第9章 薪酬管理
06091 薪酬管理重点知识总结
薪酬管理第一章薪酬管理1.对于薪酬概念的界定，通常分为三类：①宽口径的界定，即将薪酬等同与报酬，即员工由于完成了工作而获得的各种内在报酬和外在报酬②中等口径的界定，即员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利③窄口径的界定，即薪酬仅仅包括货币性薪酬，而不包括福利。
2.企业通常把薪酬和福利两部分成为总薪酬或总薪酬包。
将薪酬称为直接薪酬，福利称为间接薪酬。
直接薪酬划分为基本薪酬和可变薪酬两大部分。
3. 总薪酬或全面薪酬包括基本薪酬、可变薪酬、福利和服务以及一次性奖金、股票期权等多种经济性报酬。
4.基本薪酬是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能或能力而向员工支付的相对稳定的经济性报酬。
基本薪酬在很多时候又被称为“薪酬”或“固定薪酬”5. 可变薪酬是薪酬体系中与绩效直接挂钩的经济性报酬，有时也被称为浮动薪酬获奖金。
可变薪酬分为短期可变薪酬和长期可变薪酬两种。
6.员工福利或服务不是以员工为企业工作的时间为计算单位的，它一般包括非工作时间付薪、向员工个人及家庭提供服务、健康及医疗保健、人寿保险以及法定和企业补充养老金。
7.薪酬的功能：员工方面：①经济保障功能②激励功能③社会信号功能企业方面：①促进战略实现，改善经营绩效②塑造和强化企业文化③支持企业改革④控制经营成本8.薪酬概念的发展经历了工资、薪酬、全面薪酬或总薪酬以及全面报酬四个阶段的变化。
9.20世纪初，科学管理运动的开创者W·泰勒提出了差别计件工资计划。
后来约瑟夫·斯坎伦提出了收益分享计划。
10.所谓胜任力，就是指与特定组织中特定工作岗位上的人的工作业绩水平有因果关联的任职者的个体特征和行为11.胜任力模型是从组织的战略发展需要出发，以提高任职者实际工作绩效以及强化组织竞争力为目标的一种独特的人力资源管理思维方式、工作方法以及操作流程。
12.所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式这样一个过程。
《薪酬管理(第9版)》大纲-(乔治·米尔科维奇等)
《薪酬管理》乔治·T·米尔科维奇等著序言理解报酬的重要性理解明确报酬支付对象的重要性明确对什么付酬很重要明确如何支付报酬很重要目录第1章薪酬模型薪酬：概念界定薪酬形式薪酬模型本书计划购者自慎--成为有判断力的消费者第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策开发总体薪酬战略:四个步骤竞争优势的源泉：三种检验“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略:内部一致性不同组织的薪酬结构变化影响内部薪酬结构的因素设计内部薪酬结构的战略选择来自研究证据的指导薪酬结构的结果第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案职位分析的程序应该收集什么样的信息如何收集职位信息职位说明:对数据的总结职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系主要决策排序法归类法计点法谁应该参与职位评价最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构技能分析的方法基于人的结构：能力能力分析方法再提一次:结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据内部结构中的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性:决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性外部竞争性的决定因素劳动力市场因素对劳动力需求的理论修正对劳动力供给的理论修正(只再讨论两种理论）产品市场因素与薪酬支付能力组织因素相关市场竞争性薪酬政策的选择薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的选择相关市场的竞争对手设计薪酬调查解释调查结果和建立市场工资线从政策到实践:薪酬政策线从政策到实践：工资等级与工资全距从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力：调整薪酬结构市场定价第Ⅲ篇员工贡献:决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为-—将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为——理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系:除了货币，其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为:专门的评论设计绩效工资计划第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期团队激励计划：类型流行的长期激励计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题福利计划的内容福利计划的管理第13章福利项目的选择法定福利退休和储蓄计划人寿保险医疗和与医疗有关的福利其他福利形式临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响工会与其他薪酬体系第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约文化工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较薪酬体系比较国家薪酬体系:理念比较战略市场理念外派员工的薪酬无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府1938年《公平劳动标准法案》通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》1964年《民权法案第Ⅶ章》工资歧视与差异性职位工资差距同等价值第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本控制工资水平：自上而下控制水平水平:自下而上道德：管理还是操纵内生性控制沟通：信息管理薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理大纲第1章薪酬模型薪酬：概念界定□社会□股东□管理者□员工□全球视角——差别万岁薪酬形式□现金薪酬：基本工资□现金薪酬:绩效加薪与生活成本调整□现金薪酬：激励□长期激励□福利：收入保障□福利:工作与生活的平衡□福利:津贴□全部收入机会：收入流的现值□工作的相关回报薪酬模型□薪酬目标□四种政策选择□薪酬技术本书计划购者自慎——成为有判断力的消费者1、研究方法有作用吗？