研究生-《高级管理学》-罗宾斯(第7版)第11章

领导者的特质
• 领导的特质理论
– 寻求区分领导者与非领导者的特质或特征的理 论。
表11-1简要地概述了7种特质与有效的领导行 为有关。
图11-1 有效领导的七种特质
1.进取心（drive） 领导者表现出极高的努力程度，他们对成就有较高的要求，他们富有进取 心，精力充沛，不知疲倦地执行其各项活动、积极主动 2.强烈的领导欲（desire to lead） 领导者有强烈的意愿去影响和领导其他人。他们展现出用于 负责的意愿 3.正直和诚实（honesty and integrity） 领导者在上下级之间通过诚信和不欺骗以及言行一致来 建立信任关系 4.自信（self-confidence） 下属求助领导者为的是排除疑虑，因此，领导者必须展现出充分的 自信以使下属对目标和决策得正确性确信不疑 5.才智（intelligence） 领导者必须具备足够的才智去收集、综合和解释大量信息，并能够创造 美好的愿景、解决问题和做出正确的决策 6.工作相关知识（job-relevant knowledge） 有效的领导者必须对公司、行业和技术问题有高水 平的了解。渊博的知识能够使领导者做出信息充分的决策和理解这些决策的内涵 7.外向（extraversion） 领导者都是精力旺盛、活泼的人。他们善于交际、坚定而自信，而且 很少沉默或退缩
适中
不利
类型
I
II III IV V VI VII VIII
领导者-成员关系 好 好 好 好 差 差 差 差
任务结构 高 高 低 低 高 高 低 低
职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
图11-4 菲德勒模型的研究结果
下属的意愿和能力如何影响领导者
• 情境领导理论
– 一种关注下属成熟度的领导权变理论。
以最小的努力完
成必须做的工作， 以维持组织成员的 资格
(9,1)任务型管理
工作的高效率来
自于工作条件的安 排，这种安排下使 人的干扰因素影响 降至最低程度
123456789 关注生产
图11-3 管理方格
第一个全面的权变模型
• 菲德勒权变模型
– 有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导者 风格，以及情境对领导者的控制和影响程度之间 的合理匹配。
信任是领导的实质
• 信用
– 下属用以评价领导者在 诚实、胜任力和激励下 属的能力等方面的程度 。
• 信任
– 对领导者的诚信、品质 和能力的信念。
领导行为（续）
• 自由放任式
– 领导者通常是完全放任员工，让员工用自己认 为合适的方式做出决策和完成工作。
俄亥俄州立大学的研究说明了什么
确认两类领导行为的维度：
• 定规
– 领导者为达到期望目标而对自己与员工角色进 行界定和构造的程度。
• 关怀
– 领导者在取得相互信任以及尊重员工想法与感 觉的基础上所体现的工作关系深度。
• 最难共事者问卷
– 测量领导者是任务导向型还是关系导向型的问卷 。
三种权变维度
• 领导者-成员关系
– 下属相信、信任和尊重领导者的程度
• 任务结构
– 下属工作分配的规范化或结构化程度
• 职位权力
– 领导者在诸如雇佣、解雇、惩罚、晋升、加薪 等权力变量上的影响程度
绩效 好
任务导向 关系导向
差 有利
领导者都表现出什么行为
• 领导的行为理论
– 区分有效领导者和 无效领导者的行为 的理论。
领导行为
• 独裁式
– 领导者通常倾向于集中职权，强制规定工作方 法，单方面做出决策，并限制员工的参与。
• 民主式
– 领导者倾向于让员工参与制定决策，主张授权 ，鼓励员工参与制定工作方法和工作目标，并 把反馈作为训练员工的良机。
三种当代的领导观告诉了我们什么
• 事务型领导者
– 领导者主要使用社会交换（或交易）来领导。
• 变革型领导者
– 通过鼓励和鼓舞（使改观）使下属达到非凡的 成就。
魅力型领导与愿景型领导有何区别
• 魅力型领导者
– 热情、自信并利用其自身的魅力 和行为影响人们做出既定行为的 领导者
• 愿景型领导者
– 针对现状，为其未来创造和清楚 地表达一个现实的、可信的、有 吸引力的前景这样一种能力。
• 成熟度
– 人们能够并且愿意完成某项特定任务的程度。
