全程绩效——第二讲
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绩效考核培训ppt课件
从绩效考核走 向绩效管理
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
全程绩效第三讲(1)
如何制订具体岗位的关键业绩指标（KPI）
和君同行 共创伟业
北京和君创业培训发展有限公司
KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
和君同行 共创伟业
北京和君创业培训发展有限公司
四、结果绩效管理
1、绩效管理基本程序
和君同行 共创伟业
北京和君创业培训发展有限公司
绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
和君同行
辅导
绩效改进循环
实施
辅导
分解/分析集 团和公司战 略目标，提 供相关数据
业务部门领导
制定业绩 合同
签订业绩 合同
召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措
根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案
•向公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整
•修改公司/部门 的经营计划和 财务计划
•公布业绩 审核结果
提高利润率 2
5%
3、客户满意 5%
动4、生产人员
度为80%
4、工艺改进 技 能 合 格 率 为
95%
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3、子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
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KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
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四、结果绩效管理
1、绩效管理基本程序
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绩效管理的流程
绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
和君同行
辅导
绩效改进循环
实施
辅导
分解/分析集 团和公司战 略目标，提 供相关数据
业务部门领导
制定业绩 合同
签订业绩 合同
召开经营业绩 审核会议，对 业绩进行评估， 发掘失败原因 或成功经验， 并提出改善举 措
根据业绩考核 结果，提出薪 酬方案
•向公司汇报经 营状况，以支 持公司战略的 调整
•修改公司/部门 的经营计划和 财务计划
•公布业绩 审核结果
提高利润率 2
5%
3、客户满意 5%
动4、生产人员
度为80%
4、工艺改进 技 能 合 格 率 为
95%
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3、子部门KPI
一级 部门KPI
二级部门考核指标
招聘部
培训部
1、销售人员及时满足率 100% 2、骨干员工流失率降低 2% 3、在生产部推行全员 QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为 95%
第二讲全面绩效管理
主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能 力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估 能力发展落实情况。
载体一：关键绩效指标ＫＰＩ
明确KPI的导向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？ 我们企业成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
2、影响考评方法的因素
--管理成本 --工作实用性 --工作适用性
11
3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用 结果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行 为时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中 的某类考评方法
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
（4）汇集并整理原始记录。
（5）做好原始记录的保密工作。
2．绩效沟通与管理
（1）以目标为中心
在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进 行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求， 使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积 极工作。
（2）以计划为前提
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工 的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目 标的具体步骤、措施和方法。
绩效管理目的
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。
载体一：关键绩效指标ＫＰＩ
明确KPI的导向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？ 我们企业成功的关键因素是什么？ 什么是关键绩效？ 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？
2、影响考评方法的因素
--管理成本 --工作实用性 --工作适用性
11
3、设计考评方法时依据的原则：
1)、其成果产出可以有效进行测量的工作，采用 结果导向的考评方法；
2)、考评者有机会有时间观察下属的需要考评行 为时，采用行为导向的考评方法
3)、上述两种情况都存在，应采用两类或者其中 的某类考评方法
绩效计划的内容
本岗位在本次绩效周期内的工作要项 衡量工作要项的关键业绩指标 关键业绩指标的权重 工作结果的预期目标 工作结果的测量方法 关键业绩指标的计算公式
绩效计划的内容(续)
关键业绩指标的计分方法 关键业绩指标统计的计分来源 关键业绩指标的考评周期 在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍 各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的