2、研究能够分清因果关系吗？3、有其他解释吗?第2章战略：决策的总体性战略的相似性与差异性□同一行业中的不同战略□同一公司内的不同战略战略选择支持经营战略薪酬模型指导战略薪酬决策□明确的与不明确的战略开发总体薪酬战略:四个步骤□第一步：评估总体薪酬的含义□第二步：绘制总体薪酬战略图□第三、四步：实施战略与重新评估竞争优势的源泉：三种检验□一致性□差异化□增加价值“最佳实践”与“最优匹配”来自研究证据的指导良性循环与恶性循环第Ⅰ篇内部一致性：决定薪酬结构第3章内部一致性的界定薪酬战略：内部一致性□支持组织战略□支持工作流程□激励员工行为不同组织的薪酬结构变化□等级□工资级差□标准:内容与价值影响内部薪酬结构的因素□经济压力□政府的政策、法律与规章□外部利益相关者□文化与习俗□组织战略□组织的人力资本□组织的工作设计□整体的人力资源政策□内部劳动力市场:内部因素与外部因素的结合□员工的认可程度：一个关键因素□薪酬结构变化设计内部薪酬结构的战略选择□精确对应还是松散相连□平等化还是等级化来自研究证据的指导□公证理论：公平□竞赛理论：激励与绩效□制度模型：效仿他人□更多的来自研究证据的指导薪酬结构的结果□效率□公平□合法第4章职位分析以职位或（和）人为基础的薪酬结构以职位为基础的方法：最普通的方案□为什么要进行职位分析？职位分析的程序应该收集什么样的信息□职位数据：识别□职位数据：内容□员工数据□“本质要素”与《美国残疾人法案》□职位分析的层次如何收集职位信息□传统方法□定量方法□谁收集信息？□谁提供信息？□如何处理分歧？职位说明:对数据的总结□对管理类职位和专业类职位的描述□职位说明的核实职位分析：必不可少还是徒劳无功职位分析鉴定□信度□效度□可接受度□有用性□对判断力的要求第5章评价工作：职位评价以职位为基础的结构:职位评价职位评价的界定：内容、价值及外部市场联系□市场联系□内容与价值□内容与外部市场相联系□“针锋相对"与“小题大作”主要决策□确立评价目标□单一计划还是多重计划□方法的选择排序法归类法计点法□进行职位分析□确定报酬要素□制定要素量表□根据重要性确定要素权重□沟通评价计划并培训使用者□应用于非基准职位□开发在线软件支持谁应该参与职位评价□设计过程很重要□申诉/检查程序□“我知道，当我说我代表所有人讲话时，我的讲话就代表所有的人”最终结果：结构平衡混乱与控制第6章基于人的结构基于人的结构□技能计划的类型□基于技能的结构的目的技能分析的方法□收集什么信息？□应由谁参与？□确定技能认证的方法□来自基于技能的计划的研究的指导基于人的结构：能力□能力的界定□基于能力的结构的目的能力分析方法□目标□收集什么信息？□应由谁参与?□确定能力认证的方法□由此而获得的结构□来自能力研究的指导再提一次：结构中所反应的内部一致性计划的管理结果有用性的证据□职位评价技术的信度□效度□可接受性内部结构中的偏见□工资标准的偏见理想的结构第Ⅱ篇外部竞争性：决定薪酬水平第7章竞争性的界定薪酬战略：外部竞争性□控制战术□吸引和留住员工外部竞争性的决定因素劳动力市场因素□劳动力市场是如何运行的□劳动力需求□边际产出□边际收益□劳动力供给对劳动力需求的理论修正□补偿性差异理论□效率工资理论□信号理论对劳动力供给的理论修正（只再讨论两种理论）□保留工资理论□人力资本理论产品市场因素与薪酬支付能力□一缕真相：管理者的说法□更真切的现实：分割型劳动力供给组织因素□行业与技术□组织规模□员工偏好□组织战略相关市场□相关市场的界定竞争性薪酬政策的选择□跟进（匹配）型政策□领先型政策□滞后型政策□弹性政策□馅饼的缺陷薪酬水平和薪酬组合决策的影响：来自研究证据的指导□效率□公平□合法第8章设计薪酬水平、薪酬组合与薪酬结构主要决策确定竞争性薪酬政策薪酬调查的目的□调整薪酬水平-—支付多少薪酬□调整薪酬组合——采取什么样的形式？□调整薪酬结构□研究特殊状况□评估竞争对手的劳动力成本选择相关市场的竞争对手□模糊市场设计薪酬调查□应该由哪些人参与?□调查多少雇主？□调查哪些职位？□收集哪些信息?解释调查结果和建立市场工资线□检验数据□统计分析□更新调查数据□建立市场工资线□内部结构与外部市场工资率相结合从政策到实践：薪酬政策线□市场线的一部分：薪酬政策线从政策到实践:工资等级与工资全距□为何要设计工资等级与工资全距？□开发工资等级□建立工资全距的中点、最大值与最小值□等级交叉从政策到实践：工资宽带化平衡内部压力与外部压力:调整薪酬结构□调和差异市场定价第Ⅲ篇员工贡献：决定个人报酬第9章绩效工资支付的依据雇主关注什么样的行为——将组织战略与薪酬和绩效管理挂钩如何激发员工的这些行为—-理论观点与研究结论如何激发员工的这些行为——薪酬管理者的观点总体薪酬体系：除了货币,其他报酬也影响员工行为薪酬能否激励行为:一般的评论薪酬能否激励行为：专门的评论□员工是因为工资而加入公司吗？□员工是因为工资而留在（或离开）公司吗？□员工会因为工资而更主动地开发工作技能吗？□员工会因为工资而将本职工作做得更好吗？设计绩效工资计划□效率□公平/公正□合法第10章绩效工资计划什么是绩效工资计划可变工资能否提高绩效：一般性证据具体的绩效工资计划：短期□绩效加薪□一次性奖金□个体现场奖金□个体激励计划：类型□个体激励计划：优点与缺点□个体激励计划：范例团队激励计划：类型□群体与个体激励计划的比较□团队报酬□收益分享计划□利润分享计划□风险收益计划□群体激励计划:优点与缺点□群体激励计划：范例流行的长期激励计划□员工持股计划□绩效计划（绩效分享与绩效单元）□广基期权计划第11章绩效评价绩效评价在薪酬决策中的作用绩效评价中的常见错误更好地理解和评价工作绩效的战略□战略1:改进评价模式□战略2：选择适当的评价者□战略3：理解评价者如何处理信息□战略4：培训评价者以提高评价的准确度全面考虑绩效评价过程公平就业机会和绩效评价将工资与主管绩效评价相联系□基于绩效和岗位的加薪指导方针□设计绩效加薪指导方针作为绩效工资工具的晋升加薪第Ⅳ篇员工福利第12章福利的决定过程为什么员工福利不断增加□工资与物价管制□工会□雇主推动□福利的成本效应□政府推动员工福利的价值福利计划、设计和管理中的主要问题□福利的计划和设计问题□福利管理问题福利计划的内容□雇主偏好□员工偏好福利计划的管理□员工福利的沟通□索赔审核□成本控制第13章福利项目的选择法定福利□工伤赔偿□社会保障□失业保险□《家庭与医疗休假法案》□《综合预算调整法案》□《健康保险便携性与责任法案》退休和储蓄计划□收益确定型计划□缴纳确定型计划□个人退休账户□《员工退休收入保障法案》□提供多少退休收入人寿保险医疗和与医疗有关的福利□普通健康医疗□健康医疗：成本控制战略□短期伤残和长期伤残□牙齿保险□眼睛保健其他福利形式□工作期间的带薪休息时间□非工作时间的报酬□儿童看护□老人护理□同居伴侣福利□法律事务保险临时员工的福利第Ⅴ篇薪酬体系的扩展第14章特殊群体的薪酬何为特殊群体特殊群体的薪酬战略□主管人员□公司董事□管理人员□高科技行业的科学家和工程师□销售人员□临时员工第15章工会在薪酬管理中的作用工会在工资决定中的影响□工会对总体工资水平的影响□薪酬组合的结构□工会的影响：溢出效应□工会在薪酬政策与实践中的角色工会与其他薪酬体系□一次性奖金□员工持股计划□知识工资计划□收益分享计划□利润分享计划第16章国际化的薪酬体系对变化的管理：全球化薪酬指南社会契约□中央集权化与地方分权化决策文化□文化很重要，但文化的多样性同样关键工会和员工参与所有权和金融市场管理的自主性成本比较□生活标准：一篮子商品与“巨无霸”指数薪酬体系比较□总体薪酬模型:战略选择国家薪酬体系：理念比较□日本的国家薪酬体系□德国的国家薪酬体系□战略比较：日本、德国与美国战略市场理念□本地化者:“全球化思考,本地化行动”□输出主义者：“总部最能耐”□全球化者:“从全球化和本地化两种角度思考和行动" 外派员工的薪酬□外派员工薪酬的构成□平衡表方法□外派员工的薪酬体系→目标？