的战略的匹配和支持程序。
经营层的资源规划
二、与现有资源的一致性
资源规划的第二个问题是怎样将战略所要求的资源与公司现有资源相匹配。规划实现 过程中的一个主要任务是企业怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略，同时也 要考虑资源怎样适应企业的现状。事实上，为避免与现有经营出现冲突或不相容的问题，企业 可能通过新的分部或新的公司生产和销售某些产品。因此资源规划还涉及组织结构问题及其导 致企业在管理流程上的变化。
四、共享资源的分配
在存在资源共享或重用的地方，有多种分 配这些共享资源的方法，下面是三种主要方法。
①从总部到分部（事业部）/部门间接地征 收管理费用；
②直接征收服务费（这些服务来自集中服 务部门或者其他分部）
③直接将管理责任委托一个指定的分部，并由这个 分部向其他用户收取费用。
公司层的资源规划
增长型战略态势下的资源规划
02
公司层的资源规划
公司层的资源规划
公司层的资源规划主要是在公司的不同职能部门（生产、营销、财务、人力资源 等），不同业务单位或地区性分部之间进行资源分配。
一、稳定型战略态势下的资源规划
如果公司选择的是稳定型战略，则公司的管 理者就会认为战略发展不需要在资源总数或资源调
度上做任何变化，那么在资源规划上通常会采用 公式化分配和讨价还价的分配方式。
时加大人力资源的投入。从而逐步培育该业务的竞争实力，提升市场地位，将该业务培育成未来的明星业务或者现金牛业务。（特色小镇、美丽乡村、节能门窗、 清洁能源、物业管理、水处理）
人力资源管理战略与规划
提高人的劳动生产力 高绩效标准、更大责 任、更多授权 注重职业发展 人员不稳定、破坏 性行为增加 工作岗位的要求提 高、更多技能要求
SWOT分析法：
SWOT分析法是从组织的角度分析：在建立企业人 力资源管理体系的过程中，应该从那些方面考虑组织 内外环境的影响。主要包括四个方面：
1.优势(Strengths):企业内部优势及竞争力。 2.劣势(Weaknesses)：企业内部的缺点与不足。 3.机会(Opportunities):企业发展的机会。 4.威胁(Threats)：企业成长环境中的威胁或危机。
9.市场现象不佳
10.缺乏市场销售网络
11.融资能力差
12.生产及管理成本高
13.营销能力低于企业平均水平
企业发展的外部机会
1.更多的客户服务机会 3.产品多样化 5.市场增长快 7.企业间的战略联盟 9.把握企业产品的前沿发展
2.进入新的市场 4.增加互补产品 6.对手企业满足松懈 8.发展相关产业
供给预测 规划方案
• 人力资源需求预测
企业未来 经营状况
分析各职能 工作的总量
确定各工作 的负荷职能
确定人员 需求量
• 人员需求预测的方法
1）上级估计法：利用管理者对工作量及完成的判断 确定对人员的需求。 特点：直接、短期、不准确
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
• 人力资源管理与人事管理的差别
1）人事管理的角色变化。
政策执行者
策略制定者
2）人是企业发展的重要资源；而非简单意义上的工作 执行者和管理的对象。他具有一切获得、储备、开 发、和使用的活动性功能。
中职教育-人力资源战略与规划(高教版)课件：第六章 雇主品牌与组织吸引力.ppt
雇主品牌是一种新的激励模式，象征雇主对雇员的承诺。对员工的需求 如能采取一系列有效的管理政策和行为，能够产生较好的雇用体验。
第几点 本章实训
中国国有企业和民营企业雇佣价值主张比较
一、实训目的
1. 掌握如何提炼组织独特的雇佣价值主张； 2．了解中国国有企业和民营企业的雇佣价值主张差异； 3. 提供资料收集、整理和提炼能力。
8.7% 10
--
--
19.7% 9
27.2% 6
43.5% 5
--
--
43.8% 4
27.2% 6
20.9% 8
8.7% 10
第几点 第三节 雇主品牌的评价
翰威特公司的模型适用于智力密集型企业
华信惠悦公司的模型加入领导力、绩效管理、工作满意度、创新、沟通与 团队精神等因素，适用于创新型企业。
中华英才网的模型适用于应届大学生毕业生，结合应届大学毕业生的需求， 加入品牌实力因子，结合中国国情融入稳定的雇佣关系、解决户口等因素。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
怡安翰威特咨询公司的步骤： 1、全面了解企业； 2、给出有吸引力的品牌承诺； 3、对品牌承诺履行情况设定度量标准； 4、将人力资源管理活动与雇主品牌建设全面结合起来，支持和加强 品牌承诺； 5、执行和考评。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
组织通过雇主品牌积极向潜在的应聘者传递组织关于价值观、组织文化、 雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该组织文化的人才，减少双方不 适配的风险
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
定位基础和依据
雇主品牌定位
塑造方法
目标
企业战略需求 现职雇员期望 潜在雇员期望
第几点 本章实训
