如何实施平衡记分卡与KPI
[平衡计分卡]平衡计分卡操作实施流程
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（平衡计分卡)平衡计分卡操作实施流程平衡计分卡管理实施操作细则目的：梳理且固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确壹、主要工作内容及时间节点（壹）、平衡计分卡日常检视每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，且根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。
如于检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则于该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少壹人记录扣壹份。
《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：各部门平衡计分卡日常检查记录表（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。
2、初审/计算要点：2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，且计算最终得分后由总经理审批。
我部需提供数据如下：2.4销售壹线部门岗位平衡计分卡计算方式工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。
例如：展厅组的平衡计分卡计算（三）、计算绩效工资1、考核周期：上月21日至本月20日2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不和工资挂钩3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核和工资挂钩例如：员工5月10日转正，则该员工的考核从6月开始和绩效工资挂钩，即绩效工资的核算从5月21日至6月20日这个月开始。
4、当下公司部门分为壹线部门和二线部门，壹线部门主要是销售部、售后服务部、美容精品部；其余的为二线部门。
壹线部门的绩效工资和提成挂钩，而绩效工资基数即佣金，由财务部秦永铝提供（需有财务经理和余总签字）；二线部门的工资构成是将现工资总额按壹定比例拆分为固定工资和绩效工资，其中，按比例核算的固定工资低于700元，则按700元计算，现工资总额减去700元后剩余部门为绩效工资基数，按比例核算的固定工资高于700元则按照实际计算；根据绩效工资基数（佣金）和平衡计分卡考核情况计算绩效工资，绩效工资计算好后，由人力资源部负责人审核签字后提供给薪酬福利专员核算本月工资。
bsckpi的绩效管理制度
bsckpi的绩效管理制度一、BSCKPI的定义BSCKPI是绩效管理中的一种重要工具，它是基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的指标体系，用于衡量企业绩效和关键绩效指标（Key Performance Indicators）。
平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效管理框架，它将企业的管理目标分为四个维度：财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效，以实现企业整体战略目标的平衡发展。
BSCKPI则是在平衡计分卡的基础上，通过制定和测量关键绩效指标（KPIs），更具体地评估企业和员工的表现，从而确定绩效得分和改进建议。
BSCKPI将企业的战略目标和绩效指标进行关联，使得员工的个人目标和绩效测评与企业整体目标保持一致，促进全员协同作战和共同发展。
二、BSCKPI的重要性1. 提高绩效透明度BSCKPI能够为企业提供全面、客观的绩效评估数据，使得绩效评价更加客观和透明。
通过定量的KPIs来衡量员工的工作表现，可以减少主观性和偏见，提高评估的公正性和准确性。
2. 促进员工激励BSCKPI可以激励员工更加积极主动地参与工作，因为他们清楚自己的工作表现会直接影响绩效评分和奖惩机制。
这样可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作效率和质量。
3. 优化资源配置通过BSCKPI对企业和员工的绩效进行评估和比较，可以及时调整和优化资源的配置，从而提高企业整体的生产效率和竞争力。