真遗憾！无国界的世界→无国界的薪酬？全球化主义者第Ⅵ篇薪酬体系的管理第17章薪酬管理中的政府和法律问题雇佣关系中的政府□劳动力需求□劳动力供给1938年《公平劳动标准法案》□最低工资□“生活工资”□工作时间□童工通行工资法律工资歧视：定义《公平工资法案》□同等性的界定□技能、努力、责任、工作条件的界定□除性别以外的其他因素□反向歧视1964年《民权法案第Ⅶ章》□差异性待遇□差异性影响工资歧视与差异性职位□歧视的证据：市场数据的运用□歧视的证据：同等价值的职位工资差距□工资差距的来源□职业获取和任职资格的差异□行业和公司的差异□工会会员资格□歧视的存在□工资差距的全球化同等价值□机制□工会的发展□一种前瞻性的方法第18章管理：让薪酬真正发挥作用管理劳动力成本□控制雇用量：总人数和工作时间□控制平均现金报酬控制工资水平：自上而下□本年度的工资增长□支付能力□竞争性市场压力□员工流失效应□生活成本□综合考虑控制水平水平：自下而上道德：管理还是操纵□薪酬专家在哪里?内生性控制□工资全距的最大值与最小值□相对工资率□可变工资□成本分析□分析附加价值沟通：信息管理□结果又怎样？薪酬：变革的代表构建薪酬职能部门□集权化与分权化□全公司性原则的灵活性□流程再造和外包作为控制工具的指导方针：让（有思想的）经理人员管理。
人力资源管理---第9章：薪酬与福利_OK
（5）劳动力成本对整个成本的影响程度。
（6）各项成本和费用对企业利润的影响程度。
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2．明确需求，确定方向和目标。
（1）明确企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建 萌芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。在各 个阶段，企业薪酬设计的策略是不同的。
（2）企业组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略， 确定组织结构再造和各类员工数量增减的方向和目标。
▲实用链接：一个令你难以置信的工作/生活方式
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案例：诺基亚——以人为本的薪酬体系
【讨论与思考】： ❖ 你认为诺基亚成功的关键之处在哪儿？ ❖ 你如何看待诺基亚的薪酬制度？
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结束
再见
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二、员工福利的种类
（一）国家法定福利 ❖ 法定社会保险 ❖ 公休假日和法定假日 ❖ 地方政府规定的其他
福利项目
（二）内部福利
❖ 心理咨询
❖ 法律顾问
❖ 贷款担保
❖ 托儿所
❖ 托老所
❖ 内部优惠商品
❖ 子女教育费
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三、员工福利的特点
1
均等性
2
补充性
3
补偿性
4
集体性
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四、影响企业福利制度的因素
（一）企业外部因素 ❖国家政策和法律
❖劳动力市场的供求状 况 ❖行业的竞争性 ❖工会的力量
（二）企业内部因素 ❖企业本身的支付能力 ❖工作本身的差别 ❖员工自身的差别 ❖企业文化
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五、员工福利的目标
主要包括以下几方面： • 必须符合企业的长远发展目标 • 满足员工的需求 • 符合企业的报酬政策 • 要考虑到员工眼前需要和长远需要 • 能激励大部分员工 • 企业能担负得起 • 符合当地政府法规政策
第9章人力资源薪酬
第9章人力资源薪酬可以从不同的角度了解人力资源薪酬的含义。
从社会角度看，薪酬是全体成员的可支配支出，薪酬水平决议社会全体的消费水平。
社会组织以为，薪酬是本钱，用最低的人工本钱来取得最大的效益，是组织的一切者和管理者最为关心的效果。
对员工团体而言，薪酬是自己的休息价值与组织交流的结果，它不只是生活和开展的经济来源，还代表着社会对自己贡献的供认和社会位置。
而薪酬最为直观的定义，那么是组织向员工提供的报酬。
9.1 人力资源总体薪酬最后的人力资源薪酬表现为货币或物质的形状，它决议于员工对物质利益的追逐。
当物质需求基本失掉满足后，员工关于非经济的肉体追求就越来越迫切。
人力资源薪酬便逐渐由单一的货币物质形状扩展为包括多种要素的系统——总体薪酬。
9.1.1人力资源总体薪酬结构特鲁普曼以为，总体薪酬包括了5大类9种成份，它可以用一个薪酬等式来表现，①即：TC=〔BP+AP+IP〕+〔WP+PP〕+〔OA+OG〕+〔PL+OL〕+XTC：总体薪酬BP：基本工资AP：附加工资，活期的支出，如加班工资等一次性报酬IP：直接工资，主要指福利，有法定福利和企业福利WP：任务用品补贴，如任务服、办公用品等PP：额外津贴，如购置企业产品的优惠折扣OA：提升时机OG：开展时机，如学习与培训时机、学费资助PL：心思支出，如员工从任务自身和公司失掉的肉体满足OL：生活质量，指生活中其他方面的重要要素，如弹性任务时间、班车接送、子女入托等X：公家要素，如可否带宠物下班、团体收藏等。
在我国，总体薪酬不只包括组织向员工提供的经济性报酬和福利，还包括为员工发明的良好的任务环境以及任务自身的内在特征、组织特征等所带来的非经济性心思成①约翰✶E✶特鲁普曼，薪酬方案——如何制定员工鼓舞机制[M]，胡零、刘智勇译，上海，上海交通大学出版社，2002，P35。
效。
①总体薪酬系统结构见表9-1。
表9-19.1.2 人力资源薪酬方式薪酬表达了组织与员工之间的利益交流关系。
第九章公共部门人力资源薪酬管理
公共部门基本薪酬制度的组合
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3.公共部门薪酬管理的功能
保障功能
调节功能
激励功能
➢ 薪酬决定着人力资源的配置与使用
