供应链供应链业务流程重组.pptx
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供应链 - 供应链业务流程重组
供应链 - 供应链业务流程重组供应链 - 供应链业务流程重组1.引言1.1 背景1.2 目的2.供应链管理概述2.1 供应链定义2.2 供应链管理的重要性2.3 供应链管理的目标3.供应链业务流程重组的必要性3.1 市场竞争压力3.2 成本效益和效率改进3.3 供应链可持续发展4.供应链业务流程重组的步骤4.1 供应链现状分析4.1.1 供应链内部流程4.1.2 供应链外部环境分析 4.1.3 风险评估4.2 目标设定与规划4.2.1 供应链目标4.2.2 供应链策略4.2.3 流程规划4.3 重组实施4.3.1 新流程设计与开发4.3.2 流程测试与优化4.3.3 重组方案执行5.供应链业务流程重组的关键问题5.1 信息技术支持5.2 组织文化和员工培训5.3 供应链合作伙伴管理6.供应链业务流程重组的成功案例6.1 公司A的供应链重组经验分享 6.2 公司B的供应链重组经验分享7.结论8.附件法律名词及注释：1.供应链：指涉及供应商、制造商、分销商和顾客之间的一系列活动和流程，用于将产品或服务从原始材料的采购到最终用户的销售，以满足市场需求。
2.供应链管理：涉及整个供应链范围内的计划、协调和控制活动，以实现高效率和高效益的产品或服务供应。
3.供应链可持续发展：在满足经济、环境和社会需求的基础上，通过优化供应链流程和资源利用，实现长期发展的能力。
4.流程规划：指根据供应链目标和策略，设计并规划供应链各个环节和阶段的工作流程。
5.信息技术支持：利用信息技术工具和系统，提供供应链管理和决策的数据支持和分析能力。
6.供应链合作伙伴管理：通过建立和管理与供应链合作伙伴的关系，实现共同利益和优势互补，共同提升供应链绩效。
第十章 供应链与业务流程重组
简 单 功 能 集 合 的 物 流 组 织 结 构
总经理
财务
制造
物资配送
市场营销
管理信息系统
工业工程
运输
预测
设施计划
生产计划
制成品库存控制
物料管理
订单处理
物料需求计划
顾客销售服务
采购
制成品场地仓储
物料仓储
信贷授权
物料库存控制
配送系统计划
库存控制（除 场地以外的所
有地点）
物 流 功
能 独 立 的 组 织 结 构
时间消耗(%) 5 5 5 5 10 10 15 15 15 15
调整时间(%) 20 15 15 10 10 10 5 5 5 5
基于时间的业务流程分析可以描述成活动的增值率分析，
根据增值率确定各项活动时间分配的优先级，集中时间消 耗在具有较高增值率的活动上。
供应链的时间压ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ策略
信息流
物流
企业物流 生产物流 供应链合作伙伴关系
总经理
计划
物流经理
控制
物流 支持
物流资 源计划
原 包料
装 装卸
工 程
运 仓 库输
存和 储 控交
制通
产
订
品
单
市
处
场
理
预
测
订单 处理
物流运作 采购 制造支持 物流配送
需 求 计 划
能力 计划
功 能 计 划
原材料 需求计
划
一 体 化 物 流 组 织 结 构
供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题
•从整体上把握工作流程的重新设计 •确定首要的流程重组项目 •分析和评价现行作业流程 •选择合适的信息技术手段 •设计和建立作业流程的原型系统 •取得合作伙伴的支持和配合
供应链业务流程重组74页文档
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
供应链业务流Байду номын сангаас重组
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
《供应链管理》课件 项目十一 供应链业务流程重组
工程十一 供给链业务流程重组
1 任务一 了解业务流程重组的基本知识 2 任务二 掌握供应链管理环境下的企业业务流程 3 任务三 了解供应链管理业务流程重组
【学习目标】
了解业务流程重组〔BPR〕的概念、特点、 分类和维度；
掌握供给链管理环境下的企业业务流程模型 和供给链管理环境下的BPR实施过程；
了解基于时间、本钱和绩效的供给链管理业 务流程重组的相关知识。
三、BPR的分类
功能内的BPR：对职能部门内部的流程进行重组。 功能间的BPR：对企业范围内跨越多个职能部门的业 务流程进行重组。 组织间的BPR：发生在两个以上企业之间的业务流程 重组。
四、BPR的维度
旧系统
观念再造 流程再造 组织再造造 强调重新审视企业现有的经营观与价值观，
用户
销售 部
信用 审计
生产 计划
部
采购 部
生产 部
供应 商
订单需求
支付流程
Internet上 接收订单
信用审计问题
N
是否解决 Y
N
停止
订单处理
信用审计
判断
Y 信用 良好
准备 发票
发货 准备
发票
订单送至
制定
生产计划部 生产计划
编制 MRP
办理 入库手续
Internet上发 出采购单
制定采购 计划
领用
快速制胜
相关的 文化改变
联盟的合资
整合利润 计划
连续改进
资源战略 外购和自制
策略的谈判 减少供应商 联合采购
低
降低成本
高
〔三〕策略性和战略性本钱管理的作用
价格浮动
降价
成本降低
成本清除
1 任务一 了解业务流程重组的基本知识 2 任务二 掌握供应链管理环境下的企业业务流程 3 任务三 了解供应链管理业务流程重组
【学习目标】
了解业务流程重组〔BPR〕的概念、特点、 分类和维度；
掌握供给链管理环境下的企业业务流程模型 和供给链管理环境下的BPR实施过程；
了解基于时间、本钱和绩效的供给链管理业 务流程重组的相关知识。
三、BPR的分类
功能内的BPR：对职能部门内部的流程进行重组。 功能间的BPR：对企业范围内跨越多个职能部门的业 务流程进行重组。 组织间的BPR：发生在两个以上企业之间的业务流程 重组。
四、BPR的维度
旧系统
观念再造 流程再造 组织再造造 强调重新审视企业现有的经营观与价值观，
用户
销售 部
信用 审计
生产 计划
部
采购 部
生产 部
供应 商
订单需求
支付流程
Internet上 接收订单
信用审计问题
N
是否解决 Y
N
停止
订单处理
信用审计
判断
Y 信用 良好
准备 发票
发货 准备
发票
订单送至
制定
生产计划部 生产计划
编制 MRP
办理 入库手续
Internet上发 出采购单
制定采购 计划
领用
快速制胜
相关的 文化改变
联盟的合资
整合利润 计划
连续改进
资源战略 外购和自制
策略的谈判 减少供应商 联合采购
低
降低成本
高
〔三〕策略性和战略性本钱管理的作用
价格浮动
降价
成本降低
成本清除