中国国有企业和民营企业雇佣价值主张比较
一、实训目的
1. 掌握如何提炼组织独特的雇佣价值主张； 2．了解中国国有企业和民营企业的雇佣价值主张差异； 3. 提供资料收集、整理和提炼能力。
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第几点 第三节 雇主品牌的评价
翰威特公司的模型适用于智力密集型企业
华信惠悦公司的模型加入领导力、绩效管理、工作满意度、创新、沟通与 团队精神等因素，适用于创新型企业。
中华英才网的模型适用于应届大学生毕业生，结合应届大学毕业生的需求， 加入品牌实力因子，结合中国国情融入稳定的雇佣关系、解决户口等因素。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
怡安翰威特咨询公司的步骤： 1、全面了解企业； 2、给出有吸引力的品牌承诺； 3、对品牌承诺履行情况设定度量标准； 4、将人力资源管理活动与雇主品牌建设全面结合起来，支持和加强 品牌承诺； 5、执行和考评。
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
二、雇主品牌塑造流程
组织通过雇主品牌积极向潜在的应聘者传递组织关于价值观、组织文化、 雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该组织文化的人才，减少双方不 适配的风险
第几点 第二节 雇主品牌的塑造
定位基础和依据
雇主品牌定位
塑造方法
目标
企业战略需求 现职雇员期望 潜在雇员期望
战略性人力资源管理(ppt 36页)
战略（strategic）：落实使命和愿景的关 键步骤，干什么？如何干？谁来干？
差异化战略 低成本战略 目标集聚战略
5s：整理、整顿、清扫、清洁、素养
灰姑娘业务（cinderella business）：拥有机会 却无法获得资源或注意力的业务。
Mckinsey 7s：战略；结构；共享的价值观、 态度和哲学；人员配备和组织内的人员倾 向；管理制度，用于管理组织的实践和程 序，包括奖惩制度（系统）；组织技能、 能力和核心能力；领导者确立的公司管理 风格。
Snell人力资本的价值：相对于人力资本的 雇用成本，该人力资本通过其技能能为企 业带来更大的与顾客价值相关的战略性利 益（1996，Snell）。
2 战略性HRM系统的 组成要素
人力资源规划（战略） 人力资源的获取与配置 培训开发体系（战略与职业生涯规划） 薪酬体系（职位和能力） 绩效管理体系（kpi）
职责履行、业绩实现
职位
任职者行为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自我实现
图 职位与组织的交换模型
职位的描述
交付型：我的主要职责是对确定性的工作进行重复性的交 付。（例如：流水线装订工）
操作型：我的职责内容是在一个确定目标下和已圈定的范 围内进行工作。（例如：前台接待员）
技巧型：在我的工作中，技巧的使用会很大程度影响工作 成果，由于技巧性较强，因此我可以简单地调整范围或指 导他人。（例如：会计）
价值是“顾客愿意为企业提供的产品或服 务支付的价格”（Porter，1985），这些 技能要有助于形成顾客可感觉到的价值。
Bettis（1992）：从外部购买这些技能会减 弱组织对核心技能的储备。
内部化人力资本可以增强组织核心能力并 降低交易费用，但同时会增加管理成本和 制度成本。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
HR三支柱解决方案分享ppt课件
Roll In
参考
*
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线 ---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
业务目标 HR为业务创造价值
组织
领导力
人才获取
合适的组织
高绩效的组织
健康的组织
合适人才及合理人才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、育、用、留、管
HR战略流程（HR战略规划）
*
HRSSC业务介绍——业务模型
HRBP
员工
业务主管
COE
HRBP
员工
业务主管
COE
SSC
RTR
策略
业务识别准则
流程管控
绩效管理
人才管理
知识管理
员工在司工作周期
员工工作周期活动包括：员工在工作期间所有经历的且有管理者和HR支撑的主要HR活动
每个工作周期活动都需要一组流程来提供简洁高效的服务； 流程组包括所有将由HRSSC支持的事物处理流程
*
社会进程推动这HR管理的发展
秦
统一的认知和习惯（文化）
泰勒
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政治
经济
文化
生活
高考上访
政策公平与否 （满意度）
西瓜分售
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
*
三支柱变革意义 ---随着业务模式变化、复杂程度提高，HR的运作模式也需要变化
业务模式变化
HR运作模式需要变化
三支柱对不同群体的作用
业务复杂度增加