➢ 从管理角度看，公共部门存在着两种不同的薪酬机制：政 府主导型的薪酬机制，主要是通过行政的、指令的、计划 的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪 酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置；市场主导 型的薪酬机制主要是通过劳动力的流动和市场竞争，通过 供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差异来引导人力资源 的配置。
在国际范围内，各国薪酬管理的专业术语、概念不 同，也造成了一定的困难。
➢ 基于上述原因各国薪酬管理的内容不完全相同， 但要达到的目标是基本相似的，主要是：
实现公平对待 兼顾各方面的利益 实现双赢
（五）公共部门薪酬制度的确立
▪ 各国政府的薪酬实践表明，由于薪酬制度的不恰当，由此 造成的不满和矛盾，比数额本身所引起的不满和矛盾有过 之而无不及；由于薪酬制度与组织战略没有有机地配合， 而导致组织战略夭折现象屡见不鲜。
▪ “雷尼尔效应”对于人力资源管理来说具有很大的借鉴意义。不只 是自然风光，一切非货币形式表现出来的报酬都可以起到吸引人 和留人的作用，成为组织的“雷尼尔”。
一、公共部门薪酬管理概述
▪ 公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能 ▪ 影响公共部门薪酬管理的因素 ▪ 公共部门薪酬制度的确立
（一）公共部门薪酬管理的涵义、构成和功能
公共部门人力资源薪酬管理
阳光工资
▪ 将公务员以前除基本工资以外的收入都纳 入到工资范畴内统一核算。
▪ 将公务员所有的工资外收入的发放项目， 归为职务补贴、生活补贴、节日补贴和激 励奖金四大类，同时加大对腐败的惩戒力 度，将公务员接受金钱、珠宝、低息贷款 、免费旅行等视为接受贿赂。
薪酬管理第6版PPT第9章
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第1节 销售人员的薪酬管理
二、销售人员的薪酬方案类型
基本薪酬加奖金制二
薪酬构成
● 基本薪酬：2.4万元/年 ● 目标奖金：2.4万元/年，每季度根据总体绩效 评价等级浮动计发 ● 目标薪酬：4.8万元/年，上限封顶，最高不超 过5.76万元
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （一）专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （二）双重职业发展通道
第2节 专业技术人员的薪酬管理
二、专业技术人员的薪酬设计
• （三）专业技术人员的薪酬水平
专业技术人员的劳动力市场价格非常清晰，而且受供求影响的波动非常明显。 在确定专业技术人员的薪酬水平的时候，通过市场薪酬调查得到外部劳动力市场上的薪酬水平数据 是非常关键的一个步骤。 由于专业技术人员薪酬的市场敏感度比较高，为了挽留和有效激励组织中的这些核心力量，有实力 的企业一般会选择成为特定劳动力市场上的薪酬领导者，至少也会支付与竞争对手持平的薪酬。
目录
第1节 销售人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定 二、专业技术人员的薪酬设计
第3节 外派员工的薪酬管理 第4节 管理人员的薪酬管理
第2节 专业技术人员的薪酬管理
一、专业技术人员的特点及其薪酬决定
• （一）作为一个特殊群体的专业技术人员 内涵
专业技术人员（professionals）：具有专门的技术知识和经验 或者专业技术资格证书的工程师、会计师、律师、科学家、经 济学家等。
绩效与薪酬管理(第二版)第九章 见的几种薪酬制度-精品文档
岗位工资制的特点
(1)按照职工任职的岗位等级规定工资等级和工 资标准 (2)职工只有到高一级的岗位工作，才能提高工 资等级 (3)职工只有达到岗位的要求时，才能独立顶岗 工作
二、岗位工资制的形式
(一)岗位效益工资制 岗位效益工资制简称岗效工资制，是以职工 上岗的岗位劳动为主体，根据岗位的技术含 量、责任大小、劳动环境优劣来确定岗级， 以企业的经济效益和职工的劳动成果为依据 来支付劳动报酬的一种基本工资制度，是劳 动组织与工资组织紧密结合的基本工资制度。
第九章 常见的几种薪酬制度
教学目标
了解岗位工资制、年薪制的特点、适用范围
理解岗位工资制、年薪制的含义 掌握岗位工资制、年薪制的实施步骤
了解计时工资、计件工资的形式、特点, 掌握
计时工资、计件工资的计算
第一节 岗位工资制
一、岗位工资制的概念 岗位工资制，它是按照职工在生产经营工作 中的岗位等级确定工资等级和工资标准的一 种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结 合的一种工资制度。
(四)岗位职能工资制
②在同一工资等级中，通过给不同知识、不同资历
和经验、不同技能或能力的职工规定不同的工资档 次，体现了对人力资本投资的承认、补偿和回报， 目的是要建立一种激励员工主动进行人力资本投资， 进而提高业务技术素质的新的机制。 ③在一岗多薪、上下等级交叉的岗位职能工资标准 下，职工工资的晋升有了多种通道，技术岗位的工 资完全有可能超过主管、超过直接上级，甚至间接 上级.
各地经营者年薪的支付与列渠道的规定
(2)武汉市 企业法定代表人的基薪收人由所在企业根据经营责 任书确定的标准，按月以现金形式兑付。年功收人 在风险收入兑付时由国资公司一次性兑付。 ①上市公司企业法定代表人风险收入的方式： 上市公司企业法定代表人的风险收入由企业在收到 国资公司业绩评定书后的三个有效工作日内交付国 资公司，国资公司将其中30%以现金形式当年兑付， 其余70%转化为股票期权。
2012年中级经济师人力资源专业第九章练习题：薪酬福利管理
第九章薪酬福利管理 (⼀) 知道、了解 薪酬管理要服务于企业⼈⼒资源管理的总体战略 薪酬的作⽤ 1. 对员⼯的作⽤：基本⽣活保障、⼼理激励功能、个⼈价值体现 2. 对企业的作⽤：改善经营绩效、吸引、保留、激励企业优秀员⼯、塑造和强化企业⽂化、⽀持企业变⾰ 战略性薪酬管理的核⼼：在企业不同战略下做出的⼀系列的战略性薪酬决策 当企业采取不同战略时，企业的薪酬⽔平和薪酬结构也必然存在差异 薪酬变动范围与薪酬变动⽐率的含义 薪酬区间中值与薪酬区间渗透度的含义 区间中值级差的含义——公式为：PV=FV/(1+i) 红圈职位、奖⾦(浮动薪酬)、⼀次性奖⾦、个⼈奖励计划、收益分享计划、长期绩效奖励计划、⽉/季度奖⾦、特殊绩效奖励计划、现股计划、期股计划、期权计划、收⼊保障计划、员⼯服务计划福利、福利计划、福利预算、弹性福利计划(⾃助餐计划)、企业年⾦计划、利润分享计划、员⼯持股计划、企业健康保险计划、商业保险、内部⾃我保险、指定服务计划、住房公积⾦、年薪制、股票期权计划、分配权、纯佣⾦制、⼈⼯成本 薪酬成本的控制：控制雇佣量、控制基本薪酬、控制奖⾦、控制福利⽀出、利⽤适当的薪酬技术⼿段 企业⼈⼯成本 1. ⼈⼯成本包括员⼯薪酬总额、社会保险费、员⼯福利费⽤、员⼯教育经费、劳动保护费⽤、员⼯住房费⽤和其他⼈⼯成本⽀出，其中员⼯薪酬总额是⼈⼯成本的主要组成部分之⼀ 2. 常⽤的⼈⼯成本分析指标有三类：⼈⼯成本总量指标、⼈⼯成本结构指标和⼈⼯成本分析⽐率型指标 例题： 某电脑软件公司共有员⼯40⼈，其中包括4名管理⼈员，23名销售⼈员，8名专业⼈员。
