企业人才培养和梯队建设教材(PPT 47张)
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
2024版人才梯队建设ppt全新
•人才梯队建设背景与意义•当前人才现状评估与分析•选拔机制与标准制定•培养计划与实施方案设计目录•激励机制与考核评价体系建立•跟踪反馈机制构建及持续改进计划01人才梯队建设背景与意义背景介绍企业发展战略需求支撑企业长期战略目标实现满足企业业务拓展和转型升级的人才需求提升企业整体竞争力和市场地位培养和储备具备潜力的人才，为企业未来发展提供源源不断的动力提高员工归属感和忠诚度，降低人才流失率避免人才断层和青黄不接的现象人才梯队建设重要性010204本次项目目标与预期成果建立完善的人才梯队建设体系选拔和培养一批具备潜力的人才进入梯队提升企业整体人才素质和水平为企业未来发展奠定坚实的人才基础0302当前人才现状评估与分析人才队伍结构特点学历结构年龄分布统计公司员工的学历层次，包括博士、硕士、本科、大专等，以评估整体知识水平和学历结构合理性。
技能结构关键岗位与核心能力识别关键岗位梳理核心能力识别人才缺口预测对比现有人才队伍和未来人才需求，预测可能出现的人才缺口，为人才引进和培养提供方向。
人才需求分析结合公司战略规划和业务发展目标，分析未来一段时间内的人才需求，包括数量、质量和结构等方面。
风险预警机制建立人才流失预警机制，实时监测关键岗位和核心人才的流失情况，及时采取应对措施以降低风险。
人才缺口及风险预警员工职业发展路径规划职业发展通道设计根据公司业务特点和员工需求，设计多元化的职业发展通道，包括管理通道、专业通道等，为员工提供广阔的职业发展空间。
晋升标准与流程制定明确各通道的晋升标准和流程，确保员工晋升的公平性和透明度，激发员工的晋升动力。
培训与发展计划制定针对员工不同的职业发展阶段和需求，制定个性化的培训与发展计划，提高员工的职业技能和综合素质。
03选拔机制与标准制定1 2 3公平公正原则战略导向原则能力与潜力并重原则选拔原则及策略确定选拔流程设计优化01020304简历筛选笔试环节面试安排评估与反馈专业技能评价综合素质评价绩效表现评价030201评价标准体系构建面试技巧培训模拟面试练习面试经验分享候选人自我展示指导面试技巧培训提升04培养计划与实施方案设计针对不同层级、岗位员工设计调查问卷，深入了解其培训需求。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
公司人才培养方案(共45张PPT)2024新版
度。
07
总结回顾与展望未来 发展趋势
项目成果总结回顾
项目目标达成情况
回顾项目启动时的目标设定，对比实际完成情况，分析目标达成率及影响因素。
关键成果展示
重点展示项目在人才培养方面的关键成果，如员工能力提升、团队凝聚力增强等。
数据支撑
通过具体的数据和图表，展示项目成果在数量和质量方面的表现，如培训课时、参与人数 、满意度调查等。
轮岗实愿，设置多个轮 岗实习岗位，涵盖不同业务领域。
职责明确
明确每个轮岗实习岗位的职责和工作内容，确保 员工能够全面了解业务流程和岗位职责。
导师制度
为轮岗实习员工配备经验丰富的导师，提供指导 和支持，帮助员工快速成长。
成果展示及经验分享交流活动组织
定期的进度跟踪
通过定期的沟通、反馈和调整，确保辅导计划的 顺利执行。
3
有效的辅导方式
采用多种辅导方式，如一对一辅导、小组讨论、 案例分析等，提高辅导效果。
优秀导师评选和激励机制设计
明确的评选标准
制定包括辅导效果、员 工评价、创新能力等多 方面的优秀导师评选标 准。
公正的评选程序
通过员工投票、领导评 审等方式，确保评选出 真正优秀的导师。
结合行业发展趋势和前沿动态 ，分析未来人才培养的需求和
趋势。
技术应用展望
探讨新技术在人才培养领域的 应用前景，如人工智能、大数
据等。
公司战略对接
根据公司整体战略和发展规划 ，预测人才培养在公司未来发
展中的地位和作用。
持续改进方向
提出项目持续改进的方向和建 议，为公司人才培养工作的持
续优化提供参考。
THANKS
感谢观看
评估方法及工具应用
07
总结回顾与展望未来 发展趋势
项目成果总结回顾
项目目标达成情况
回顾项目启动时的目标设定，对比实际完成情况，分析目标达成率及影响因素。
关键成果展示
重点展示项目在人才培养方面的关键成果，如员工能力提升、团队凝聚力增强等。
数据支撑
通过具体的数据和图表，展示项目成果在数量和质量方面的表现，如培训课时、参与人数 、满意度调查等。
轮岗实愿，设置多个轮 岗实习岗位，涵盖不同业务领域。
职责明确
明确每个轮岗实习岗位的职责和工作内容，确保 员工能够全面了解业务流程和岗位职责。
导师制度
为轮岗实习员工配备经验丰富的导师，提供指导 和支持，帮助员工快速成长。
成果展示及经验分享交流活动组织
定期的进度跟踪
通过定期的沟通、反馈和调整，确保辅导计划的 顺利执行。
3
有效的辅导方式
采用多种辅导方式，如一对一辅导、小组讨论、 案例分析等，提高辅导效果。
优秀导师评选和激励机制设计
明确的评选标准
制定包括辅导效果、员 工评价、创新能力等多 方面的优秀导师评选标 准。
公正的评选程序
通过员工投票、领导评 审等方式，确保评选出 真正优秀的导师。
结合行业发展趋势和前沿动态 ，分析未来人才培养的需求和
趋势。
技术应用展望
探讨新技术在人才培养领域的 应用前景，如人工智能、大数
据等。
公司战略对接
根据公司整体战略和发展规划 ，预测人才培养在公司未来发
展中的地位和作用。
持续改进方向
提出项目持续改进的方向和建 议，为公司人才培养工作的持
续优化提供参考。
THANKS
感谢观看
评估方法及工具应用
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
企业人才梯队建设与人才培养(PPT60页)
一线经理 管理他人
领导技能： 制定计划 ——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
人才梯队建设与人才培养课件-2024鲜版
2024/3/27