员工也能够更好地了解自己的工作重点和优先事项，高效利用时间和精力。
4. 提升企业绩效BSCKPI可以帮助企业建立全面、系统的绩效评估机制，深度了解自身的发展状况和潜在问题，找到改进的方向和方法，实现企业绩效的持续提升和发展。
三、BSCKPI的实施步骤1. 制定绩效目标和KPIs首先，企业需要根据自身的战略目标和核心价值观，制定清晰、明确的绩效目标。
然后，根据这些目标，确定关键绩效指标（KPIs），以量化和可衡量的方式来评估员工的表现。
平衡计分卡分解实施步骤
平衡计分卡分解实施步骤什么是平衡计分卡？平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种绩效管理工具，它旨在帮助组织制定和管理战略计划。
平衡计分卡的设计理念是通过识别和衡量对组织重要的因素（包括财务、客户、业务流程和内部流程、学习与成长）来评估绩效，并将这些因素与组织的战略目标联系起来。
平衡计分卡的核心是将绩效指标与个人、部门和整个组织的目标对齐。
平衡计分卡分解实施步骤步骤一：确定目标首先确定组织的战略目标，将其分为以下四个方面：•财务目标：例如利润、收入、市场份额等。
•客户目标：例如客户满意度、客户忠诚度、市场占有率等。
•内部目标：例如业务流程、生产效率等。
•学习与成长目标：例如员工培训、研发投入等。
步骤二：确定关键绩效指标针对各个目标，确定关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）。
KPI 是一种用于评估组织绩效的度量标准，是实现目标所必需的必要条件。
步骤三：确定目标的关键成功因素确定目标的关键成功因素（Critical Success Factor，CSF）。
CSF是实现目标所必需的关键因素，它可以帮助组织发现最能够影响目标实现的因素。
步骤四：建立目标与指标的因果关系将目标、关键成功因素和关键绩效指标之间建立起因果关系，即构建战略图。
步骤五：确定绩效目标根据KPI和CSF，确定绩效目标，即绩效指标需要达到的目标值。
绩效目标可以是数值目标或百分比目标。
步骤六：确定绩效计划确定绩效计划，即确定如何实现绩效目标。
绩效计划需要考虑资源分配、责任分配、时间安排、风险管理等因素。
步骤七：关注绩效结果执行绩效计划并关注绩效结果。
如果绩效指标没有达到目标，需要进行反思并采取相应措施进行改进。
平衡计分卡可以帮助组织将战略目标与绩效评估联系起来，建立绩效指标体系，实现目标管理。
平衡计分卡的分解实施步骤包括确定目标、确定关键绩效指标、确定目标的关键成功因素、建立目标与指标的因果关系、确定绩效目标、确定绩效计划以及关注绩效结果。
平衡计分卡
三者关系：平衡积分卡BSC需要通过KPI和GS 落地
1
BSC
KPI
GS
三、平衡计分卡的内在逻辑
1
依序从财务—客户—内部流程—学习与成长逐渐分解 战略目标； 反过来：如果实现从学习成长—内部流程—客户—财 务形成内在驱动逻辑，就能实现战略目标。
四、平衡计分卡实施流程：
1
战略地图→平衡计分卡→实施规划→目标转化为指标
→指标赋值→指标分权重
五、实施平衡计分卡几个关键步骤
• 从四个层面对战略目标科学 分解，要有逐层驱动逻辑 第一步
• 指标科学赋值
第二步
第三步
• 指标合理分配权重
六、平衡计分卡实施难点
1 2
• 指标赋值（财务和 被考核对象）
• 各项指标权重分配
七、平衡计分卡要求的外部环境
1 2
• 3-5年战略目标明确，属于 中长期指标 • 管理基础强，组织架构稳定 • 内部信息处理流畅，数据抓 取和分析能力强
1பைடு நூலகம்
二、平衡计分卡和KPI（关键绩效指标）和GS（工作 目标设定）的关系
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平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、内部流程、学习与 发展四个维度来平衡描述、测量、推动企业战略绩效。 关键业绩指标（KPI）：属于定量指标，考核目标实施效 果的监测工具。 工作目标设定（Goal Setting）：属于辅助指标，可定 量也可定性。 这是对被考核人工作职责范围内的一些相对长期性、过 程性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。
平衡计分卡讲解
报告人：刘涛峰
一、 平衡计分卡是什么？