(1)销售⼈员可以获得的薪酬形式有( )。
A.佣⾦加奖⾦ B.佣⾦ C.基本薪酬加佣⾦ D.基本薪酬加奖⾦加佣⾦ 【答案解析】ABCD (2)为了保证薪酬的公平性，⼈⼒资源部应进⾏( )。
A.薪酬调查 B.⼈员调整 C.⼯作结构调整 D.⼈员调⼊ 【答案解析】A (⼆) 掌握 战略性薪酬管理 1. 适⽤于企业不同发展战略下的薪酬管理：成长战略、稳定战略和集中战略、收缩战略或精简战略 2. 适⽤于不同竞争战略下的薪酬管理：创新战略、成本战略、客户中⼼战略 3. 全⾯薪酬战略 1) 以客户满意度为中⼼，⿎励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从⽽在员⼯和企业之间营造出⼀种双赢的⼯作环境的薪酬战略 2) 4个步骤：评价薪酬的含义、制定与企业战略相匹配的薪酬决策(4个)、 执⾏战略性薪酬决策、对薪酬系统的匹配性进⾏再评价 3) 例题： ⼀个实⾏成本战略的企业，在制定薪酬⽅案时，应( ) A.采⽤资⾦所占⽐例相对较⼤的薪酬结构 B.实施⾼于市场⽔平的基本薪酬 C.实施不⾼于竞争对⼿的薪酬⽔平 D.追求效率化、成本最⼩化 E.对于创新给予⾜够的报酬和奖励 【答案解析】AD 采取成本战略的企业往往追求的是效率化、成本最⼩化; 在薪酬⽔平⽅⾯以竞争对⼿薪酬为准，在薪酬结构⽅⾯奖⾦部分所占的⽐例相对较⼤ 新的薪酬体系的应⽤原则 1. 当新的薪酬⽔平⾼于原有薪酬的职位 原则：只要将这些职位按照⼯作评价结果划等归级，薪酬⽔平则按照新的更⾼的薪酬⽔平来发放 2. 当新的薪酬⽔平低于原有薪酬的职位 原则：①保留这部分员⼯的原有薪酬 ②对于新的薪酬⽔平低于原有薪酬的那部分⾦额，短期内可以采⽤津贴或保留⼯资的形式处理 ③企业必须对“红圈职位”的员⼯进⾏培训 ④调整到与现⾏薪酬相适当的职位上去 ⑤还可以采取扩⼤⼯作范围的⽅法来增加⼯作职责和⼯作内容，以使其与新的薪酬⽔平相对应，但当⼀个新的员⼯负责这项⼯作时，就必须依照新的薪酬⽔平来执⾏ 3. 例题： 某企业在执⾏新的薪酬制度时，发现有些职位的薪酬有所下降，针对这种情况的正确做法是( )。
101《薪酬管理》教案
10-1《薪酬管理》教案第一章：薪酬管理概述1.1 薪酬管理的定义与重要性1.2 薪酬管理的目标和原则1.3 薪酬管理的发展历程和趋势1.4 薪酬管理的国际比较第二章：薪酬体系设计2.1 薪酬体系设计的基本原则2.2 薪酬结构的设计方法2.3 薪酬水平的决定因素2.4 薪酬体系设计的实践案例第三章：基本薪酬制度3.1 基本薪酬制度的类型与特点3.2 基本薪酬制度的制定与实施3.3 基本薪酬制度的优缺点分析3.4 基本薪酬制度的应用案例第四章：激励薪酬制度4.1 激励薪酬制度的类型与特点4.2 激励薪酬制度的制定与实施4.3 激励薪酬制度的优缺点分析4.4 激励薪酬制度的应用案例第五章：绩效薪酬制度5.1 绩效薪酬制度的类型与特点5.2 绩效薪酬制度的制定与实施5.3 绩效薪酬制度的优缺点分析5.4 绩效薪酬制度的应用案例第六章：福利管理6.1 福利管理的基本概念与作用6.2 福利管理的类型与设计6.3 福利管理的实施与优化6.4 福利管理的案例分析第七章：薪酬预算与控制7.1 薪酬预算的概念与流程7.2 薪酬预算的方法与技巧7.3 薪酬控制的原则与方法7.4 薪酬预算与控制的案例分析第八章：薪酬法律法规8.1 薪酬法律法规的基本框架8.2 薪酬法律法规的主要内容8.3 薪酬法律法规的遵守与执行8.4 薪酬法律法规的案例分析第九章：薪酬管理信息系统9.1 薪酬管理信息系统的基本功能9.2 薪酬管理信息系统的选型与实施9.3 薪酬管理信息系统的运维与优化9.4 薪酬管理信息系统的案例分析第十章：薪酬管理的前沿问题10.1 薪酬管理的发展趋势10.2 薪酬管理的创新实践10.3 薪酬管理面临的挑战与应对10.4 薪酬管理前沿问题的案例分析第十一章：薪酬管理的伦理与社会责任11.1 薪酬管理伦理的重要性11.2 公平、公正、公开原则11.3 薪酬管理的性别、年龄和种族平等11.4 社会责任与薪酬管理第十二章：国际薪酬管理12.1 国际薪酬管理的特点12.2 跨国公司的薪酬管理策略12.3 汇率对国际薪酬管理的影响12.4 国际薪酬管理的案例分析第十三章：薪酬管理的心理与行为效应13.1 薪酬心理效应的基本原理13.2 薪酬满意度与工作动机13.3 薪酬公平与企业员工行为13.4 薪酬管理心理效应的案例分析第十四章：变革与管理14.1 薪酬管理变革的原因与动力14.2 薪酬管理变革的策略与步骤14.3 薪酬管理变革的阻力与应对14.4 薪酬管理变革的案例分析第十五章：薪酬管理的效果评估15.1 薪酬管理效果评估的指标与方法15.2 薪酬管理对员工绩效的影响15.3 薪酬管理对员工流动率的影响15.4 薪酬管理效果评估的案例分析重点和难点解析本文主要介绍了薪酬管理的基本概念、薪酬体系设计、薪酬制度类型、福利管理、薪酬预算与控制、薪酬法律法规、薪酬管理信息系统、薪酬管理的前沿问题、伦理与社会责任、国际薪酬管理、心理与行为效应、变革与管理以及薪酬管理的效果评估。
06091薪酬管理自考笔记
第一章薪酬系统总论（一）薪酬的基本概念1、识记：（1）薪酬的概念；答：薪酬是雇员作为为雇佣关系的一方所得到的各种货币收入、服务及福利之和，（2）薪酬的分类方法；答：根据薪酬量，可将薪酬分为计时、计件和绩效薪酬，根据是否采取直接的货币形式，可将薪酬分为货币薪酬和非货币薪酬，根据薪酬发生的机制，可将薪酬分为外在薪酬和内在薪酬（3）外在薪酬与内在薪酬的概念；答：外在薪酬是指企业针对员工所作的贡献而支付给员工的各种形式的收入，包括工资（薪水）、奖金、福利、津贴、股票期权以及各种以间接货币形式支付的福利等。
内在薪酬是指由于自己努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。
（4）基本薪酬的概念及特点；答：基本薪酬：主要是指企业根据员工的职位价值、承担或完成的工作以及其所具备的完成工作的技能或能力、资历，而向员工支付的稳定性报酬。
特点：1、例行性2、稳定性3、基准性（5）绩效薪酬的概念及其构成；答：绩效薪酬是薪酬体系中直接与绩效挂钩的部分，也称浮动薪酬或奖金。
绩效薪酬主要有业绩薪酬、激励薪酬和特别绩效薪酬（6）间接薪酬的概念。
答：间接薪酬主要指员工的福利与服务，是员工薪酬体系不可缺少的部分，是企业为员工提供的各种与工作和生活相关的物质补偿和服务形式。
2、领会：（1）内在薪酬包括的内容；答：内在薪酬包括：1、参与决策的权利2、能够发挥潜力的工作机会3、自由且自由安排自己的工作时间4、较多的职权5、较有兴趣的工作6、个人发展的机会7、多元化的活动（2）薪酬对企业和员工的意义。
答：薪酬对企业的意义：第一，提升企业经营绩效第二，增强企业文化的认同感第三，控制经营成本薪酬对员工的意义：主要体现在维持和保障作用、激励功能等方面。
（二）薪酬的基本原理与基本问题1、识记：（1）工资决定论及其提出者；答：工资决定论：主要认为工资是由劳动者及其家庭所必需的最低生活费用决定的。
亚当.斯密等人提出了早期的工资决定理论（2）最低工资理论及其提出者；答：最低工资理论：认为工资和其他商品一样有一个自然的价值水平。
薪酬管理PPT-图文