6
02
人才识别与评估
Chapter
2024/3/27
7
人才识别方法
面试评估
通过面试了解应聘者的知 识、技能、经验和潜力， 判断其是否符合岗位要求 。
2024/3/27
测评工具
运用心理测验、能力测试 等工具，对应聘者的性格 、能力、兴趣等进行测评 。
背景调查
通过对应聘者过往经历、 教育背景、职业声誉等方 面的调查，了解其综合素 质。
重要性
人才是企业最宝贵的资源，人才梯队建设有助于企 业实现可持续发展，提升核心竞争力，应对市场变 化和挑战。
2024/3/27
4
人才梯队建设目标
01
02
03
短期目标
满足企业当前业务发展对 人才的需求，确保各项业 务顺利进行。
2024/3/27
中期目标
通过人才培养和激励措施 ，提升员工的专业素质和 综合能力，为企业未来发 展储备优秀人才。
培训与发展
3
提供丰富的培训和发展机会，包括内部培训、外 部培训、在线课程等，帮助员工提升专业技能和 综合素质。
2024/3/27
17
员工关怀与企业文化融入
员工关怀
关注员工的生活和工作状况，及时解决员工遇到的问题和困难，增 强员工的归属感和凝聚力。
企业文化
塑造积极向上的企业文化，倡导团队合作、创新进取、诚信责任等 价值观念，让员工认同企业文化并融入其中。
注意事项
确保选拔过程公正、透明，避免出 现不规范的选拔现象。
12
个性化培养计划
培养目标
根据每个人的能力、特长和职业 规划，制定个性化的培养目标，
明确培养方向和重点。
2024版人才梯队建设与人才培养ppt课件
• 跨界人才培养重要性凸显：随着行业融合和跨界发展的趋势日益明显，企业需要加强跨界人才的培养和引进以 适应未来市场的变化和需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
• 应对策略：企业需要密切关注未来发展趋势和市场变化，及时调整自身的人才梯队建设和人才培养策略以适应 未来发展需求。同时加强行业交流和合作，借鉴先进经验和做法提高自身的竞争力和创新能力。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。
学员心得体会分享
学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
在职培训与实践锻炼
在职培训计划
制定针对不同岗位和层级的在职培训计划，明确培训目标和内容。
实践锻炼机会
为员工提供实际工作中的挑战和机会，促进技能提升和经验积累。
工作轮换与交叉培训
实施工作轮换和交叉培训，拓宽员工视野，提高综合素质。
外部培训与学术交流
外部培训课程
01
选择优质的外部培训机构和课程，为员工提供专业知识和技能
加强团队建设与协作
企业需要注重团队建设与协作能力的培养，通过团队活动、 项目合作等方式增强员工之间的沟通和协作能力，提高团队 整体绩效。
未来发展趋势预测及应对策略
• 数字化人才培养：随着数字化技术的快速发展，企业需要加强数字化人才的培养和引进，提高员工的数字化素 养和技能水平以适应未来发展趋势。
• 个性化培训需求增加：随着员工个性化发展需求的增加，企业需要提供更加个性化、定制化的培训服务以满足 员工的实际需求。
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企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子
• 人才培养和梯队建设存在的问题
• 人力资源管理与企业竞争优势
• 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务 的紧 急程 度
紧急但 不重要 不紧急 不重要
紧急且 重要 重要但 不紧急
员工培训 人力资源管理 领导人培养
顾客
顾客
为顾客
优异的产
续性发展
忠诚
满意
创造价值
品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发与管理系 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 员工 满意 员工生产 率与素质
统
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废 /措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的
人才培养三大体系
Off—JT SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要 素 百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战略 )
同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？
这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任
职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公 司 能 力 信息技术 业务战略 技术开发能力 资金 50-60年代 70年代中 80年代中
人力资源
90年代中 2000年以来
企业经营价值链
—人力资源如为企业创造价值
市场和客户
企业的可持
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么
我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
一、[你对目前工作有何看法？]
业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？]
对未来的希望
四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人 才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效 的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能， 下属变得更自信与感激（回顾自己）
