(完整版)公司绩效考核流程图及详细附表.doc

附件一绩效管理流程图绩效反馈面谈：活动：直接上级就评估的结果与员工讨论组织目标分解：绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划绩效管理循环绩效考核：活动：评估员工的绩效绩效考核结果运用：竞聘上岗；薪酬分配；岗位工资和绩效工资档次调整；职务升降；岗位调动；员工培训；个人职业生涯规划绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导附件二考核流程图附图 2.1一般员工月度绩效考核流程流程图流程说明责任人流程开始各部门员工提交个人绩效考核表各部门领导审核员工绩效考核表各部室领导将考核结果反馈给员工，并提交人力资源部提出申诉受理申诉处理结果绩效考核小组审核绩效考核结果，提交绩效考核领导小组审批；绩效考核小组汇总考核结果薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务部室员工填写上月《一般部门员工绩效考核表（月度）》员工及本月任务计划表每月 2 号前，提交个人上部门月《一般员工绩效考核表员工（月度）》及任务计划表部门领导必须在 5 号前审各部门核员工考核成绩领导部门领导在 6 号前统计出各部门考核结果，反馈给员工并领导提交人力资源部。

被考核人对考核结果有异议，首先向部门负责人提出异议。

在 8 号前向考核申诉人小组提出申诉意见。

考核小组成员就申诉意见考核进行调查、讨论小组考核小组确定最终考核结考核果，由人力资源部公布最小组终结果。

部门领导在13 号前必须将各部门考核结果提交到人力资源领导部薪酬管理人员18 号前将员人力资工绩效工资，并提交至财源部务。

人力资源部将月度考核结人力资结束果归档源部附图 2.2 中层管理人员月度绩效考核流程流程图流程说明责任人个人填写上月《中层管理各部门人员绩效考核表（月度）》、经理、技流程开始本月度工作计划表术总监、业务总监各部门经理提交部门绩效考核自评表、相关部门的周边绩效考核表每月 2 号前，部门经理提交上月《中层管理人员绩效考核表（月度）》、本月度工作计划表。

人力资源部将各部门周边绩效考核结果提交各自分管领导。

各部门经理、技术总监、业务总监各部门主管领导审核（经理）绩效考核表，并于 4号前提交人力资源部。

绩效管理领导小组审批、公布最终考核结果提出申诉受理申诉处理结果人力资源部在 5 号前将绩效考核结果提交绩效考核小组人力资审核；绩效考核小组于 6 日源部前将结果提交人力资源部。

人力资源部将审核结果在人力资源6 号前提交绩效管理领导部、考核小组审批，8 号前管理小组小组、绩须公布考核结果。

效管理领被考核人对考核结果有异导小组议，在 9 号前向考核小组提出申诉意见。

申诉人考核小组成员就申诉意见绩效考核进行调查小组提交绩效管理领导小组最终考核，由人力资源部公绩效管理布最终结果。

根据调查情领导小组况拟定处理结果，并上报绩效管理领导小组。

人力资源部将考核结果反馈人力资源部在14 号前必须人力资给各部门将考核结果反馈到各部门源部薪酬管理人员审核员工绩效工资，并提交到财务薪酬管理人员18 号前将员工绩效工资，并提交至财务薪酬管理人员结束人力资源部将考核结果人力资存档源部附件三考核表考核表包括部门任务绩效考核表、部门周边绩效考核表、一般员工月度考核表、中层管理人员能力考核表、一般员工能力考核表。

具体表格参见附表一：《绩效考核表》。

附件四考核表填表说明1、《部门任务绩效考核表》、《一般员工任务绩效考核表》中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和考核者在协商的基础上确认。

关键业绩指标可以从指标库中选取，也可以结合实际工作确定指标名称。

指标库参见《实业有限公司 KPI 指标库》。

在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。

在考核期结束时，考核者根据考核期间的记录进行评分。

2、《部门周边绩效考核表》、《员工态度考核表》、《能力素质考核表》评分时分别参照附表 4-2《部门周边绩效考核评定表》、附表 4-3《员工态度考核评定表》、附表 4-4《能力素质考核评定表》进行评分。

3、对于周边绩效、态度、能力指标的考核评分一般分为超出目标、达到目标、接近目标、远低于目标四级，每一级含义及评分结果与分数参照附表3-1。

附表 4-1 评分结果对照表评分结果A B超越岗位常规要符合常规要求；保定义求；超越预期达质、保量、按时地成的工作目标达成工作目标考核分数 1.2K1KC基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有待改进0.8KD不符合岗位常规要求，没有达成工作目标0.4K注： K 为各指标的标准分值（权重）。