（4）汇集并整理原始记录。
（5）做好原始记录的保密工作。
2．绩效沟通与管理
（1）以目标为中心
在绩效考核初期，上级主管必须和被考评者进 行必要的沟通，明确工作绩效的目标和要求， 使员工正确地理解和接受，并能全心投入，积 极工作。
（2）以计划为前提
主管应根据组织现有的资源和条件，听取员工 的意见，分析轻重缓急，选择确定实现绩效目 标的具体步骤、措施和方法。
绩效管理目的
保证企业愿景 目标的实现
绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个 人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工 作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源 管理机制，最终实现企业愿景目标。
绩效与薪酬管理
价值=收益/成本
持续学习=经验×挑战
流程
知识
技术
关系
不同时代人力资源管理的主旋律
工业经济时代
后工业经济时代
人文经济时代
团队
团队
团队
团队
组织结构
人
人
职 位
组织结构
部门
职 位
组织结构
小组
职位族
部门
人
人事管理
人力资源管理
人本管理
人力资源的战略维度
人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争力：
01
02
企业管理控制系统
实施结果是绩效管理的依据
决策系统
制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略
决策支持系统
向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息
组织实施系统
03
04
05
06
01
02
评价 什么
评价结 果如何 应用
使用什么评价方法
谁来 评价
多久评价一次
战略目的
开发目的
管理目的
绩效 计划
-Performance Individual -Satisfaction effects -Commitment -Learning
Human Capital
Strategy
HRM Strategy
忠诚：持续实现价值
持续的努力
持续的购买
维持员工的成本
维持顾客的成本
关注核心员工（20：80）
关注目标客户（20：80）
员工满意系统
顾客满意系统
员工抱怨处理系统
顾客投诉补救系统
员工心中的最佳雇主
顾客心中的最佳企业
持续学习=经验×挑战
流程
知识
技术
关系
不同时代人力资源管理的主旋律
工业经济时代
后工业经济时代
人文经济时代
团队
团队
团队
团队
组织结构
人
人
职 位
组织结构
部门
职 位
组织结构
小组
职位族
部门
人
人事管理
人力资源管理
人本管理
人力资源的战略维度
人力资源管理怎样支撑组织绩效；如何形成核心竞争力：
01
02
企业管理控制系统
实施结果是绩效管理的依据
决策系统
制定企业的发展目标、计划和组织各方资源实现企业的战略
决策支持系统
向决策系统提供有关市场、生产和人员和财务方面的各类信息
组织实施系统
03
04
05
06
01
02
评价 什么
评价结 果如何 应用
使用什么评价方法
谁来 评价
多久评价一次
战略目的
开发目的
管理目的
绩效 计划
-Performance Individual -Satisfaction effects -Commitment -Learning
Human Capital
Strategy
HRM Strategy
忠诚：持续实现价值
持续的努力
持续的购买
维持员工的成本
维持顾客的成本
关注核心员工（20：80）
关注目标客户（20：80）
员工满意系统
顾客满意系统
员工抱怨处理系统
顾客投诉补救系统
员工心中的最佳雇主
顾客心中的最佳企业
全程绩效管理-161页PPT精选文档
二、潜在绩效管理-素质与素质模型
企业遇到的问题
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？
2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到 底是由什么决定的？
3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？
4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？
5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生 高绩效？
IT技术的 广泛应用
对资源的独占与差异化使用变得越来越难以实现，必须构 建能够持续提供“更好的产品与服务、比对手更低的价格、 应用技术创新”的组织能力。
何谓组织能力
企业能够以低于竞争对手的成本生产产品或服务； 企业拥有独特的融资渠道以降低对顾客的附加成本； 企业能够比其竞争对手更有效地管理成本和财务体系。
局限性：任务边界的模糊化 你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？
“绩效”= “结果”或“产出”
表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。
缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果； 导致追求短期效益；
系统思考绩效与绩效管理
2.实现绩效的方式方法（行为）——以行为为基础的绩效管理 behavioural—based performance 要点： -正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）——职业化行为 （职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法） -团队合作——团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学 习型组织 -个体、团队与组织行为的契合——企业文化（共同愿景） -如何“做”以及表现——态度、工作热情、投入程度 适应性： -与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方 式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）
绩效考核认识绩效课件
析活动。(以岗位为核心，韦伯官僚层次理论) n 人员导向型 n 人员导向型：是指从人员工作行为调查入手进行的工作分
析活动。(以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效 良好) n 过程导向型 n 过程导向型：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工 作分析活动。(以生产过程为核心，流程的科学性)
是否可以尝试对自己的工作岗位 进行工作分析？