培育部属OJT的障碍对策
可能吗？
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中-----
人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划
攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
•
/
在企业层面
感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废 / 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
理想和愿望
/培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应 /培养人才只是人力资源部门的事情 /只有个人英雄，没有团队、梯队
二、人力资源管理的风险
• • • • • • • • • 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
主要内容
• 引子
• 人才培养和梯队建设存在的问题
• 人力资源管理与企业竞争优势
• 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务 的紧 急程 度
紧急但 不重要 不紧急 不重要
紧急且 重要 重要但 不紧急
员工培训 人力资源管理 领导人培养
顾客
顾客
为顾客
优异的产
续性发展
忠诚
满意
创造价值
品与服务
企业经营价值链
企业人力资源 开发与管理系 企业人力资 源产品服务 的提供 员工需求得 到满足与个 人价值实现 员工 满意 员工生产 率与素质
统
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废 /措施不科学，还影响团队和谐，只是一个美好的
人才培养三大体系
Off—JT SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动 训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要 素 百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
学习与开发 高组织承诺的工作环境 吸引/甄选/维系人才 管理继承人的储备 绩效管理/薪酬设计
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战略 )
同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？
这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任
职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公 司 能 力 信息技术 业务战略 技术开发能力 资金 50-60年代 70年代中 80年代中
人力资源
90年代中 2000年以来
企业经营价值链
—人力资源如为企业创造价值
市场和客户
企业的可持
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么
我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
一、[你对目前工作有何看法？]
业绩、他人的评价、满意程度等 二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等 三、[今后你想做什么？如何着手？]
对未来的希望
四、[你期望提高那些能力？] 希望得到培育的项目
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人 才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效 的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘 ◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能， 下属变得更自信与感激（回顾自己）
培育部属OJT的障碍对策
可能吗？
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中-----
人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划
攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
•
/
在企业层面
感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废 / 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
理想和愿望
/培养接班人的呼声局限在高层，下面没反应 /培养人才只是人力资源部门的事情 /只有个人英雄，没有团队、梯队
二、人力资源管理的风险
• • • • • • • • • 人员招聘风险：鸡蛋里挑骨头，供需严重脱节 用人风险：用短舍其长，使“能人”沦为“常人” 管理风险：任人唯亲，庸才难胜大任 绩效评估风险：干与不干一个样，严重挫伤员工的积极性 薪酬管理风险：感情用事，缺乏权威性 裁员免职风险：关键人才流失，业务陷于瘫痪 培训管理风险：无的放矢，赔了夫人又折兵 劳资关系风险：管理机制不完善，引起内部争议 培养接班人风险：缺乏战略眼光，丧失发展机会
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务