集团化人力资源管控模式
薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计 具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、 节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策 略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发 员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划 ，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员 工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案 例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公 司采用灵活多变的人力资源管控策略。公 司根据业务发展需求，灵活调整人力资源 政策，快速招聘和培养所需人才。这种策 略强调人才的快速适应能力和创新能力， 以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团 队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之 间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输 送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企 业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集 团内部人才的横向和纵向流动。
人力资源开发与管理(完整)PPT课件
企业福利
根据企业文化和员工需求，提供个性化福利 。
福利政策制定和优化建议
• 员工关怀：关注员工生活和心理健康，提高员工满意度和归属 感。
福利政策制定和优化建议
弹性福利
提供多种福利选项，满足 员工不同需求。
福利创新
不断探索新的福利形式， 提高员工满意度。
福利宣传
加强福利政策宣传，提高 员工认知度和参与度。
优化人力资源配置
根据绩效评估结果，对人力资源进行合理配置，提高组织整体运营效 率。
绩效考核方法选择与应用
定义
通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分 析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
应用
适用于对组织战略目标进行分解，形成可操作的具体目标，便于员工理解和执 行。
力，促进企业持续发展。
某跨国公司职业生涯规划与管理实践
02
分享该企业在职业生涯规划与管理方面的成功经验，如设立职
业发展通道、开展职业规划辅导等。
某创新型企业绩效管理与激励举措
03
阐述该企业在绩效管理和激励方面的创新做法，如实施目标管
理、推行股权激励等。
03 人力资源管理
人力资源管理概念及功能
人力资源管理定义
建立激励机制
通过物质和精神激励，激发员工 积极性向上的企业文化，增强 员工认同感和归属感。
07 总结与展望
回顾本次课程重点内容
01
02
03
04
人力资源开发与管理的定义、 目标和任务
人力资源规划、招聘与选拔、 培训与开发、绩效管理、薪酬
福利等模块的理论与实践
企业文化、团队建设、员工激 励等人力资源管理相关领域的
人力资源开发定义
星巴克人力资源规划ppt课件
岗位名称 董事长 副董事长 监事长 总经理
董事长助理 公关副总 技术总监 财务总监 财务部经理 行政部经理 行政人员 审计经理
会计
主要岗位列表
位编 B5 B5-1 B5-2 B6 B6-1 B6-2 B6-3 B7 B7-1 B7-2 B8 B8-1
岗位名称 营销总监 大区营销经理 企划经理 生产总监 生产部经理 采供部经理 采购人员 人力资源部经理 招聘专员 人事专员 外联部经理 外联人员
以实现企业目标
全企面业实声现名茅越粮来集越 团高上，市对，公全关面部启的 员动工全的国要市求场也相
对较高
万的总业相全项吨搬部的比面目白迁与岗将建和酒技各位有设1万生改下和所完吨产扩属现调成司线建企在整3 岗里木瓜果酒生 产线扩建项目
战 略 目 标
；.
5
预测 方法
4.人员需求预测的方法
1、建立模型精确计算
总部对下属企业采用战略管 控型的管控模式
对各分公司的运营加强直接监控
快速发展阶段
计划2015年实现在A股 上市
采用生产+销售型经营模式， 发展品牌输出
；.
4
3.集团战略目标
扩建张年的产速规度模、一规 万模吨和的地白域酒对基人酒力 资源需厂求有直接
影响
人计力划资投源资的1.0需7亿求 元应，该新和建企养业殖的规战 模略3目00标0相头对的应肉，种 配牛备养足殖够场的。人员
PART.
茅粮集团现有总资产23亿元,在职员工1800人，下设5个生 产企业、6个子公司和16个销售分公司，主要集中在云南省 。现业务领域覆盖全省，辐射云南省周边地区，远销山东、 深圳等地，已建立了较为完善的营销体系
；.