l 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务 满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一 种盈利性的经济组织。
l 企业构成六要素：人、财、物、供、产、销。
l 企业构成的几大要素中最重要的是： 人
需求层次理论
l 把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、 和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
有效激励
作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整 (人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的
依据与评判标准。
实施绩效管理的目的
l作为薪资或绩效奖金调整的依据 l作为赏罚的依据 l作为晋升或降级的依据 l作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 l识别培训的需求 l将组织目标与个人目标联系起来 l改进员工的绩效 l提高员工的工作能力
l 绩效管理是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其 目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法 等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实 力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用 发挥到极致。
绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
n绩效管理与工作分析 n工作分析实际效果管理的重要基础。工作分析提 供了绩效管理的一些基本依据。
关键绩效指标的原则
n 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMART是5个 英文单词首字母的缩写：
析活动。(以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效 良好) n 过程导向型 n 过程导向型：从产品或服务的生产环节调查入手进行的工 作分析活动。(以生产过程为核心，流程的科学性)
是否可以尝试对自己的工作岗位 进行工作分析？
l 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以生产或服务 满足社会需要，实行自主经营、独立核算、依法设立的一 种盈利性的经济组织。
l 企业构成六要素：人、财、物、供、产、销。
l 企业构成的几大要素中最重要的是： 人
需求层次理论
l 把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、 和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。
有效激励
作为物质激励(工资调整、奖金分配)、人员调整 (人员晋升、降职调职)的依据和日常精神激励的
依据与评判标准。
实施绩效管理的目的
l作为薪资或绩效奖金调整的依据 l作为赏罚的依据 l作为晋升或降级的依据 l作为员工提高竞争意识与危机意识的手段 l识别培训的需求 l将组织目标与个人目标联系起来 l改进员工的绩效 l提高员工的工作能力
l 绩效管理是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其 目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法 等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实 力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用 发挥到极致。
绩效管理与人力资源管理其他环节的关系
n绩效管理与工作分析 n工作分析实际效果管理的重要基础。工作分析提 供了绩效管理的一些基本依据。
关键绩效指标的原则
n 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。 SMART是5个 英文单词首字母的缩写：
绩效考核的四个基本要素与主要方法
晋升依据
制订与调整培训计划
发掘人才
让员工得到发展、改进日常工作
传统的考评要素：德/能/勤/绩 10
年终绩效评估的目的
保证招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人员资源规划 正确制定员工发展计划 及时发现企业及员工中的问题 实施奖酬的依据 合理进行人员调整 评估满足员工需要 评估促使员工目标与企业目标一致
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
21
的
与发展功能有关的
员 工
内容
4
绩效考核的一般概念
绩效考核定义：指组织对照职务分析所制定的标 准，对职工的绩效包括其工作行为及效果进行考 察、测定及评估。
是HRM中的重要环节 是观察和判断的过程 反馈的过程 组织介入的过程 度量过程 有强烈感情色彩的过程 是一个不准确的、人的行为过程。
5
目前绩效管理中的常见问题
CSF不仅要包含财务信息，还应该包含非财务信息， 确保二者平衡
CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。比如 不能说“满足的客户数量”，而只能说“客户满意 程度”
CSF应该清晰明确，只能有一种解释
CSF只涉及需要计测的内容，而不是叙述价值去向。 比如不能说“高质量员工”，只能说“员工质量”
2. 录――记录业务档案 3. 构――建构考评体系*(详细介绍、
绩效考核概述说课讲解
绩效考核概述：⏹绩效考核包括两大部分：1、业绩考核2、行为考核现在很多企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。
这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。
一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。
⏹绩效考核分类：1.按时间划分（1）定期考核；月、季度、半年、一年；考核时间根据企业和岗位特点进行选择。
（2）不定期考核；如晋升考核。
2.按考核的内容分（1）特征导向型；考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型；考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型；考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