供应链业务流程重组【共37张PPT】
内容
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
1 业务流程重组概述 2 企业流程描述及分析
3 业务流程重组的一般方法
4 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念
一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方
式发生或执行，导致特定结果的实现；
（牛津词典）
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
（国际标准化组织）
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介 入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
北美福特汽车公司财会部如何再造其应付账款业务流程以减少其管
业务流程重组的结果是：
时间导向的流程简化 实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开
以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高
相同点：二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过
相同点：步骤上极 为相是似一，都种需要旨重新在设降计工低作流产程品、工周作单期元、的重流新定程义行简为化，甚方至重法新设。计其产品特。 点是注重对整个流 充简分化满S（足客Si户mp要li求fy）的条件程下进中行各生产环和提节供服占务，用把企时业 间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分 析。 案例：以效率为导向的基于流程重组的组织结构调整
TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需要
的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库
存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
供应链管理和业务流程重组.pptx
• 对外，在向顾客提供服务的过程中，将 原有的无效果任务“自动化”，往往会 把这些任务坚固地锁定在流程里，只会 使企业更僵化。
45
实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
46
案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
47
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
45
实践证明， ERP实施和BPR结合的实施方法 是企业信息化建设成功前提。
46
案例：采购流程优化
采购订 单副本
采购部
采购订单
供应商
货物
仓库
应付帐款 部门
收货单
发票
付款
47
ASP 加工商
Internet重塑企业供应链之二
ASP
ASP
协同制造
CPC：协同产品商务
供应商
e-MP
制造商
e-MP
零售商
B:C 客户
B:B
iProcurement / VMI VMI:供应商管理库存
B:B CRM (iStore) / VMI
Retail
数据交换平台
宽带网/3PL物流/网络银行 主干物流
时代变革对传统管理的挑战
客户需求个性化对传统管理的挑战
传统生产组织管理方式失效 – 预测准确性很差，生产计划受到挑战 – 研发无法适应客户个性化，创新速度慢 – 车间生产难度大，经常性的插单生产导致生
产效率低下、生产成本高 – 传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能
满足企业生产需要
8
时代变革对传统管理的挑战
应对挑战的策略和手段
应对客户个性化需求：定制、多品种 应对市场快速变化：小批量，分工协作 应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式
供应商 研发 采购 制造车间 销售 分销 客户
应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”
11
应对挑战的策略和手段
大规模定制模式
客 户
定
供应链业务流程重组详解演示文稿
第二十一页，共36页。
二、流程简化
1.流程简化的时机
实施BPR的过程中，若发现以下三种现象，企业可以开 展流程简化工作。 （1）问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能； （2）瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服
务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明
显的劣势； （3）在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要 贡献甚微或几乎无贡献的活动。
现裁员20%的目标。
第八页，共36页。
福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订 单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行
核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以 付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相
符。原付款业务处理流程如下图所示。
等。
通常，企业可以针对以下业务流程实施重组： （1）不完整的业务流程 （2）对全局工作有影响的核心业务流程 （3）高附加值的业务流程 （4）提供客户服务的业务流程 （5）属于瓶颈的业务流程 （6）跨职能或职能部门的业务流程 （7）跨企业的业务流程
第二十页，共36页。
重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
第二十四页，共36页。
三、组织结构的调整与重组
企业作为一种组织客体，必须不断调整自身结构，以便 在发展过程中不断地适应种种环境变化的需要。 1.组织结构重组的基本内容 （1）职能解析
第十三页，共36页。
（二）BPR与TQM（全面质量管理）
全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，并考虑到