3
2.茅粮集团的发展与经营管理模式
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式一、引言人力资源战略是指公司为达成其长期目标而采取的行动计划，包括如何招聘、培训和管理员工等方面。
戴尔和霍德提出的人力资源战略模式是一种以员工为中心的模式，旨在提高员工的满意度和绩效，从而促进公司的发展。
二、戴尔和霍德1. 戴尔迈克尔·戴尔是美国知名企业家，他于1984年创立了戴尔公司。
在他的领导下，戴尔公司成为了全球最大的电脑制造商之一。
戴尔倡导以客户为中心的经营理念，并注重员工培训和发展。
2. 霍德罗伯特·霍德是美国著名管理学家，他曾任哈佛商学院教授。
他提出了“人力资源视角”（Human Resource Perspective）理论，认为人力资源管理应该是公司整体策略的一部分。
霍德也强调了员工参与和沟通在组织决策中的重要性。
三、人力资源战略模式1. 员工参与戴尔和霍德都认为员工参与是实现企业成功的关键。
员工参与可以提高员工的士气和满意度，从而促进公司的发展。
戴尔公司实行的“直接销售模式”就是一个很好的例子。
戴尔公司鼓励员工积极参与到销售过程中，使得员工更加投入工作。
2. 培训和发展戴尔和霍德都认为培训和发展是提高员工绩效的重要手段。
戴尔公司注重在岗位培训和跨职能培训，以提高员工技能水平。
霍德则认为，公司应该为员工提供多样化的培训机会，以帮助他们实现个人发展目标。
3. 绩效管理戴尔和霍德都认为绩效管理是企业成功的关键。
绩效管理可以帮助企业识别出优秀员工，并对其进行激励和奖励。
同时，绩效管理也可以帮助企业识别出表现不佳的员工，并采取相应措施。
4. 沟通与反馈沟通与反馈是戴尔和霍德所倡导的人力资源战略模式中非常重要的一部分。
沟通可以帮助企业领导者了解员工的需求和意见，从而制定更加符合员工需要的政策和计划。
反馈可以帮助员工了解自己的表现，并为其提供改进的机会。
四、案例分析：戴尔公司1. 案例背景戴尔公司是一家全球知名的电脑制造商，以直接销售模式和高效供应链管理而著名。
京东人力资源管理纲要(PPT 45页)
“8150”原则的核心是保证组织扁平化，只有坚持该原则，才能保证企业CEO和员工之间只隔了5层管理者. 从理论上来看，只要一个公司的员工不超过300万名员工，就可以只有6层管理者。
『 4.1 第一次组织变革：科层制组织和网络化组织并存 』
精细化管理模式
传统的科层制组织设计方式
开放、授权、自主的管理模式
关键词 管培生三大
特权
03 周报，年报直接
发给刘强东
02 精神导师
从副总裁和总监层级选择 出优秀管理者做管培生的 精神导师，每人带1-3个管 培生，定期和他们吃饭， 指导他们。
管培生的周报和年终总结都 要直接发给刘强东，因此京 东内部流传一句警言----“防火、防盗、防管培生”。
『 1.5 京东文化轮训：价值观行为积分计划』
人权： 总监级以下人员的人事管 理；预算内激励资源分配
业务权： 经营策略制定、营销资源 和业务活动日常管理
『 2.6 赋能 』
从多种角度对BG和BU进行赋能，确保获得必要的技能和资源
机制赋能
管控机制 内部结算、交易机制 会议沟通机制 数据监测、预警与改进机制
组织赋能
业务配备HR、财务BP 研发，实现闭环
后台：主要将为中前台提供保障和专业化支持。
京东对“积木化组织”或“前中后台组织”进行了完整的运用，积木化 组织中，中台作为一块块积木，实现了能够灵活、创新并快速的响应前 台的各种客户需求或者零售业务场景，这就是积木化组织的意义和核心 优势。
中台部门成为了支持处于战斗前线的业务部门的一块块积木，用的时候，就拼在一起，再有新的业务，再拆下来重新拼。几块有限的积木中台， 却能拼出能够应对无数场景的业务前台。
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人力资源管理的功能--员工招聘与甄选ppt课件
3基本比率
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量
标准。 3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。 4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。 5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
甲 基本比率= 30%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
43% 37% 33%
0.4
58 44 37
0.6
74 52 40
乙 基本比率= 50%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
64% 58% 54%
0.4
基本比率是目前有效率员工在全体员工中所占的比率，其比值也 是从0到1。如果企业在培训上较成功，90%的员工都是有效率的， 业在甄选上尚有余地加以改进，通过有效 的预测指标和较低的甄选比率就可选出良好的员工，在工作上有 满意的绩效。
3、 收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、 组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了 解工作的归属和关系。
4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个职位系列或类 别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。