3.按主观和客观划分（1）客观考核方法；客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法；主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
⏹考核指标的SMART原则S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。
一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。
目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。
没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。
比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。
指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Relevant) ------实际性的、现实性的，而不是假设性的。
全程绩效精讲课件
建立公平、透明的晋升机制，为员工提供 晋升机会和空间。
职业辅导与咨询
职业发展评估与反馈
定期为员工提供职业辅导和咨询服务，帮 助他们解决职业发展中的问题和困惑。
对员工的职业发展进行评估和反馈，及时 调整职业规划，促进员工的职业成长和发 展。
06 绩效管理的挑战 与对策
员工抵制与应对
员工抵制的原因
员工可能因为对绩效管理的不理解、对变革的恐惧、认为不公平等原因而产生抵 制情绪。
制定个人绩效计划
个人绩效计划应与组织目标相匹配， 确保员工的工作内容与组织目标相符 合。
个人绩效计划应与员工进行充分沟通 ，确保员工对计划的理解和认同。
个人绩效计划应明确员工的工作职责 和任务，以便员工了解自己的工作重 点。
制定绩效指标
绩效指标应与组织目标相一致 ，以确保员工的工作成果与组 织目标相符合。
根据绩效评估结果，给予员工 适当的奖励和激励，以鼓励他 们继续努力。
绩效管理的意义
提高员工的工作效率
通过明确的绩效目标和反馈，员工可 以更好地理解自己的工作要求，从而 提高工作效率。
促进员工个人发展
通过评估和反馈，员工可以了解自己 的优势和不足，从而制定个人发展计 划。
提升组织绩效
通过有效的绩效管理，组织可以更好 地实现其战略目标，提高整体绩效水 平。
绩效指标应具有可衡量性，以 便对员工的工作成果进行评估 。
绩效指标应具有挑战性，以便 激发员工的潜力，提高工作绩 效。
设定权重与目标值
权重应合理分配，以反映各项绩效指标的重要程度。 目标值应根据实际情况制定，以确保员工能够达到，同时具有一定的挑战性。
设定权重与目标值时应与员工进行充分沟通，确保员工对权重和目标值的认同。
第二讲__计划、组织、领导与控制
目标管理——白兔子得马拉松冠军的秘密
兔子王国每年进行马拉松比赛，参加比赛的有白兔子、 黑兔子、花兔子、长毛兔等，每只兔子选手在赛前都 经过了精心的准备与训练。 今年的比赛开始了，白兔子“一兔当先”冲了出去， 一路领先，获得了冠军。兔子记者采访白兔子，问到： “白兔子先生，您是如何获得冠军的呢？”白兔子深 沉地说：“我跑马拉松是依靠智能。” 兔子记者很困惑，跑马拉松是依靠体力，依靠耐力， 怎幺是依靠智能呢？看来白兔子是在卖关子。 第二年，白兔子依然得了冠军，第三年依然是这样， 面对兔子记者的提问，白兔子的回答都是一样的。第 四年，还是白兔子得到了冠军，兔子记者又去采访他。
组织与组织工作 30
4、目标管理的过程
目标体系的制定
目标的实施
目标评估
组织与组织工作
31
5、目标管理的要求—SMART
目标难度适宜——合适偏高 目标要具体（Specific)且可计量（Measurable) 下属接受目标（Acceptable):上下结合，目标 的实施者参与目标的制定 结果导向（Result-oriented) 有时间限制（Time specific) 明确的责任人（Who,for Whom) 资源保障 实施过程自主，结果定期反馈
滚动式计划编制示意图
组织与组织工作 25
目标管理法（MBO）
目标的性质 目标管理的实质 目标管理法的基本思想 目标管理的过程 目标的设臵
组织与组织工作
26
1、目标的性质
目标网络：目标与计划往往形成一个预 期结果和事件的网络图。目标与计划很 少是直线型的，一个目标实现后，紧接 其后的可能不只一个，目标与计划形成 一个连锁的网络。 目标的多样性：应分清主次 目标的层次性
绩效考核的四个基本要素与主要方法
键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准
企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发
展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方
法。
20
标杆基准化的操作程序
①详细了解企业关键业务流程与 管理策略，从构成这些流程的 关键节点切入，找出企业运营 的瓶颈，从而确定企业基准化 的内容与领域。
21
差
指
异
标
X
A公司 B公司 C公司 基准公司 本公司
标杆基准法示例
19
标杆基准法（Benchmarking)
Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking 基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳 标杆的过程。
标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞
争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关
24
标杆基准化的操作程序(续3)
④将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与
分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的 差异。借鉴其
成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标 杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。
在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：
（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率 差异。
11
年终评估的新理念
不单是为了追过去，重点是发展将来 上下级绩效伙伴、部属高度责任心的参
与 评估行为不是评估人 奖酬与发展二大系统同时并举 评估是一个不断进行的过程
12
现代绩效考评的新的文化理念