供应链业务流程重组教材
重组性的流程简化
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
③简化了物料管理工作，提高了准确性。
三、BPR与其他相关理论
BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需 要 的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及 库 存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
采购定单 财务部门
入库 单
货物
仓库 发票
付款
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数 据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分 别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电 子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者Form A（须 有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。
后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。 收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。 整理所需单证进行退税核销：
1. 船公司退回的海关出口货物报关单 3. 出口收汇核销单 5. 收汇银行水单 etc......... 基本上一项交易就完成了。
核心流程包括 1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购 物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动； 2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇 报等； 3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和 管理活动的完成。 支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、 资金等。
立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再 设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展 需要之间寻找差距与改进空间。
③简化了物料管理工作，提高了准确性。
三、BPR与其他相关理论
BPR的出现与其他许多理论、方法和技术（如JIT、 TQM、ERP、AM、CE、CIMS等）有着密切的联系。 （一）BPR与JIT（即时生产）
准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候，按需 要 的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及 库 存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系
采购定单 财务部门
入库 单
货物
仓库 发票
付款
针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数 据项减为三项：零件部名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分 别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电 子数据匹配。重组之后的业务流程如下图所示。
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将 订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是 否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知 数据库，计算机会自动生成付款单据。
单证工作：（寄客户）出商业发票，装箱单，CO产地证或者Form A（须 有贸促会或商检局签章），与船公司对提单B/L，收到正本后寄客户。
后期工作：付人民币费用（包括拖车费，码头费，文件费等）给船公司。 收工厂出的增值税发票，缴款书，财务安排付货款。 整理所需单证进行退税核销：
1. 船公司退回的海关出口货物报关单 3. 出口收汇核销单 5. 收汇银行水单 etc......... 基本上一项交易就完成了。
核心流程包括 1.物流作业活动：识别顾客，接受订单，设计产品，采购 物料，制作加工，包装发运，结账，保修等活动； 2.管理活动：计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇 报等； 3.信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和 管理活动的完成。 支持流程包括企业基础设施、人员、培训、技术开发、 资金等。
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JIT与BPR两者作用的范围不同
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
❖在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展
➢成本 ➢质量
，而对企业整个活动过程
➢服务
所进行的根本性重新设计
➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从 本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业 务流程，再造新的流程的彻底变革。
❖BPR不像JIT那样局限于车间一级，而将事务级 和管理级的改造也包括在内，因而比JIT具有更 广泛的意义
2、BPR与全面质量管理TQM
BPR与TQM相同的地方
二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中 都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。
BPR与TQM流程描述及分析 业务流程重组的一般方法 供应链企业组织与业务流程重组
第一节 业务流程重组概述
