松下育人之道

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松下幸之助的育人之道


在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
(6)重视知识与人才相结合。松下聿之助引用汽车大王亨利、 福特说过的一句话“越好的技术员，越不敢活用知识”。知识 分子往往是弱者，容易受自身知识的限制，划地为牢，缺乏迎 战困难，打破陈规的精神，以致无法成大功、立大业。松下幸 之助告诫刚从学校毕业的年轻人，要十分留心发挥知识的力量， 而不要显示知识的弱点。 (7)恶劣环境促使成功。 (8)人才要配备恰当。聚集智慧相当的人不一定能使工作顺利 进行，往往只有分工合作，才会有辉煌的成果。每个人都有长 处和短处，所以若要能取长补短，就要在分工合作时，考虑双 方的优点和缺点，切磋鼓励，齐心协力地谋求事情的发展。松 下幸之助认为，不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。 如果10个人中只有一两个特别杰出，其余的人才识平凡，这些 人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领导者，事情反而可 以顺利地进行。
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松下幸之助的育人之道


在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
集思广益、全员经营，是松下电器公司一贯遵循的原则。在松 下电器公司，每个人都把公司的事情当做自己的事情来干。对 于员工提出的合理化建议，公司都给于认真对待，按其成效分 成1-9等，有的表扬，有的奖励，贡献大的给予重奖。总之， 每一项建议都会得到满意的答复。在物质方面，推行双休制， 改变过去以工龄和学历付酬的旧工资制．，采用按照工作能力 确定报酬的新工资制，并不断地提高员工的工资收入。规定 “35岁能够有自己的房子” 的新的“员工拥有住房制度”， 设立由松下幸之助赠给员工的私人财产2亿日元为基金的“松 下董事长颂德福会”，实行支付给死亡员工家属年金的“遗族 育英制度”，等等。公司采取的上述这些措施，对引导员工把 公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情， 把首创精神用于工作， “产生着无法想象的伟大力量”。
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从一开始，松下就非常重视公司和员工的关系， 他在公司内部公开经营数据，实施透明化经营， 即使现在，这都是个非常大胆的做法。 不仅如 此，松下坚持每月给职工写信，向大家传递他对 产品的忧患意识，甚至，为了提高员工士气，亲 自打扫公司的卫生间。 1930年代中期，松下在公司内提出七个指导性 精神：品质，公正，团队合作，努力工作，谦逊， 社会意识，感恩心情。这是属于松下的领导艺术： 从日常领悟出发，坚持不懈与员工沟通，由此强 化公司凝聚力，并使其在每个工作环节中得以落 实。这一点，是当年松下公司、或者说日本企业 集体振兴的原因之一。
案例:松下幸之助的育人之道
松下幸之助小传
松下幸之助 (1894-1989)被称为是日本商业精神化 身。1894年出生于日本和歌山县；1918年创建松下公 司。1922年诞生生产与员工教育并进的构想，1925年 首次成为日本最高收入者。1935年将公司改组为股份 有限制；1957年开始在全日本设立销售店；1961年辞 去董事长职位，就任会长。 1989年以松下公司顾问身 份去世。 松下幸之助可能是最早在中国社会引起关注的日本 企业家。1978年10月，时任国务院副总理的邓小平出 访日本，期间参观了两家日企，一家是日产汽车，另 一家就是松下电器。据说，74岁的邓小平与83岁的松 下幸之助谈得很是投机。其后的两年间，松下先后两 次访华，松下公司对华直接投资陆续展开。他本人的 商业理念、用人之道在1980年代的中国成为东方商人 的典范。
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在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解： (1)注重人格的培养。松下幸之助认为，造成社会混乱的原 因，可能在于忽略了身为社会人所应有的人格锻炼。缺乏应有 的人格锻炼，就会在商业道义上产生不良的影响。 (2)注重员工的精神教育和人才培养。对员工精神和常识的 教导，是身为经营者的责任。松下幸之助极力主张培养员工的 向心力，让员工了解公司的创业动机、传统、使命和目标。 (3)要培养员工的专业知识和正确的价值判断。培养员工正确 的判断能力，不是一件简单的事。凡人通常无法以无误的见解 来判断事物的真正价值。但是只要随时养成判断价值的意识， 就会有准确的判断。这样，做事时就能尽量减少失败。 (4)训练员工的细心。因为在日新月异的现代世界中，如果 人们出一点差错，就可能招致不可挽回的局面，这种体贴而用 心的表现，看起来不足挂齿，其实是至关重要的。 (5)培养员工的竞争意识。松下幸之助认为，无论政治或商 业，都因比较而产生督促自己的力量，一定要有竞争意识，才 能彻底地发挥潜力。
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顺着这个思路，30岁时，松下创造了50年后世 界上的许多大公司仍在沿用的经营理念：首先创 造优秀员工，然后是制造电器的公司。这在西方 被称为“以人为本”。 第二次大战后，松下幸之助有感于当时日本社 会的局面，进一步发展出注重顾客、交货速度、 产品质量、协作精神以及向员工放权的公司文化。 同时，在公司内推行“水坝式经营”的观念，在 部门之间需要建立调节机制，保证稳定发展。松 下公司迅速摆脱战争阴影，1950年代末期，已成 为受世界瞩目的消费类电子产品生产商。 40岁之后，松下逐渐成为一个商界领袖，他的 领导思想促进了日本现代商业精神的形成。
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松下幸之助认为，一个人的能力是有限的，如果 只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时取得了惊人 的进展，也肯定会有行不通的一天。因此，松下电 器公司不是仅仅靠总经理经营，也不是仅仅依靠干 部经营，更不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依 靠全体员工的智慧经营。松下幸之助以“集中智慧 的全员经营”作为公司的经营方针。 为此，公司努力培养人才，加强职工的教育训练。 公司根据长期人才培养计划，开设各种综合性的系 统的研修、教育讲座。公司设有关西地区职工研修 所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职 工研修所和海外研修所五个研修所。松下幸之助认 为，“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企 业”，松下电器公司既是“制造电器用品”的公司， 又是“造就人才的公司”。