绩
➢ 前瞻
效 文 化
➢ 沟通 ➢ 平等 ➢ 反馈 ➢ 发展
案例：海尔 的绩效文化
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——成功关键
业 务 价 值 树 分 析
绩效管理的概念课件
第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第七部分：附录 一、绩效考核表格 二、目标设定表
绩效管理对管理者的意义
绩效管理的终极目标
企业业绩和利润增加 员工和客户满意度提升 内部管理流程强化 企业创新文化增强 企业战略目标得以实现 员工个人和团队得到进步和成长
公司目标
部门职能
职位职责 目标展开
部门KPI 目标创建
部门目标 分解展开
职位绩效衡量 目标创建
岗位职责
个人绩效考核
目标的设定与管理
绩效管理对企业战略的意义
1、加深了解自己的职责和目标； 2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划； 3、本人发展意识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确今后的工作目标； 6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种高层次成就感的需要； 7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会； 8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。
绩效管理对人力资源管理的意义
（1）准确考核员工的工作绩效； （2）推广公司有效的绩效考核制度、程序和方法； （3）达成全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知； （4）绩效考核制度的普及和促进； （5）整体工作绩效的改善和提升。
变革创新
积极支持和参与公司变革 愿意接受新的挑战
团队协沟
主动的部门沟通协调 愿意与同事共享知识经验
绩效管理对管理者的意义
绩效管理的终极目标
企业业绩和利润增加 员工和客户满意度提升 内部管理流程强化 企业创新文化增强 企业战略目标得以实现 员工个人和团队得到进步和成长
公司目标
部门职能
职位职责 目标展开
部门KPI 目标创建
部门目标 分解展开
职位绩效衡量 目标创建
岗位职责
个人绩效考核
目标的设定与管理
绩效管理对企业战略的意义
1、加深了解自己的职责和目标； 2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划； 3、本人发展意识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感； 5、找出差距，明确今后的工作目标； 6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种高层次成就感的需要； 7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会； 8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。
绩效管理对人力资源管理的意义
（1）准确考核员工的工作绩效； （2）推广公司有效的绩效考核制度、程序和方法； （3）达成全体员工，特别是管理人员对绩效考核的认同、理解和操作的熟知； （4）绩效考核制度的普及和促进； （5）整体工作绩效的改善和提升。
变革创新
积极支持和参与公司变革 愿意接受新的挑战
团队协沟
主动的部门沟通协调 愿意与同事共享知识经验
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心理学研究人类行为遵循如下的模式：
需要与动机
行为
结果
员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考虑 到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：
专业知识 专业经验
个人素质/ 公司文化认同
工作行为
工作绩效
专业技能
任职资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括： （3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质；
和君同行 共创伟业
任职资格标准的结构
任职资格标准
和君同行 共创伟业
资格标准
界定了同一职种不同级别员工 知识技能特征，说明每个级别 的员工能做什么，能做到什么 程度；
行为标准
描述的是同一职种员工成功地 完成所承担业务活动的最佳行 为规范，据此判断员工业务行 为是否符合公司规范；
资格标准是什么
资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、 经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的 位置上，是员工技能水平的标尺。
企业专业人员不职业的现象
➢本末倒置，不区分轻重缓急； ➢自行其事，不遵循公司流程； ➢擅作主张，不执行公司政策； ➢一错再错，不善于总结归纳； ➢标新立异，不考虑客户需求；
和君同行 共创伟业
职业化的三个层次
➢具备良好的职业素养是职业化的基本特征； ➢掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求； ➢按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体 体现；
和君同行 共创伟业
任职资格标准的概念
任职资格标准也称为职业化标准。 任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循 的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是 衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业 战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文 化的重要载体之一。
和君同行 共创伟业
任职资格标准的主要内容
和君同行 共创伟业
什么是职业化管理
根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律， 提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成 该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准来规 范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以 提升员工个人工作业绩，实现企业目标。
业务策略 专业人才