四种情境风格
• 告知（高任务-低关系）
– 领导者定义员工的角色，并告知员工做什么、 怎么做、何时完成以及在哪里完成各种各样的 任务。
• 推销（高任务-高关系）
– 领导者为下属提供指导性的、支持性的行为。
四种情境风格（续）
• 参与（低任务-高关系）
教练
与外部相关者联系的沟通者
有效Hale Waihona Puke Baidu团队领导 角色
冲突管理者
困难解决者
图11-7 团队领导者的角色
为什么领导者需要授权
• 授权
– 增加员工的决策权
组织中较低层次的 员工通常拥有那些知识 去做出快速决策。
图11-8 跨文化领导
韩国的领导者希望与员工建立家长式的关系 阿拉伯的领导者在没有要求的情况下显示出友善和慷慨会被其他阿拉伯人认为是软弱的表现 日本的领导者被认为是谦虚的并需要经常发言 北欧和荷兰的管理者在公众场所赞扬个人很可能是为了使他尴尬而不是激励 在马来西亚，与采用参与式领导风格相比，有效的领导者更多地采用独裁式的领导风格，同 时会表现出同情心 有效的德国领导者的特征是高绩效导向、低关怀、低自我保护、低团队导向、高度自治和高 度参与
12 3 4 5 6 7 8 9
(1,9)乡村俱乐部型管理
为建立令人满意的关系，
对员工的需求关怀备至， 创造一种舒适、友好的组 织氛围和工作基调
(9,9)团队型管理
工作的完成来自
于相互认同的员工，
由于组织目标而形
成相互依赖的“共
同命运体”使得人
关 注
们形成了相互信任 和尊重的关系
员
工
(1,1)贫瘠型管理
领导者如何帮助下属
• 路径-目标理论
– 认为领导者的工作是帮助下属实现各自的目标 ，并提供必要的指导和支持以确保其个人目标 与群体或组织的整体目标相一致。
领导行为
指导型 支持型 参与型 成就导向型
环境的权变因素
任务结构 正式职权系统
工作群体
结果
绩效 满意度
员工的权变因素
控制点 经验 感知能力
图11-6 路径-目标理论
管理者允 许下属在 监督者给 定的条件 下执行职 能
密歇根大学的研究有何不同
也得出了领导行为的两个维度：
• 员工导向
– 领导者重视人际关系
• 生产导向
– 领导者倾向于强调工作的技术或任务方面
什么是管理方格论
• 管理方格
– 划分领导风格的二维方格
• 五种管理风格：
– 贫瘠型管理 – 任务型管理 – 中庸型管理 – 乡村俱乐部型管理 – 团队型管理
– 领导者与下属共同制定决策；领导者的主要角 色是支持与沟通。
• 授权（低任务-低关系）
– 领导者提供极少量的指导和支持。
领导者需要多大程度的参与
• 领导者-参与模型
– 它提供了在不同类型的情境下，确定参与决策 制定的形式和程度应遵循的一系列的规则。
图11-5 修正的领导者—参与模型的权变变量
1.决策得重要性 2.员工的承诺对于决策的重要性 3.领导者是否有充分的信息做出高质量的决策 4.问题的结构是否清楚 5.如果是你自己做决策，你的下属是否一定会对这一决策做出承诺 6.下属在解决这一问题中是否认同所要实现的组织目标 7.下属在选择决策方案上是否会发生冲突 8.下属是否有充分的信息做出高质量的决策 9.时间限制使领导者不能让下属参与 10.将地理上分散的员工集合起来的成本是否很高 11.领导者在最短时间内做出决策的重要性 12.使下属参与以培养其决策技能的重要性
以上司为中 心的领导
独裁式
管理者权威的运用
参与式
咨询型
民主型
以员工为中 心的领导
自有放任式 下属的自由空间
管理者制定 并宣布决策
管理者推 销决策
管理者提 出想法， 欢迎提问 题
管理者提 出试验性、 可改变的 决策
管理者提 出问题、 获得建议、 做出决策
管理者给 出限定条 件，要求 群体做出 决策
图11-2 领导行为的连续区间
11Chapter
领导与信任
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学习目标
• 定义领导者和领导 • 比较早期的领导理论 • 描述四种主要的权变领导理论 • 描述领导的当代观点以及领导者面临的新
问题 • 探讨信任是领导的本质
领导者与领导
• 领导者
– 能够影响他人并拥有管理职权的人。
• 领导
– 带领一个群体和影响这个群体实现目标的过程。