附表 4-2 部门周边绩效考核评定表标准指标超出目标达到目标接近目标远低于目标A B C D经常主动去其他有时去其他部门主动性部门询问是否有询问是否有工作工作协作需要协作需要A B 几乎不去其他部从来不去其他部门询问，是否有门询问是否有工工作协作需要作协作需要C D其它部门 / 人员其它部门 / 人员其它部门 / 人员其它部门 / 人员响应时间提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协提出合理工作协助要求时，每次助要求时，多数助要求时，少数助要求时，从不及时响应及时响应及时响应及时响应A B C D解决问题时尽快协助，解决尽快协助，解决尽快协助，解决对于需协助解决间问题远低于预期问题在预期时间问题超出预期时的问题根本不处时间内间理A B C D协助工作完成协助工作完成协助工作完成协助工作完成信息反馈及后，每次都及时后，多数能及时后，偶尔能及时后，从来没有及时将完成情况反馈将完成情况反馈将完成情况反馈时将完成情况反到要求协助部门到要求协助部门到要求协助部门馈到要求协助部/人员/人员/人员门 /人员A B C D服务质量其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助其他部门对协助工作结果非常满工作结果比较满工作结果不太满工作结果很不满意意意意附表 4-3 员工态度考核评定表标准指标超出目标A长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请积极性求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。

A主动协助同事出协作性色的完成工作A责任心工作有强烈的责任心A能够长期严格遵守工作规定与标纪律性准，有非常强的自觉性和纪律性达到目标接近目标远低于目标B C D主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学识；主动承担一务知识；有时主习业务知识；很般的额外任务；动完成一般额外少主动请求承担工作中有时能够任务；能提出个额外任务；不能提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建建议议议B C D能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协系，协助完成工助作任务的完成质作量较差B C D工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强任心任心B C D能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，纪律性律，但有时出现自觉性和纪律性自我要求不严的差情况附表 4-4 员工能力素质考核指标评定表标准指标超出目标达到目标接近目标远低于目标人际交往能力A B C D关系建立容易与他人建立可能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他信赖的积极发展的信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭长期关系A B C D善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合团队合作事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行分发挥各自的优证团队任务的完成势，保持良好的团队工作氛围A B C D解决矛盾巧妙地和建设性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决产生大的负面影响进行A B C D对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感敏感性法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉于领会他人的请办法解决求，并付之于适当的言行影响力团队发展说服力A B C D易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工作，在团队中是自作和沟通，使工作作然的核心人物，并顺利开展能引导团队达到组织目标A B C D能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难无法说服别人，或张、论点及理由，上级接受某一看法咄咄逼人，或逃避比较容易的说服别与意见退让人接受某一看法与意见A B C D待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差应变能力容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作开展有困位或管理的变化所所带来的冲击，并难带来的冲击，并能能顺利的完成转变顺应其变化很快适应环境，取得主动A B C D能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响影响能力思维方式和发展方行带领大家努力工力向作领导能力A B C D能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估评估属心服口服，并能效，指出其不足使下属明确努力方向A B C D善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反反馈和培训要，通过一对一的况，通过培训和反馈和培训的手段馈和培训反馈和培训以帮助馈帮助他人成长和他人成长和发展发展A B C D善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权授权力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进行偶有的方法，内部时有属完成任务务困难不服怨言A B C D了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示激励主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改进措施，励和表彰等方式提员工积极性不高高积极性，并使员工积极努力地工作A B C D善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下属订立工无法给员工建立期给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望建立期望理的工作目标和标期望目标和标准准并建立合理的期望能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导责任管理作进展，及时反馈导和协助员工完成和协助和培训，让下属对任务自己的工作担负责任沟通能力A B C D简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚含糊其词，意图不口头沟通色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明于理解太需要重复说明需反复解释A B C D能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常倾听人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云白倾述人的想法和要求A B C D表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不书面沟通易于理解，无可挑充，比较准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改剔达意见意图判断和决策能力A B C D能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太战略思考质，把握公司面临解公司面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工的挑战和机会，兼和机会公司的前景和对策作上可能出现的机顾短期和长远目标等问题会和挑战A B C D工作中能不断提出工作中能够努力学按部就班，很少提因循守旧，墨守成新想法、新措施，习，提出新想法、出新想法、新措施规创新能力善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法避风险，锐意求新，方法并有风险意识在工作中有较大创新A B C D能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无解决问题的能力复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决办法，但有策明确关键问题、找到解决办法，并设时抓不注关键到解决办法法解决A B C D对所做决策有良好大致能做出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判推断评估能力的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作法和手段，结果不进程能十分可信善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，缺机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见决策能力合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于择，对困难的事处偶有适当，大多数别人理果断得当日常事务处理果断得当计划和执行能力A B C D能够按照计划严格能按照计划执行，能大致按计划执工作无计划，随意，准确性执行，并确保在每比较注意细节，偶行，不太注意细节，常出差错个细节上减少差错有差错发生并能迅偶有差错发生速改正A B C D时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效效率达到最佳，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成率高，完成任务速时完成工作，基本成任务任务度快，质量高，效保证质量益好A B C D具有极强的制定计能根据公司的要制定计划和组织实做事无计划，缺乏划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力计划和组织的指挥调度下属，和计划，在权限范人帮助方能进行通过有效的计划提围内配置资源，明高工作效率，以最确目标和方针，以佳的结果为目的及确保供应的保障附件五申诉流程图被考核人质疑考核结果HR部调查情况否是否受理解释原因是否拟处理意见，上报能否进行协调绩效考核小组裁定是将处理结果反馈给协调解决申诉者附件六员工申诉表和员工申诉处理记录表附表 6-1 员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉内容接待人申诉日期附表 6-2 员工申诉处理记录表申诉人姓名所在部门岗位申诉内容面谈时间接待人处理记录经办人 : 备注：问题简要描述：调查情况：建议解决方案：协调结果：。