铁路工程施工中的项目管理

铁路工程施工中的项目管理

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项目部作为建筑施工企业的前沿阵地，既是生活要素集聚的地方，也是各种矛盾最为集中的地方。可以说，项目有序可控，是项目部和建筑企业之福。项目一旦失控，不但是项目部之灾，也是建筑企业之祸。因此，能否做到项目有序可控，是摆在各级建筑企业管理团队面前一个无法回避的课题。那么如何管理才能做到项目施工管理有序可控？日前，笔者就此采访了中铁十一局四公司余先江总经理，他针对目前铁路客运专线建设的特点，结合本人长期担任项目经理的实践，从管理理念、抓好施工开局和如何通过过程管理来体现执行力等三个方面回答了这个问题。

理念是行动的先导

一是“局指”是上帝的理念。一个铁路线路工程标段的投资少则20多亿元，多则数百亿元。作为建设单位（业主），铁路投资公司很难具体监管到每一个标段，像对子公司负责施工管理的项目标段，基本上由集团公司指挥部（简称“局指”）这一级管理机构代为管，建设单位一些与铁路工程建设管理有关的活动和意图，都是由“局指”代表传达到子公司的项目部，对子公司负责施工管理的工程也都是由“局指”代表建设单位履行监督管理的责任。所以，各个子公司铁路工程的项目、施工进度计划和关键性工程的管理，验工计价和平时检查也都是由局指负责具体操作，所有的资金都是由局指拨付的。因此，从一定程度上说，加强与局指的沟通，融洽与局指的关系，准确理解和消化局指的工作意图，是十分重要的。

二是以快制胜理念。目前，铁路客运专线施工最大的特点就是一个“快”字，这是因为长期以来铁路建设欠账，导致铁路运输长期以来一直成为稀缺资源，这种稀缺资源已经影响到我国经济社会发展，加快铁路建设不但是铁道部的要求，而且是党中央、国务院对我国铁路建设事业的要求，同时也是全社会的共同要求和期盼。因此，铁路客运专线建设第一要求就是一个“快”字，如我公司承担施工的石武铁路客运专线，从上场到架梁，只有七八个月的工期。所以说，先人一步，就能占据主动。由我公司施工的汉宜铁路项目，先声夺人，在集团公司施工管区连续夺得了业主组织检查评比的4个第一，建设单位先后两次在标段组织召开现场会，不仅为我们公司赢得了荣誉，而且也为集团公司指挥部争了光，集团公司指挥部和业主相继给项目部和公司发函以示祝贺。

三是高标准起步理念。当前，无论是高速公路或者高速铁路客运专线，土建施工标准要求都很高，像铁路客运专线，对路基沉降的要求是零沉降，还有对文明施工和建家建线的要求也很高。要保证高标准起步，首先要从标准和规范抓起，严格组织施工和监管。施工时重视抓好样板引路作用，保证给上级留下好的印象，做到先声夺人，确保各项工作处于主动地位。

四是树立安全理念。安全生产事关国家财产和人民的生命安全，上到中央领导，下至一般百姓都十分重视安全问题。因此，建设任务再重，施工现场再忙，工期再紧，也要十分重视安全问题，一旦出现大的安全问题，企业不仅被停止投标竞争的资格，像宜万铁路马鹿箐隧道发生的几次突发性涌水导致人员伤亡事故，尽管是地质因素和突发性自然灾害造成的，但仍然给公司造成了一定的社会影响。因此，确保务必保持清醒头脑，一刻也不能放松安全管理的理念一刻也不放松，把安全施工生产万无一失。

五是效益是最终目标理念。经济效益是企业的根本，不讲经济效益，企业就难以生存下去。因此，要在公司上下倡导一种按照规定和超交款光荣，多为公司赢得经济效益光荣，欠交可耻，亏损可耻的荣辱观，为公司多交钱的，为公司赢得更多的利润的项目和有功人员，就是要大力表彰和奖励，把为公司提升经济效益的有功人员写入公司的发展历史，营造一种人人都为公司实现经济效益最大化、最优化献计出力作贡献的良好氛围。

好的开局是成功的一半

一个好的开局是成功的一半。好的开局包括哪些方面？

一是项目主管要认知项目。项目一进场，作为项目主管首先要扑下身子，集中精力，深入细致全面准确地了解诸如工程数量、设计图纸、施工管段地质情况；现场施工环境、当地的水文气候环境、人文环境、工程节点、难点；建设单位（或局指挥部）对重难点工程的节点安排意见；重难点工程的图纸到位情况，围绕以上工程信息展开施工需要防范的风险；施工必须准备的相关资源从哪里来，如何组织安排，何时到位等等，都要心中有数。比如目前处在卡脖子阶段的武广一标湖家湾挂蓝拱桥施工的地质、武广四标尖峰顶隧道施工和沪宁城际的大桥施工，之所以成了全线关注的难点，除征地拆迁滞后，无法按时开工外，无不与我们对地质和基础认识不足，没有足够的心理准备不无关系。

二要科学识人、选人和用人。根据公司有关规定，除财务、经营负责人由公司指定专人担任外，其他岗位的管理人员原则上由公司负责推荐，项目经理确定是否选用。这就要求项目经理必须学习和坚持科学的识人观、选人观和用人观，把握好人员配置的基本规律和特点，尽量做到在人员性格、年龄结构及优势的互补，对公司推荐的相关人员不清楚的地方，要通过各种方式和途径进行咨询。

三是项目管理结构要合理。过去，一个工程标段的投资最多也就是六七千万元，再大就是一亿元左右。近年来，随着铁路建设新高潮的到来，一个三、四亿元投资的工程标段已经算不上大标段了。在今年的中国铁道股份有限公司工作会上，总公司领导明确提出，20亿元以内的铁路工程应当由一个工程公司施工管理。这样一来，项目的管理模式如何就尤其重要了，像汉宜铁路和石武铁路项目部都是直接管理到施工队，沪宁城际铁路项目部下设两个分部，由分部管理到施工队，这种管理模式暴露出来最大的问题就是运转效率不高，管理成本高。当然，并不是说项目部不能设分部，一味地要求项目部直接管理到施工队，而是要具体情况具体分析，假定集团公司分给我们的铁路工程任务一个标段就是几十公里或上百里，就要考虑有必要设分部了。总之，提倡扁平化管理，以提高管理效率和运行效率是必须坚持的原则。

四是把握选址基本原则。不管哪个项目，一旦组织上场，首先要考虑的是项目部这个“家”安在哪个位置最理想，项目部安家的位置离施工现场远了，一是不便于及时地发现问题、解决问题；二是不便于组织和对施工现场的监管；三是加大了管理服务的成本。比如拌合站离现场远了，无疑会加大运输成本。根据正