一、流程的概念 二、业务流程重组的概念 三、BPR与其他相关理论
一、流程的概念
至
今 未 《牛津英语大词典》
Oxford English Dictionary
❖一是面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客
两个重要特征
❖二是跨越职能部门、分支机 构或子单位的既有边界
业务流程
以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻 辑相关性的任务。
一系列将组织运作和顾客需求连接起来的 活动。
理解组织业务如何开展的一种方式。
二、业务流程重组的概念
1、BPR的提出 2、其他定义 3、BPR的本质
三、BPR与其他相关理论
1、BPR与准时生产理论JIT 2、BPR与全面质量管理TQM 3、BPR与敏捷制造AM 4、BPR与并行工程CE
1、BPR与准时生产理论JIT
JIT与BPR两者追求的目标不同
❖JIT的原则是无浪费，它所追求的是零次 品，通过降低库存来提高企业效率 ❖BPR是以满足顾客需要为目标，主张重 点通过降低因多余活动造成的巨大开销来 优化企业效率
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接 收采购部门送来的采购订单副本、仓库的
收货单和供应商的发票，然后将三类票据 在一起进行核对，查看其中的14项数据是 否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数 据由于种种原因造成的不相符上。原有的 业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 财务部门
采购定单 货物
最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化 和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过 400人，实现裁员20%的目标。
日本马自达公司在福特公司占有22%的股份， 而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。
尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5： 500的差距让福特公司震惊了。
为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相 关的整个业务流程进行彻底重组。
入库单
仓库 发票
供应商 付款
重组后的业务流程图
采购部门 采购定单 中央数据库
发送采购定单电子数据
供应商
收货确认
仓库
货物 电子付款
财务部门
重组后的效果
业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工减少了75%，而不是原计划的20%。
通过改变管理、信息、技术、组织
结构和员工之间的关系，使企业在
质量、响应速度、成本、柔性、顾
客满意度、股票价值以及其他重要
流程业绩方面取得优势
3、BPR的本质
BPR的核心
❖BPR是从整体上确认 企业的作业流程，追求
面向顾客满意度的业务全流局程最优，而不是个别
最优
BPR 面向顾客和信息技术
❖BPR是围绕顾客的意愿开 展的
形 成 Allan M．Scherr 统 一 的 Davenport和Short 定 义
❖一个或一系列连续有规律 的行动，这些行动以确定的 方式发生或执行，导致特定 结果的实现
❖对输入的处理可能是转变 、转换或仅仅是原样输出
❖为特定顾客或市场提供特 定产品或服务而实施的一系 列精心设计的活动
流程强调工作任务如何在组织中得以完成
▪核心思想
▪要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流 程为中心，重新设计企业管理过程
案例—福特汽车公司北美财 会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是 到了20世纪80年代初，福特像美国其他大企业 一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想 方设法削减管理费用和各种行政开支。
位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部 件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多 的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流 程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部 门雇员有32500多人。
1、BPR的提出
美国麻省理工学院哈默（Hammer） 1990年在《哈佛商业评论》 提出企业业务流程重组 (Business Process Reengineering，BPR)
❖从根本上考虑和彻底地设计企业的流程 ❖使其在成本、质量、服务和速度等关键 指标上取得显著的提高
2、其他定义
❖一种革命的新方法，这种方法通过使
C组or织e P再ro造ce，ssORRedesign
统❖同以时以以组集织成核的心方竞式争进力行为再重设点计，对业
O企Brug业sainn流iezsa程stiP变orno化Rce管esesn理Cg，ihnaeBnePgreiCnMMg a务 思 巨na❖是流 考 大g一对e程 和 提m是企和 再 高e一业组 设nt种流织 计战程结，略的构以驱改进达动善行到的和根组组重本织织新性业变设绩的革计的再，，
❖在BPR由思想到现实的转 变中，IT起了一种良好的催 化剂的作用
理解BPR
❖为在反映企业绩效的关 键因素方面取得重大进展
➢成本 ➢质量
，而对企业整个活动过程
➢服务
所进行的根本性重新设计
➢交货速度
❖伴随管理信息系统 在企业中的应用而产 生的一个新思想
▪是企业实现高效益、高质量、高 柔性、低成本的战略措施
企业流程创新，BPI
用信息技术和人力资源管理技术对企业 的❖流通程过进检行查创和新简，化可企以业极关大键地流提程高中企的业
B企us业ine流ss程P再roc设es计s I，nnBoPvRation B核us心ine流ss程P再roc设es计s R，eCdePsRign
的活成动本和、信质息量流等，指达标到降低成本、提高 质❖量对和对增企大业柔运性营的进目行的根本性再思考， 对其工作流程、决策、组织和信息系
TQM并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从 本质上说是一种追加式改进；BPR是打破旧有的业 务流程，再造新的流程的彻底变革。