5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。
6、 进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依 据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。
招聘所需 长 时间
策略模式
提高 品质 参 降低成本吸
与管理
引员工
内部市场 外部市场
短
中等
甄选模式
1、工作分析：深入了解工作内容的每一个细目。 2、工作衡量：认定每个工作项目或整体工作的衡量
标准。 3、有了工作衡量所产生的标准和尺度，对各项工作 内涵就有了较深刻的了解。 4、依据工作衡量的标准和尺度，推定要达到相应的 标准，员工应具备何种资格条件。 5、根据资格条件的要求，进一步开展个人资格及能 力的衡量。
甲 基本比率= 30%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
43% 37% 33%
0.4
58 44 37
0.6
74 52 40
乙 基本比率= 50%
效度系数
甄选比率
( r)
0.1 0.4 0.7
0.2
64% 58% 54%
0.4
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书
企业战略性人力资源管理--3P体系模式咨询项目说明书一、项目背景及目标近年来，人力资源管理在企业中的重要性越来越被重视，人力资源管理已不再局限于简单的招聘与培训，而是成为企业战略的一部分。
为了帮助公司实施战略性人力资源管理，我们提出了一个名为“3P体系模式”的咨询项目。
该项目旨在帮助企业实施战略性人力资源管理，提高企业的竞争力和绩效。
项目目标：1.制定并实施具有战略性的人力资源管理体系，以支持企业的业务战略和目标。
2.优化人力资源流程，提高工作效率和员工满意度。
3.建立并培养高绩效团队，提高企业的竞争力和创新能力。
二、项目范围与计划1.人力资源战略制定- 对企业现有的人力资源管理策略进行评估与调研，确定企业战略需要关注的核心人力资源问题。
- 制定与企业战略相一致的人力资源管理战略，包括招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化- 对人力资源管理的流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
- 提出流程优化方案，确保人力资源管理流程的高效性与灵活性。
3.团队建设- 对企业现有团队的组成与能力进行评估，了解存在的问题与需求。
- 制定团队建设计划，包括岗位职责与要求、培训与发展计划等。
4.绩效管理- 设计并实施与企业战略相一致的绩效管理体系，确保绩效目标与员工个人目标一致。
- 提供相关培训，以提高领导者和员工对绩效管理的理解与能力。
5.薪酬福利管理- 评估并完善企业的薪酬福利体系，使其能够有效吸引、激励和保留优秀人才。
- 制定激励方案，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
6.项目实施计划- 制定项目实施的详细计划，包括时间、资源和人员的安排。
- 定期与企业沟通和汇报项目进展。
三、项目交付成果1.人力资源战略报告- 对企业现有的人力资源战略进行评估与调研，提出具有战略性的人力资源管理建议。
- 制定人力资源管理策略并具体落实到招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利等方面。
2.流程优化方案- 对人力资源管理流程进行分析与评估，发现存在的问题与瓶颈。
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企业文化
官僚式文化 发展式文化 家族式文化
市场式文化
小组讨论
第一组：依据自生秩序与创生秩序的概念，在企 业文化的设计中。我们能做什么和不能做什么？ 第二组：企业在什么样的情况下，适合发展管理 团队？ 第三组：现代经理人应当如何看待人性？ 第四组：在企业中贯彻“以人为本”的管理，如 何对传统的组织控制系统进行改良？
战略性人力资源管理部门
财务经理
总经理 经营策略小组
行销经理
生产经理
品管小组
生产课
生管课
人力资源经理'
厂务课
人力资源课
2 人力资源管理的专业系统
人力资源管理的内容通常由于企业的大小、专业分工的深浅、高层主管 的认识和企业经营策略的不同而有所差异。一般来讲，人力资源的基本
专业工作可以分为四个层级：
人事文书工作：这种工作主要是支援性的，工作性质是收集、整理、 保存 人事资料，以供上级人事主管或直线主管决策的参考。
人力资源管理的专业系统
（1）人事单位与直线部门的关系 服务性支援：人力资源资料的维护、培训的提供等。 咨询性支援：基于人事管理的专业知识，对直线部门在 人力资源的作业决定上提供参考性意见。例如提供晋升 候选人名单。 控制性支援：在追求人事政策和作业的一致性和公平性 的前提下，人事部门通常要求直线部门在做出某些有关 人力资源的决定之前，通知人事部门。人力资源作业是 每个管理者（包括班组长、部门主管、厂长或总经理） 主管工作的一部分。而人事部门权限和责任的大小，完 全来自上级直属实作单位的主管。不同组织的安排可以 反映出企业对人力资源管理功能的不同观点：
图2 劳动力市场的流通
工作机会 雇佣
现有员工
未投入市场劳动力
加入
劳动力失业
离职
退休
劳动力不足或过剩的调整
人力需求
生产量
产品需求
图3 人力资源管理的策略模式
竞争优势
企业内外部环境
竞争策略
