执行力与绩效管理培训课件
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• 在绝大部分的情况下，员工只会做你考核 他，并与他利益相关的事情！
目标管理
• 将• 什组么织是变“成目目标标”一？致、绩效导向的团队； •目什标么绩是效管“理任是务指”企？业一切管理行为的开始是确
定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，
管• 理两行者为的的区结别束是则什以“么目？标”的完成度（即“绩
2.主观评价
•国家公务员的考核模式
3.德能勤绩
4.目标标准
案例：兔子的故事
01 执行力下降
获取的食物越来越少， 一部分兔子在偷懒
02 分配模式影响了执行力
偷懒的兔子影响了他人， 更多的兔子开始偷懒
08 激励作用消失
胡萝卜，失去激励 作用
07 规矩被破坏
兔子们弄虚作假，来获 得奖励
兔子的 管理
03 奖励引发不满
➢ 形成了我们中国人独有的“奇观”
抢 盐
思考：差别的背后是什么？
➢ 既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定 性作用
什么是执行力
执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力
企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考
提升执行力的三个逆向假设
提升执行力的三个逆向假设
➢ 假定战略是不能执行的——订措施 ➢ 假定措施是贯彻不下去的——去检查 ➢ 假定检查也是没有用的——严奖罚
小灰兔得到了奖励，却 引起了轩然大波
04 不良文化产生
为了获得奖励，兔子们 开始表现自己
06 业绩下滑
短期行为，忽略发展 需要，造成业绩下滑
05 实施考核
以食物数量确定奖励 ，激发了业绩的提升
什么是绩效
对于岗位而言
结果 行为
态度 能力
绩效 （Performance) 是指为了实现组 织目标，个人做 出的结果和行为。
➢执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
如何打造执行力
[目 录]
人力资源管理的真谛
人力资源管理的目的： ❖ 员工的工作能力问题； ❖ 员工的工作愿力问题。
绩效管理
• 在绝大部分的情况下，员工不会主动去做 你希望他做的事情！
效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目 标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的
一案系例列：管警理察活抓动小。偷、业务部与监察部
薪酬激励体系
中国薪酬激励体系的发展与沿革 第一阶段： • 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。
员工敬业度分布的马蹄形模型
怠工
敬业
从业
执行力铁三角
从任务型企业转向目标型企业
目标管理
绩效管理
薪酬激励 机制
目标绩效管理
[目 录]
绩效考核的类型
中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏罚调剂
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理 的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票 绩效和市值。
目标绩效管理的结构
员工激励
目标管理
认同管理
绩效反馈
过程管理
考核评估
绩效管理=绩效考核？
1、确定目标
企业目标的确定方法
❖ 公司未来5-10年的奋斗方向； ❖ 公司和竞争对手的互动关系； ❖ 全体员工必须认同的价值观； ❖ 公司股东董事会的核心关注； ❖ 可以衡量的决策和计划； ❖ 建立企业文化和团队的依据； ❖ 各级员工思想和行为的准则。
使命 愿景
中长期 战略目标
关键绩效目标
部门目标
个人目标
平衡计分法
顾客服务
学习及成长
愿景 战略
财务状况
内部运作
平衡计分卡将战略落实到执行
平衡计分法的逻辑关系
❖ 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标；
❖ 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会；
❖ 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意；
❖ 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
示例：财务指标的构成
示例：客户指标的构成
示例：企业内部运行指标
示例：学习与成长指标
示例：企业年度目标考核常模
绩效管理指标
指标内容
权重
说明
财务绩效指标 （33）
1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%； 1）15% 1）按旺淡季分为4个季度指标。
2）毛利率达到12.5%；
2）8% 2）每个季度指标不变。
3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.