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对于人才的标准，松下幸之助认为优秀人才是具备以下特质的 人：不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有创新观念的 人,爱护公司和与公司成为一体的人,不自私而能为团体着想的 人,有自主经营能力的人,随时随地都有干劲的人，能得体指使 上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重任的人。现在 松下电器公司课长、主任以上的干部，多数是公司自己培养起 来的。松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的 职工,都要进行8个月的实习培训,才能分配到工作岗位上。 为了适应事业的发展，松下电器公司人事部门还规定了下列辅 助办法：第一， 自己申请制度。干部工作一段时间后，可以 自己主动向人事部门“申请”，要求调动和升迁，经考核合格， 也可以提拔使用。第二，社内招聘制度。在职位有空缺时，人 事部门也可以向公司内部招聘适当人选，不一定要在原来单位 中论资排辈依次提拔干部。第三，社内留学制度。技术人员可 以自己申请、公司批准、到公司内部办的学术或教育训练中心 去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的 人才去学习。第四，海外留学制度。定期选派技术人员、管理 人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中国派遣留 学生，北京大学、复旦大学都有松下电器公司派来的留学生。
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松下幸之助认为，吸引人们来求职的手段，不是靠高薪， 而是靠企业所树立的经营形象。以经商而言，惟有培养这种吸 引人的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。松下幸之助还 认为，争取人才最好不要去挖墙脚，只要这个新人的人品好， 就可以让他去学习，不必非要用有经验的人。 公司应招聘适用的人才，程度过高，不见得就合用。人员 的雇用，以适用公司的程度为准，程度过高不见得一定有用， 而且有些人会说：“来这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普 通程度的人，他会感激地说“这个公司蛮不错的”而尽心地为 公司工作。所以，程度过高，不见得就合用，只要人品好、肯 苦干，技术和经验是可以学到的，即所谓劳动成果：能力x热 忱(干劲)。 提拔年轻人时，不能只提升他的职位，还应该给予支持， 帮他建立起威信。不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可 有私心，必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下幸 之助认为，树立这种提拔风气，有利于青年的成长，会带动整 个公司各个方面的进步。
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在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
(12)不能忽略员工的升迁。适时地提升员工，最能激励其士气， 也将带动其他同事的努力。松下幸之助抱着一种“为所当为” 的信念，他认为，为了公司的前途和利益，必须要有冒险的精 神。如果确信某人有60％的能力，便可试用另一较高的职务。 其中60％是判断，其余40％就是下赌注，既然是赌博，就有输 赢之别。 正是由于松下重视人才的培养，并把人才的培育与促进企业发 展有机地结合起来，极大地提高了工作效率，改善了产品及工 作质量，为企业创造了较好的效益。为了发挥全体员工的勤奋 精神，松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法，激励员 工。在精神方面，公司提倡“全员经营”，宣传搞好经营是 “员工自己的事”，员工是松下电器公司的主人翁。
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“经营之神”——松下幸之助
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作为20世纪最优秀的领导者之一，松下幸之助 得到了多种不同文化的认同：在日本，他被尊为 “经营之神”；在西方社会，他的照片登上美国 《时代》周刊封面，跻身世界级企业管理天才的 行列。 可以说，他的创业过程中汇聚了多元化的成功 要素，既有不记后果的冒险精神，也有传统的东 方智慧。年轻时，松下幸之助没有机会接受高等 教育。9岁被送到一家自行车商店当学徒，几经辗 转换到一家电灯公司打工。以其背景和最初经历， 如果按部就班，松下至多在一个中等公司中谋求 一个稳定的生计。但是，由于当时老板不愿采纳 他提出的生产新型电灯插座的建议，松下毅然辞 职。他的打算是，自己生产这种产品。1918年， 松下成立了自己的电器公司。
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思考与讨论： 1、松下电器公司的培训制度具体步骤是什么? 2、如果你是松下电器公司的总经理，你认为 这种制度有没有不足之处？你将有一套什么样 的解决思路? 3、怎样看待松下电器公司的新员工聘用制度?

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在如何培养人才上，松下幸之助有自己独到的见解：
(9)任用就得信任。松下幸之助说：用他，就要信任他；不信 任他，就不要用他，这样才能让下属全力以赴。当上司以怀疑 的眼光去对待下属时，就好像戴着有色的眼镜，一定会有所偏 差，也许一件很平常的事也会变得疑惑丛生。相反地，以坦然 的态度则会发现对方有很多可取的长处。现代社会最大的缺点 就是人与人之间普遍缺乏互信互敬的胸怀。领导者如果能培养 起信任别人的度量，不但可以提高办事效率，还可以为这个冷 漠僵冻的人世间增添许多光明与和谐。 (10)采用强过自己的人。松下幸之助主张采用强过自己的人， 认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。一 般人最容易犯的错误就是高估自己的能力，而不肯接受他人的 忠告，领导者最应该留意这一点。 (11)创造能让员工发挥所长的环境。