焊接工 焊接工 焊接工 焊接工 ——
碾磨工 剪刀工 电工 机械工 焊接工 ——
接待员 剪刀工 电工 机械工 焊接工 碾磨工 ——
比较得分：剪刀工3分；电工4分；机械工2分；焊接工5分；碾磨工1分；接待员0分 最终结果：焊接工、电工、剪刀工、机械工、碾磨工、接待员
36
（二）分类法
分类法是指按照一定标准将各种职位放 入事先设定的不同职位等级类别之中的 工作评价法，中国企业习惯成之为套级 法。
23
三大价值导向
个
岗
贡
人
位
献
价
价
价
值
值
值
24
个人价值
个人价值，也称为固有价值，即员工本 身所具有的价值，主要包括学历、专业 、职称、工龄、素质等方面，它不随服 务对象、岗位变化而发生太大的变化。
承认一个人的固有价值即肯定这个人在 过去所取得的成就，并相信这种成就将 会对未来的工作产生积极的影响。
9
薪酬的功能
公司角度：
吸引人才，特别是吸引重要的关键人才； 降低员工流动率，特别是关键人才流动；
降低内部矛盾，提高企业员工的满意度。
员工角度：
短期激励：满足自身的生存需要； 长期激励：满足自身的发展需要。
10
二、薪酬管理的含义与作用
薪酬管理是指企业在经营战略和发展规 划的指导下，针对员工所提供的服务， 综合考虑内外部各种因素的影响后，确 定自身的薪酬体系、薪酬水平、薪酬结 构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬 控制的整个过程。
16
（三）员工个人因素
职务的高低 技术和训练水平 工作的时间性 工作环境（危险性、舒适性） 年龄与工龄 员工的绩效表现
17
企业薪酬管理的问题
人力资源9员工薪酬管理
• ——期股的受益人，即期股的购买及拥有者，一般具有经
营决策权的高级管理人员
• ——期股的有效期，即选择权的有效时间 • ——期股的协议购买价格，即施权价 • ——期股的购买数量，考虑发挥其激励与约束作用，又不
• ——随着贷款的归还，按事先确定的比例将股票逐步
转入员工账户
8
员工个人激励
• 非杠杆型的员工持股计划是指公司每年向该计划
贡献一定数额的公司股票或用于购买股票的现金。 这个数额一般为参与者工资总额的15%。当这种 类型的计划与现金购买退休金计划相结合时，贡 献的数额比例可达到工资总额的25%
• ——由公司每年向该计划提供股票或用于购买股
7
员工个人激励
• 杠杆型的员工持股计划主要是利用信贷杠杆来实现的 • ——成立一个员工持股计划信托基金会 • ——由公司担保，该基金会出面以实行员工持股计划
为由向银行贷款购买公司股东手中的部分股票
• ——购入的股票由信托基金掌握，并利用因此分得的
公司利润及由公司其他福利计划（如员工养老计划等） 中转来的资金归还银行贷款的利息和本金
2
员工个人激励
• 员工个人激励计划发挥效力条件： • ——员工个人有能力控制达到既定目标的行为和
条件
• ——企业支付的报酬与员工达成的目标之间必须
建立明确的联系
• ——报酬的数额必须足以补偿员工达成既定目标
所付出的努力
3
员工个人激励
• 根据员工贡献确定报酬
• ——设置工资幅度（第八章）
• ——实行绩效工资（衡量绩效的层次，取决于员工个人的
• 研究表明，与工作条件相适应的个人奖励形式的激励对工
作绩效的促进效果比较高，而集体奖励形式的激励对工作 绩效的促进效果比较低，但有助于降低离职率，提高士气 和增加员工对企业的忠诚，从而提高生产效率
第九章 特殊人员的薪酬管理
3.1基本薪酬+奖金制（一）
薪酬构成 ￭基本薪酬：4.2万 元/年 ￭目标奖金：2.4万 元/年，每月根据实 际销售业绩浮动计 发 ￭目标薪酬：6万元/ 年，上限封顶，最 高不超过9.84万元 奖金计算方式 实际完成销售目标的百分比 70% 80% 90% 100% 110% 每月目标奖金的百分比 0 50% 75% 100% 120%
奖金计算方式
相当于季度目标奖金的百分比 最低 利润 卓越销售额 目标销售额 最低销售额 50.0% 37.5% 25.8% 12.5% 0% 87.5% 75.0% 62.5% 37.5% 12.5% 目标 利润 125.0% 112.5% 100% 62.5% 25.8% 162.5% 150.0% 112.5% 75.0% 37.5% 卓越 利润 200.0% 162.5% 125.0% 87.5% 50.0%
第八章 特殊人员的薪酬管理
一、销售人员的薪酬管理 二、专业技术人员的薪酬管理 三、管理人员的薪酬管理
一、销售人员的薪酬管理
在现代企业中，销售人员可以说在整个企 业的发展中占有极其重要的作用，它是企业 成长和盈利的重要因素，也是客户了解企业 的一个桥梁，所以现在绝大多数企业都建立 了庞大的销售人员的队伍，这样如何激励和 调动他们工作的积极性，挖掘他们这方面的 能力就成为我们薪酬管理和薪酬设计中的一 个重点。
季度利润奖金
奖金比率 （相当于佣金的百分比） 0 10%
毛利率 15% 20%
25%
25%
二、专业技术人员的薪酬管理
专业技术人员的技术水平高低主要取决 于两个因素： 一是所接受过的正规教育和培训； 二是工作经验年限及实际工作能力。
专业技术人员的事业成熟线
优秀绩效水平（最优的10%）
小米公司(行业)薪酬管理制度范本-薪酬设计方案
第一章 总 则第二章 薪酬结构第三章 任职薪金第四章 绩效奖金第五章 津贴、补助第六章 福 利第七章 计算和支付第八章 薪酬调整第九章 薪酬发放流程第十章 利润分享计划第十一章 财富俱乐部第十二章 附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》目12%29%34%25%500人以下500人及以上1000人及以上2000人及以上9%17%26%48%合资企业外资企业民营企业国有企业1硕士及以上学历本科学历专科学历高中及以下学历7%18%51%24%5亿以下5亿及以上10亿及以上30亿及以上7%12%45%36%27%24%29%40%已有绩效管理制度已有待完善设计中暂无11%17%22%50%非常满意满意一般不满意3公司薪酬福利制度第一章总则第二章薪酬结构第三章任职薪金第四章绩效奖金第五章津贴、补助第六章福利第七章计算和支付第八章薪酬调整第九章薪酬发放流程第十章利润分享计划第十一章财富俱乐部第十二章附则附件1——《公司任职薪金等级表》附件2——《公司职位评估结果》附件3——《公司职员薪酬等级情况表》附件4——《公司月度绩效奖金发放细则》附件5——《公司半年绩效奖金发放细则》附件6——《职员绩效考核成绩汇总表》附件7——《公司利润分享计划实施细则》附件8——《公司财富俱乐部管理实施细则》附件9——《职员薪酬等级确认表1》附件10——《职员薪酬等级确认表2》第一章总则第一条本制度所谓的薪酬，是指每月定期按照人力资源管理规定，制定职员的薪酬、福利和津贴。
第二条本制度适用于集团及其子公司（以下简称集团）与公司签定劳动合同的试用期职员、正式职员。
111《薪酬管理》教案
教案：11-1《薪酬管理》第一章：薪酬管理概述一、教学目标1. 了解薪酬管理的概念和重要性。
2. 掌握薪酬管理的基本原则和流程。