3）10% 3）每个季度指标不变。
客户绩效指标 （29）
1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 1）15% 1）每次分数用于两个季度。 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 2）15% 2）每个季度指标不变。
来引导和激励员工努力的方向
阻碍组织执行力的原因
➢设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力
➢制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
➢拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
什么是目标绩效管理
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目 标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束 则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现 目标而开展的一系列管理活动。
“哈佛商业评论”研究表明：
什么是执行力
[目 录]
1.5万人创造的壮丽奇迹
➢ 2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美 奂、登峰造极的视觉盛宴
➢ 这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景
897颗字模拼出巨大的“和”字
2008名太极武师组成的雄浑大圆 最震撼的执行力
我们是最源自文库的执行者吗？
➢ 在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面
不 断 改 Act 进 与 优 化
战略管理的PDCA流程
明确企业长期的使命（Mission） 和愿景 (Vision）
设定企业中期的目标 (Objective)
Plan
制定战略 (Strategy) 及关键绩效指标 (KPI)
拟定行动计划
执行计划
Do
监控并评估绩效
Check
实现执行力的要素
就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，
目标管理
• 将• 什组么织是变“成目目标标”一？致、绩效导向的团队； •目什标么绩是效管“理任是务指”企？业一切管理行为的开始是确
定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，
管• 理两行者为的的区结别束是则什以“么目？标”的完成度（即“绩
2.主观评价
•国家公务员的考核模式
3.德能勤绩
4.目标标准
案例：兔子的故事
01 执行力下降
获取的食物越来越少， 一部分兔子在偷懒
02 分配模式影响了执行力
偷懒的兔子影响了他人， 更多的兔子开始偷懒
08 激励作用消失
胡萝卜，失去激励 作用
07 规矩被破坏
兔子们弄虚作假，来获 得奖励
兔子的 管理
03 奖励引发不满
➢ 形成了我们中国人独有的“奇观”
抢 盐
思考：差别的背后是什么？
➢ 既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定 性作用
什么是执行力
执行力： 将企业战略决策转化为结果的能力
企业的战略就是企业对自身发展所做的 中、长期全面的思考
提升执行力的三个逆向假设
提升执行力的三个逆向假设
➢ 假定战略是不能执行的——订措施 ➢ 假定措施是贯彻不下去的——去检查 ➢ 假定检查也是没有用的——严奖罚
小灰兔得到了奖励，却 引起了轩然大波
04 不良文化产生
为了获得奖励，兔子们 开始表现自己
06 业绩下滑
短期行为，忽略发展 需要，造成业绩下滑
05 实施考核
以食物数量确定奖励 ，激发了业绩的提升
什么是绩效
对于岗位而言
结果 行为
态度 能力
绩效 （Performance) 是指为了实现组 织目标，个人做 出的结果和行为。
➢执行战略、监控绩效时 • 缺乏合理的业务流程及称职的员工 • 缺乏实时监控和报告 • 没有将结果与绩效考核挂钩
如何打造执行力
[目 录]
人力资源管理的真谛
人力资源管理的目的： ❖ 员工的工作能力问题； ❖ 员工的工作愿力问题。
绩效管理
• 在绝大部分的情况下，员工不会主动去做 你希望他做的事情！
效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目 标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的
一案系例列：管警理察活抓动小。偷、业务部与监察部
薪酬激励体系
中国薪酬激励体系的发展与沿革 第一阶段： • 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： • 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： • 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。
薪酬要素的不同功能
工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。
员工敬业度分布的马蹄形模型
怠工
敬业
从业
执行力铁三角
从任务型企业转向目标型企业
目标管理
绩效管理
薪酬激励 机制
目标绩效管理
[目 录]
绩效考核的类型
中国企业的绩效管理发展阶段
1.平均主义下的赏罚调剂
• 凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理 的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票 绩效和市值。
目标绩效管理的结构
员工激励
目标管理
认同管理
绩效反馈
过程管理
考核评估
绩效管理=绩效考核？
1、确定目标
企业目标的确定方法
❖ 公司未来5-10年的奋斗方向； ❖ 公司和竞争对手的互动关系； ❖ 全体员工必须认同的价值观； ❖ 公司股东董事会的核心关注； ❖ 可以衡量的决策和计划； ❖ 建立企业文化和团队的依据； ❖ 各级员工思想和行为的准则。
使命 愿景
中长期 战略目标
关键绩效目标
部门目标
个人目标
平衡计分法
顾客服务
学习及成长
愿景 战略
财务状况
内部运作
平衡计分卡将战略落实到执行
平衡计分法的逻辑关系
❖ 股东满意——财务指标，满足股东的需求， 务必实现的业绩指标；
❖ 顾客满意——要想股东满意，必须实现顾 客满意，那么，顾客在什么地方不满意， 就是我们的机会；
❖ 内部过程——要想顾客满意，我们必须改 进我们的内部过程，从而使顾客满意；
❖ 学习与成长——要想使内部过程得到改进， 我们必须学习、成长，以满足内部过程的 改进。
示例：财务指标的构成
示例：客户指标的构成
示例：企业内部运行指标
示例：学习与成长指标
示例：企业年度目标考核常模
绩效管理指标
指标内容
权重
说明
财务绩效指标 （33）
1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%； 1）15% 1）按旺淡季分为4个季度指标。
2）毛利率达到12.5%；
2）8% 2）每个季度指标不变。
3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.
3）10% 3）每个季度指标不变。
客户绩效指标 （29）
1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）； 1）15% 1）每次分数用于两个季度。 2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0； 2）15% 2）每个季度指标不变。
来引导和激励员工努力的方向
阻碍组织执行力的原因
➢设定愿景和目标时 未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力
➢制定战略时 • 没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力” 等资源的配套 • 没有统一工作的方向
➢拟定计划时 • 没有将战略转化并分解到各部门及每 个员工的日常工作中 • 没有明确他们的衡量指标
什么是目标绩效管理
• 将组织变成目标一致、绩效导向的团队；
目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目 标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束 则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。 简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现 目标而开展的一系列管理活动。
“哈佛商业评论”研究表明：
什么是执行力
[目 录]
1.5万人创造的壮丽奇迹
➢ 2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美 奂、登峰造极的视觉盛宴
➢ 这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景
897颗字模拼出巨大的“和”字
2008名太极武师组成的雄浑大圆 最震撼的执行力
我们是最源自文库的执行者吗？
➢ 在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面
不 断 改 Act 进 与 优 化
战略管理的PDCA流程
明确企业长期的使命（Mission） 和愿景 (Vision）
设定企业中期的目标 (Objective)
Plan
制定战略 (Strategy) 及关键绩效指标 (KPI)
拟定行动计划
执行计划
Do
监控并评估绩效
Check
实现执行力的要素
就是将战略转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系，