是帮助战略目标实现的工具，也是一套绩效管理工 具。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与 成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指 标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分 卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系 统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们 通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的 战略管理工具。
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡实施步骤
平衡计分卡是一种组织管理工具，旨在为组织制定具体目标和策略，并监测其绩效和进展。
下面是平衡计分卡实施的一般步骤：
1. 明确目标和策略：确定组织的目标和策略。
要确保目标与组织的战略和各部门的职能和目标保持一致。
2. 确定关键绩效指标：为每个目标制定相应的关键绩效指标（KPI），以评估目标是否实现，同时制定目标值和反应期。
3. 设计KPI评估系统：制定评估体系，包括数据收集，分析和报告，并建立信息系统，以帮助管理人员随时了解组织的进展和绩效。
4. 制定行动计划：为了实现关键绩效指标，需要制定具体的行动计划，包括流程重组、技术开发、人员培训等，以确保组织能够达到目标。
5. 实施和监测：按计划实施和监测绩效，包括收集、分析和报告绩效数据，更新KPI，检查关键绩效目标的实际情况和计划执行，在必要时进行修正。
6. 持续改进：通过评估绩效数据，发现问题和机会，采取相应的改进措施来不断改进组织能力和绩效水平，实现组织发展的长期目标。
这些步骤需要组织充分的准备和资源投入，以确保平衡计分卡的实施能够顺利实现，同时还需要精心制定计划、组织人员、建立KPI管理体系并完善各项工作，这样才能促进组织的成长和发展。
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究
基于BSC和KPI相结合的绩效评价应用策略研究随着市场竞争的日益激烈，企业对绩效评价的需求也日益增长。
传统的绩效评价方法在应对现代企业经营挑战时已不再适用，因此越来越多的企业开始将平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）相结合，以更好地评估和衡量企业的经营绩效。
本文将从BSC和KPI 相结合的角度，探讨绩效评价应用的策略研究。
一、BSC和KPI的概念及特点1. 平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是由哈佛大学教授卡普兰和诺顿于上世纪90年代提出的一种绩效评价系统。
BSC提出了除了财务绩效之外，还需要考虑客户、内部流程、学习与成长等非财务维度，从而全面衡量企业的绩效。
BSC强调了多维度的评价体系，使企业能够更全面地了解自身的经营状况，及时调整经营策略。
2. 关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是用来度量企业在关键业务领域的绩效表现，是衡量企业战略目标实现程度的重要参考依据。
KPI是直接与企业战略目标相关联的，通过KPI可以清晰地了解企业在实施战略过程中的表现和结果，帮助企业及时调整经营策略，以保证实现战略目标。
BSC和KPI都强调了面向未来的绩效评价方法，通过对企业各项经营指标进行全面考量，有利于企业更好地规划和调整经营策略，提高企业的竞争力。
二、BSC和KPI相结合的优势1. 充分考虑财务和非财务维度BSC和KPI相结合的绩效评价方法能够充分考虑到财务和非财务维度，不仅能够评估企业的财务绩效，还能够评估企业在客户满意度、内部流程效率、学习和成长方面的表现。
通过全面的评价指标，企业可以更清晰地了解自身的绩效状况。
2. 提高管理层决策效率BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助管理层更准确地了解企业的经营状况和发展趋势，从而更加科学地制定战略规划和经营决策。
KPI能够帮助管理层更及时地发现问题，并采取相应的改进措施，提高管理层决策效率。
3. 增强员工积极性BSC和KPI相结合的绩效评价方法可以帮助企业制定明确的战略目标和绩效指标，同时通过对绩效的实时监测和反馈，激励员工积极性，帮助员工更好地理解和执行企业的战略目标，以实现企业长期可持续发展。