人员技能
行为职业
（核心课程）
全程绩效管理
（二）
三、行为绩效管理--任职资格体系建立
和君同行 共创伟业
中国企业职业化管理的五大问题
➢管理者角色错位，忙而无效； ➢有了高素质、高动机，但是没有高绩效； ➢同样的错误反复出现； ➢成功的工作经验没有在公司内有效传播； ➢一项工作经常被要求反复做多次；
和君同行 共创伟业
和君同行 共创伟业
任职资格标准与职位说明书的区别
任职资格标准
职位说明书
人员管理的范畴
工作管理的范畴
针对某一职种的一类人员
针对某一职种的一个职位
反映的是企业基于业务发展需 要为某一职种员工设定的能力
成长阶段路标与要求；
反映的是一个职位在实现企业 战略中应负的责任
在较长时间内是基本稳定的
一年内可能会变化几次
企业业绩 个人绩效
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职业化管理体系建设
职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标准 的建立、职业化水平评价和职业化改进
经营 理念
企业 战略
职业化 标准制订
业务分析
组织评价 自我评价
脱岗培训 在岗提高
高绩效 职业化
制订标准 和君同行 共创伟业
职业化评估
培训改进
三、行为绩效管理
1、任职资格基本概念
任职资格积点成面。
➢绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 ➢绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 ➢任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
和君同行 共创伟业
价值评价
任职资格管理
绩效管理
人力资源开发 能力评价 选育用留
任职能力
和君同行 共创伟业
人力资源运用 贡献评价 价值分配
I/O
绩效
任职资格管理的二大任务
➢建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引； ➢确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；
目前中国企业管理者不职业的现象
➢ “热打仗、冷建设”；重业务、轻管理； ➢感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从； ➢简单管理、方式粗暴，员工士气低落； ➢短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益； ➢决策拍脑袋、考核凭印象； ➢事必躬亲，越俎代疱； ➢身陷事务性工作，在其不谋其政；
和君同行 共创伟业
资格标准
必备知识 专业技能 专业经验 绩效要求
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
和君同行 共创伟业
行为标准是什么
任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总
Hale Waihona Puke 和。它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员
工职业化水平的标尺。
行为模块1
行为要项1
是有效完成该业务 模块的关键步骤
和君同行 共创伟业
任职资格管理的意义之四
运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.
和君同行 共创伟业
任职资格管理的意义之五
通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持 续有效地提升企业人均效益。
和君同行 共创伟业
任职资格与绩效考核的关系
➢ 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面，
行为标准
行为模块2
……
行为要项2 行为要项3
行为标准项1 行为标准项2
是某职种关键的 业务工作模块
行为模块n
行为标准项3
有效完成行为要 项的关键行为，
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任职资格标准与国家职业资格标准的区别
目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实 施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了 确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有 普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企 业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支 撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工 企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。
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任职资格管理的意义之一
建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才
双重晋升制度
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
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任职资格管理的意义之二
明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;
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任职资格管理的意义之三
开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提 高员工工作职业化水平
需要与动机
行为
结果
员工的工作行为也是人类行为的一种，它同样遵循上述模式，所以考虑 到工作行为的特点，绩效产生的大体过程可以描述如下：
专业知识 专业经验
个人素质/ 公司文化认同
工作行为
工作绩效
专业技能
任职资格标准的主体是（1）业务行为标准；（2）专业技能；然后还包括： （3）专业知识与专业经验；（4）公司文化的理解与个人素质；
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任职资格标准的结构
任职资格标准
和君同行 共创伟业
资格标准
界定了同一职种不同级别员工 知识技能特征，说明每个级别 的员工能做什么，能做到什么 程度；
行为标准
描述的是同一职种员工成功地 完成所承担业务活动的最佳行 为规范，据此判断员工业务行 为是否符合公司规范；