员工集体信念和行为 （企业文化）
人力资源管理策略
人力资源管理作业
表示互动影响的关系 表示决定性的作用与规划的过程 表示支援和执行成果的反馈
在推行中必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通 力合作而不是仅靠负责规划单位推动。
吸引员工 降低成本
高度重复 短期 低 中 高 低 低 低 狭窄 低
结果导向
图4 企业内外部环境、人力资源管理策略、 作业之间的关系
企业外在环境
产业结构 劳动市场 政府法规
工会
企业内在环境
竞争策略 企业文化 生产技术 财务实力
人力资源管理策略 人力资源管理策略
图5
企业文化分类
灵 活 性 Flexibility
人力资源专业工作：在人力资源管理各项作业中，以专业知识来解 决特定问题的工作：如工资分析师、培训师等。这类工作一般有等 级之分，即按工作内容、服务对象的职位高低和专业程度加以分等。
人力资源经理：人力资源经理一般应是人力资源管理的通才， 负责所有人力资源管理事务的执行和协调，解决员工个别问题， 拟订企业整体人力资源政策等。
控制性功能的人事部门
总经理
行
生
人
销
产
事
经
经
经
理
理
理
生
厂
生
人
管
务
产
事
课
课
课
课
战略性人力资源管理部门
这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人 力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能， 视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴 （Strategic Business Partner），直接影响企业的 表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来 源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性 工作的传统部门。
第五讲 人力资源规划
图1 人力资源管理模式
产业结构 劳动力市场 政府的法令与政策 工会
人力资源管理作业
支援性： 人力资源规划 工作分析 绩效评估
功能性： 招聘甄选 培训发展 工资福利 工作环境 劳资关系
企业内在环境
个人
工作
能力
需求
激励
报酬
人力资源管理目的
对员工的吸引力 考勤 绩效 满足 企业竞争效果 企业形象
负责人力资源规划的单位
人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估 其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的 承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人 力资源。
原则上可考虑下列几种方式： （1）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2）由企划部门与人事部门协同解决。 （3）由各单位组成任务小组负责解决。
表1 策略和观念行为的关联
观念和行为
重复性 时间性 国际性 品质敏感度 数量敏感度 风险 责任要求 弹性要求 技术应用 员工参与 过程/结果导向
策略层次
策略类别
人力资源 竞争策略
投资创新
参与决策 提高品质
创造 长期
高 中 中 高 高 高 广泛 高 双重导向
重复 中期
中 高 中 低 高 中 广泛 高 过程导向
内向性 Internal
家族式文化 Clan Culture
官僚式文化 Bureaucratic Culture
发展式文化 Developmental Culture
市场式文化 Market Culture
外向性 External
稳定性 Stability
表2 企业策略与企业文化的配合
竞争策略
价格竞争策略 创新性产品策略 高品质产品策略
人力资源副总经理：这是人力资源管理人员在其专业系统中所能晋 升的最高职位。这种职位只有在较大的企业中设立。其主要职责是 协调幕僚和直线的关系，参与企业战略制定，通过人力资源的拟定 配合企业的整体战略，以充分地利用人力资源。
人力资源作业的推动
人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供 各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业 的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提 供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不 能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做 法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影 响，人力资源管理才会落实。
服务性功能的人事部门
人事部门被安排为一个幕僚单位，在每个 层级中都有人事单位，均由各级直线主管 统一指挥监督。这种安排强调人事管理的 服务性和咨询性功能。
服务性功能的人事部门
总经理
财
行
生
人务Biblioteka 销产事经
经
经
经
理
理
理
理
生 生厂 人 管 产务 事 课 课课 课
控制性功能的人事部门
这种安排是将每个层级的人事单位直接隶属于 上级人事单位，仅受某种程度的直线部门的指 挥监督，具有半独立性的地位。图中虚线表示 不完全的指挥监督权，这种安排强调人力资源 管理的控制功能和人力资源作业的公平性和一 致性。