3. 了解薪酬管理的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬管理的定义和作用2. 薪酬管理的基本原则3. 薪酬管理的流程4. 薪酬管理的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬管理的概念、原则和流程。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬管理案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬管理的概念和重要性。
2. 讲解：讲解薪酬管理的基本原则和流程。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬管理案例。
4. 总结：总结薪酬管理的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬管理概念和原则的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第二章：薪酬体系设计一、教学目标1. 了解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 掌握薪酬体系设计的基本步骤。
3. 了解薪酬体系设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬体系设计的原则2. 薪酬体系设计的方法3. 薪酬体系设计的基本步骤4. 薪酬体系设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬体系设计的原则和方法。
2. 案例分析法：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
四、教学资源1. 教材：《薪酬管理》2. 案例材料五、教学步骤1. 导入：介绍薪酬体系设计的原则和方法。
2. 讲解：讲解薪酬体系设计的基本步骤。
3. 案例分析：分析典型企业的薪酬体系设计案例。
4. 总结：总结薪酬体系设计的现状和挑战。
六、教学评估1. 课堂问答：检查学生对薪酬体系设计原则和方法的理解。
2. 案例分析报告：评估学生对案例分析的能力。
第三章：薪酬结构设计一、教学目标1. 了解薪酬结构设计的概念和重要性。
2. 掌握薪酬结构设计的基本原则和方法。
3. 了解薪酬结构设计的现状和挑战。
二、教学内容1. 薪酬结构设计的概念和作用2. 薪酬结构设计的基本原则3. 薪酬结构设计的方法4. 薪酬结构设计的现状和挑战三、教学方法1. 讲授法：讲解薪酬结构设计的概念、原则和方法。
2022经济师中级人力第9-章--精编讲义--环球网校-图文
2022经济师中级人力第9-章--精编讲义--环球网校-图文—中级人力资源管理专业与实务一、内容结构第一节薪酬管理概述第九章薪第二节奖金酬福利第三节员工福利管理管理第四节特殊群体的薪酬管理第五节薪酬成本预算与控制第二部分第十章第一节培训与开发决策分析人力资源管理培训与第二节培训与开发的组织管理开发第三节职业生涯管理第一节劳动关系基本概念和主要框架第十一章第二节劳动关系的各学派理论、历史和劳动关系在各国的发展第三节我国建立和谐劳动关系的路径二、2022-2022年考试概况第八章薪酬福利管理年份单选题多选题案例题合计（分）2022年5题5分2题4分3题6分10题15分2022年6题6分2题4分—8题10分2022年4题4分2题4分4题8分10题16分第九章培训与开发年份单选题多选题案例题合计（分）2022年2题2分1题2分—3题4分2022年1题1分1题2分—2题3分2022年—2题4分—2题4分第十章员工关系管理年份单选题多选题案例题合计（分）”经济师辅导第一品牌”——环球网校经济师2022年5题5分2题4分—7题9分三、主要知识点介绍第九章薪酬福利管理知识点1：战略性薪酬管理企业不同发展战略下的薪酬管理类型：内部成长、外部成长战略成长战略指导思想：企业与员工共担风险、共享收益薪酬方案：短期内提供相对低的基本薪酬，长期施行奖金或股票选择权等计划薪酬决策的集中度比较高，薪酬的确定基础主要是员工从事稳定战略或集中战的职位本身。
略薪酬结构：基本薪酬和福利所占的比重较大薪酬水平：市场跟随或略高于市场水平的薪酬，长期内不会太大增长。
收缩战略或精简战指导思想：将企业经营业绩与员工收入挂钩略薪酬结构：基本薪酬所占比例相对较低企业不同竞争战略下的薪酬管理薪酬体系：注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够的创新战略报酬或奖励基本报酬：以劳动力市场通行水平为准且略高于市场水平成本领先战略或追求：效率最大化、成本最小化成本最低战略薪酬水平：比竞争对手的薪酬相对较低薪酬结构：奖金所占的比例相对较大客户中心强调客户满意度战略薪酬体系：根据员工向客户提供服务的数量与质量来支付薪酬，或”经济师辅导第一品牌”——环球网校经济师2根据客户对员工及员工群体所提供服务的评价来支付奖金。
员工薪酬管理制度(通用6篇)
员工薪酬管理制度（通用6篇）员工薪酬管理制度1第一章总则第一条为规范公司员工薪酬管理、创建公平合理的薪酬体系、通过合理的薪酬安排吸引优秀人才，保证公司的长期可持续发展，结合公司组织机构、部门职能和岗位职责相关要求，特制订本制度。
第二条本制度制订的原则：1) 守法及现实的原则：在国家相关法律、法规相关规定的基础上，结合公司自身实际情况制订本制度；2) 战略一致性原则：与公司发展战略相一致，通过弹性设计，充分发挥薪酬的激励和导向作用，以保证公司的可持续性发展；3) 公平性原则：关注内部公平性，通过岗位评估确定岗位在公司内部的相对重要性，进而确定相应薪酬水平；4) 市场竞争力导向原则：强调薪酬竞争力，有效吸引高素质人才。
达到通用人才薪酬水平在本地区有竞争力，骨干人才薪酬水平在全国同行业有竞争力；5) 绩效挂钩原则：建立以业绩为导向的薪酬分配机制，体现企业效益与员工利益相结合，加大变动收入的激励力度，使员工薪酬随绩效变化而相应变动，充分调动员工工作积极性。
第三条本制度所称薪酬，是指员工为公司完成相应工作而获得的货币报酬。
第四条本制度适用于公司总部所有正式员工和试用期员工。
第五条本制度所称的员工，除特殊注明外，系指本公司所有员工。
本制度所称的公司高管人员系指董事会全体成员（含董事会秘书）、监事会全体成员、经营班子全体人员。
第二章薪酬总额第六条公司的薪酬总额由工资收入和福利构成。
第七条工资性收入包括：标准工资、司龄工资、交通补贴、误餐补贴等。
第八条福利包括：法定福利、企业福利等。
1)法定福利:根据国家和地方劳动法规，必须向企业员工提供的福利项目。
包括社会保险(养老、医疗、失业、生育、工伤保险等。
)和住房公积金。
2) 企业福利：依照集团管理制度向企业员工提供的福利项目——主要包括节庆费等；3) 具体福利项目和标准依照公司相关管理制度执行。
第九条薪酬总额的确定：在综合考虑公司发展战略、成本控制策略的基础上，在每财政年度末，依据本年度经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下年度经营目标，并参照人力资源市场情况、地区及同行业薪酬水平变化情况，由人力资源处拟定下年度薪酬总额计划，经总裁办公会批准后实施。