资格标准是什么
资格标准是任职资格不同能力级别表现出来的特征，如知识、 经验和技能等的总和。它强调的是员工在专业领域中处在什么样的 位置上，是员工技能水平的标尺。
企业专业人员不职业的现象
➢本末倒置，不区分轻重缓急； ➢自行其事，不遵循公司流程； ➢擅作主张，不执行公司政策； ➢一错再错，不善于总结归纳； ➢标新立异，不考虑客户需求；
和君同行 共创伟业
职业化的三个层次
➢具备良好的职业素养是职业化的基本特征； ➢掌握娴熟的职业技能是职业化的基本要求； ➢按照既定的行为规范开展工作是职业化的具体 体现；
和君同行 共创伟业
任职资格标准的概念
任职资格标准也称为职业化标准。 任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循 的业务行为规范及就具备的相关知识经验的要求，是 衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。它体现了企业 战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文 化的重要载体之一。
和君同行 共创伟业
任职资格标准的主要内容
和君同行 共创伟业
什么是职业化管理
根据企业的业务策略特点和人员成长的内在发展规律， 提炼出同类业务人员的技能特征和成功行为特征，形成 该类业务人员的资格标准和行为标准，并以此标准来规 范与培训业务人员，提高其技能，改进其业务行为，以 提升员工个人工作业绩，实现企业目标。
业务策略 专业人才
人员技能
行为职业
（核心课程）
全程绩效管理
（二）
三、行为绩效管理--任职资格体系建立
和君同行 共创伟业
中国企业职业化管理的五大问题
➢管理者角色错位，忙而无效； ➢有了高素质、高动机，但是没有高绩效； ➢同样的错误反复出现； ➢成功的工作经验没有在公司内有效传播； ➢一项工作经常被要求反复做多次；
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和君同行 共创伟业
任职资格标准与职位说明书的区别
任职资格标准
职位说明书
人员管理的范畴
工作管理的范畴
针对某一职种的一类人员
针对某一职种的一个职位
反映的是企业基于业务发展需 要为某一职种员工设定的能力
成长阶段路标与要求；
反映的是一个职位在实现企业 战略中应负的责任
在较长时间内是基本稳定的
一年内可能会变化几次
企业业绩 个人绩效
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职业化管理体系建设
职业化管理系统包括三个基本要素：职业化标准 的建立、职业化水平评价和职业化改进
经营 理念
企业 战略
职业化 标准制订
业务分析
组织评价 自我评价
脱岗培训 在岗提高
高绩效 职业化
制订标准 和君同行 共创伟业
职业化评估
培训改进
三、行为绩效管理
1、任职资格基本概念
任职资格积点成面。
➢绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 ➢绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 ➢任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
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价值评价
任职资格管理
绩效管理
人力资源开发 能力评价 选育用留
任职能力
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人力资源运用 贡献评价 价值分配
I/O
绩效
任职资格管理的二大任务
➢建立任职资格标准，为任职者提供目标牵引； ➢确定任职资格评价方法与程序，对任职者进行资格评估；
目前中国企业管理者不职业的现象
➢ “热打仗、冷建设”；重业务、轻管理； ➢感觉管理，朝令夕改，令下属无所是从； ➢简单管理、方式粗暴，员工士气低落； ➢短视管理，追求部门最优，损害企业整体利益； ➢决策拍脑袋、考核凭印象； ➢事必躬亲，越俎代疱； ➢身陷事务性工作，在其不谋其政；
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技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
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行为标准是什么
任职资格行为标准是指完成某一业务范围工作活动的成功行为的总
Hale Waihona Puke 和。它强调的是员工能做什么,能做到什么程度,而不是他知道什么，是员
工职业化水平的标尺。
行为模块1
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是有效完成该业务 模块的关键步骤
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任职资格管理的意义之四
运用任职资格结果,为员工晋升与薪酬调整提供依据.
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任职资格管理的意义之五
通过任职资格管理系统提升员工职业化水平,达到持 续有效地提升企业人均效益。
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任职资格与绩效考核的关系
➢ 绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者以点带面，
行为标准
行为模块2
……
行为要项2 行为要项3
行为标准项1 行为标准项2
是某职种关键的 业务工作模块
行为模块n
行为标准项3
有效完成行为要 项的关键行为，
和君同行 共创伟业
任职资格标准与国家职业资格标准的区别
目前，国家为加强职业培训、提高国家劳动力素质，正在组织实 施的国家职业资格鉴定。它们也建立相应的任职资格标准，为了 确保其适应各行为需要，它们往往是一些通用专业的标准，具有 普遍适用性的特点；而员工职业化管理的任职资格标准是根据企 业自身实际情况“量体裁衣”，针对核心业务制定的，要有力支 撑企业战略的实现，反映企业文化。通过标准的推行来促进员工 企业文化的认同，增强员工业务胜任能力，提高员工业绩表现。
和君同行 共创伟业
任职资格管理的意义之一
建立员工职业发展通道,加强激励,留住人才
双重晋升制度
领导者
资深专家
管理者
高级专家
监督者
专家
有经验者
初做者
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任职资格管理的意义之二
明确不同业务工作的任职要求,加强员工自我提 高与公司培训的针对性;
和君同行 共创伟业
任职资格管理的意义之三
开展任职资格评价,促进工作的规范化和标准化，提 高员工工作职业化水平