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实
付 工
A
资 （
B
元
）
职务评价分数
A和B两条工资结构线是单一直线，说明 企业中所有职务都按某个统一原则定薪。A线 斜度较大，说明企业偏向于拉大不同贡献员工 的收入差距；B线较为平缓，说明企业偏向于 照顾大多数，收入较为平均。
实
C
付
工 资
D
（
元
）
职务评价分数
C和D是折线。C表示企业视某一级别以上的干部 为最宝贵的资源，重赏以激励他们；D表示企业 不愿高层骨干太脱离群众，减少他们与普通员工 的收入差距。
工资状况调查及 数据收集
地区及行业 调查
工资分级 与定薪
工资制度的执行 控制与调整
工资范围
竞争力与成本控制
及数值的确定 生产指数调整等
二、企业的付酬原则与策略
▪ 这是企业文化的内容之一，对工资制度的设置起指 导作用。
▪ 对员工本性的认识 ▪ 对员工总体价值的评价 ▪ 对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计 ▪ 企业对员工福祉承担的义务 ▪ 公平观（平均主义还是按贡献分配） ▪ 工资分配具体政策（工资差距的标准与分寸、工资
与奖金、福利的分配比例等）
三、职务设计、工作分析与职务评价
▪ 岗位评价的方法
➢ 岗位排列法 ➢ 岗位分类法 ➢ 要素比较法 ➢ 要素计点法
四、薪酬调查
▪ 1、含义：企业通过收集内外部薪资分配的有 关信息，以改进薪资管理，增强薪资体系的 内外部公平性和市场竞争力。
▪ 2、方式： ▪ 企业人力资源部门直接进行的正式、非正式
调查。 ▪ 参照商业机构、专业协会或政府部门的调查
报告。
五、工资结构设计
1、工资结构：指一个企业的组织结构中各项职位的相对 价值及其对应的实付工资间保持什么样的关系。 2、工资结构线： 是企业工资结构的直观表现形式。 注意：工资结构线多为直线，因为为了保证报酬的内
在公平性，企业各职务的报酬应与贡献成正比关系。
会对个人的评价； ▪ 薪资及劳动报酬的有关政策也表明企业对员工的承
诺。
三、薪酬管理（设计）原则
▪ 1、公平性
▪ 外部公平：根据劳动力市场的薪资水平确定企
▪
业薪资标准。
▪ 内部公平：同种职位、同等绩效薪资相等；不
▪
同职位，不同绩效薪资差别合理，
▪
坚持按劳分配。
▪ 2、合法性 薪酬必须符合党和国家的政策与
▪
法律,如有关最低工资、职工保险等问
▪
题的法律法规等。
▪ 3、及时性
▪ 4、竞争性
▪ 企业制定的薪资标准应该在社会上和人才Leabharlann 场中有 吸引力。▪ 5、激励性
▪ 薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各 类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作 积极性，提高劳动生产率。
▪ 6、经济性
▪ 较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性，但也必 然导致人力成本上升。一套经济合理的薪资制度应当既 保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场 竞争力。
二、薪酬管理的意义
▪ 从雇主的观点看：
▪ 薪酬是推动企业战略目标实现的强有力的工 具;
▪ 对雇员的态度和行为有着重要影响，是使当 前雇员利益与更为广泛的企业长远利益一致 起来的有效工具；
▪ 雇员的薪酬是企业重要的成本项目
从雇员的观点看：
▪ 薪酬对员工生活水平有极大影响； ▪ 薪资收入及其政策的公平性，对雇员十分重要； ▪ 薪资还被看作是地位和成功的标志，反映企业和社
第二节 薪酬设计流程
▪ 岗位分析与工作评价 ▪ 薪酬调查 ▪ 薪酬水平与薪酬结构的设计 ▪ 薪酬等级划分 ▪ 薪酬调整
一、工资制度设置的基本过程
制定企业的付 酬原则与策略
职务设计与 工作分析
职务评价
工资结构 设计
拟写企业文化 组织结构设计编写 确定付酬因素 确定和绘出 及战略等文件 职务说明与规范 选择评价方法 工资结构线
大的薪幅可以提供较多的增薪机会，使员工与
管理干部虽未能“升官”，却能“发财”，起
维 持 员 工 最 低 工作说明书
生活水平;
（劳动能力）
反映每位员工
对企业的相对 价值
反映员工对企 业的当前贡献， 短期激励作用
阶段性绩效考评 （企业整体绩效、 团队绩效、个人 绩效）
（劳动付出和劳
动效果）
提高员工对企
业的认同感、 加强凝聚力吸 引特殊人才， 帮助困难员工
员工需要; 员工在企业中的 重要程度
▪ 7、动态性
四、薪酬管理的主要内容
▪ 工资总额的管理 ▪ 企业内部各类员工薪酬水平的管理 ▪ 确定企业内部的薪酬制度 ▪ 日常薪酬管理工作
五、影响薪酬管理的主要因素
▪ 1、外在因素
▪ 劳动力市场的供需关系与竞争状况 ▪ 地区及行业的特点与惯例 ▪ 当地生活水平 ▪ 国家的有关法令和法规
2、内在因素
管理政策和晋升政策等因素。
▪ 原则：等级数不能少到相对价值相差很大的职务都处
于同一工资等级，晋升困难，不利士气；也不能多到 相对价值稍有区别便处于不同等级，晋升过频导致激 励作用下降，徒增管理成本。
2、薪幅确定
▪
薪幅指每一工资等级中工资的变化范围。
实践中常见的薪幅是随工资等级的上升而逐渐
增大。因为工资等级越高，升级机会越少，较
第九章 薪酬管理
§1 薪酬概述 §2 企业工资制度的设置 §3 奖励制度与员工福利制度
第一节 薪酬管理概述
▪ 一、薪酬与薪酬管理的含义
▪ 1、薪酬：员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬
的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。 一般分为基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬三部分。
▪ 2、薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综 合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构 和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。
▪ 本单位的业务性质与内容 ▪ 公司的经营状况与财政实力 ▪ 公司的管理哲学和企业文化 ▪ 员工个人因素(职位、绩效、工作年限、技能）
六、薪酬的形式
薪资 形式
内容
作用
依据
工资 奖金 福利
基础工资 岗位技能工资 工龄工资 国家政策性津 贴
月度奖、季度 奖、年终奖、 超额奖、效益 奖等
全员福利 特种福利 特困补助
六、工资分级与定薪
▪ 根据工资结构线，每种职务都有对应的工资 值，但在实际操作中，如给每一职务都发放不同 的工资，工资发放工作将过于繁琐，效率太低。
▪ 在实际操作中，企业总是把众多类型的工资 归并组合成若干等级，形成一个工资等级系列。
1、等级划分
▪ 依据：工资结构线的斜率、职务总数多少、企业工资