如何实施平衡记分卡与KPI
如何实施平衡记分卡与KPI平衡记分卡与KPI（关键绩效指标）是企业管理和决策过程中常用的方法和工具，能够帮助企业实现战略目标、优化资源配置、提高绩效、提升竞争力和持续增长。
本文将从实施的步骤、关键要素、应用场景和效果评估等方面进行分析和探讨。
一、实施步骤1.明确战略目标：平衡记分卡与KPI需要从战略定位的角度进行思考和设计，明确企业的长期愿景、核心价值、竞争优势和关键成功因素，根据这些确定衡量绩效和评估成果的指标和标准。
2.制定指标体系：在确定战略目标的基础上，需要制定一套适合企业管理和决策的指标体系，包括财务、客户、内部流程和学习成长等四个方面。
每个方面都应该包含若干个具体指标，以反映企业的全面性、平衡性和一致性。
3.确定目标值和权重：每个指标都应该有明确的目标值和权重，以便对比实际绩效和预期绩效，及时发现问题和改进机会。
权重可以根据指标的重要性和优先级来设定，以保证整个指标体系的权衡和透明。
4.编制绩效计划：绩效计划是实施平衡记分卡与KPI的重要工具和步骤，它包括具体的行动计划、任务分解、资源投入和时间安排等信息，以确保指标的达成和绩效的实现。
5.分析评估绩效：绩效分析评估是实施平衡记分卡与KPI的最终目的和结果，也是不断改进和优化的动力和依据。
评估包括对实际绩效和预期绩效的对比，对偏差和异常的分析和诊断，和对改进措施和绩效影响的跟踪和反馈。
二、关键要素1.战略关联：平衡记分卡与KPI需要和企业的战略保持一致和关联，以充分体现企业的目标导向和价值导向，确保指标的合理性和有效性。
2.数据可靠：平衡记分卡与KPI需要实现数据的可靠和准确，以保证指标的可信度和评估的有效性。
数据应该来源于科学、全面和公正的渠道，而且应该及时更新和维护。
3.系统支持：平衡记分卡与KPI需要通过信息技术和管理体系的支持，实现指标的收集、整理、分析和报告，以提高效率和效果。
系统应该具备可扩展性、灵活性和安全性等特点，以满足企业的需求和变化。
平衡计分卡有效导入步骤
平衡计分卡有效导入步骤1.明确战略目标：首先，组织需要明确其战略目标。
这些目标通常是组织希望实现的长期目标，并涉及各个方面，如财务、客户、内部流程和学习与发展等。
这些目标应该与组织的愿景和使命相一致。
2.设计关键绩效指标：然后，组织需要设计与每个战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPIs）。
这些指标应该是衡量组织实现战略目标的关键因素。
例如，如果一个战略目标是提高客户满意度，那么相关的KPI可以是客户投诉率或客户满意度调查结果。
3.建立指标体系：在设计了适当的KPI后，组织需要将它们整合到一个指标体系中。
指标体系应该是明确的，包含关键绩效指标、目标值、实际值和衡量方法等。
这将有助于组织监测和评估绩效指标，以便及时采取必要的纠正措施。
4.收集数据和监测绩效：一旦建立了指标体系，组织需要开始收集数据和监测绩效。
这可以通过内部管理系统、市场调研、客户满意度调查、员工反馈等方式来完成。
数据收集的频率应根据具体情况而定，以保证及时反馈和决策。
5.分析和解读绩效：收集到的数据需要进行分析和解读，以便更好地理解组织的绩效状况。
对于不达标或存在问题的绩效指标，组织应该进行深入分析，找出原因，并采取相应的措施加以改进。
6.制定行动计划：基于绩效分析的结果，组织需要制定具体的行动计划来改善不达标的绩效指标。
这些行动计划应该明确目标、时间表、责任人和所需资源等，并与组织的战略目标相一致。
实施行动计划时，应设定具体的阶段性目标，以便进行跟踪和评估。
7.监测和评估行动计划：一旦行动计划开始实施，组织需要不断监测和评估其进展。
这可以通过定期召开绩效评估会议、与责任人进行对话、收集反馈等方式来完成。
如果发现行动计划未能达到预期的效果，组织需要及时调整和优化计划。
8.沟通和反馈：最后，组织需要将绩效结果和行动计划的进展情况及时沟通给相关人员。
这可以通过绩效报告、内部会议、邮件通知等方式来实现。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡如何使用平衡计分卡导言：平衡计分卡（Balanced Scorecard, BSC）是一种管理性的工具，用于识别和衡量组织的关键绩效指标，并且与战略目标对齐，帮助组织实现长期成功。
它能够提供一个全面的视角，包括财务、顾客、内部流程以及学习和成长等方面的指标，帮助组织在战略执行过程中做出明智的决策。
本文将介绍如何使用平衡计分卡来帮助组织实现战略目标。
一、确定战略目标使用平衡计分卡的第一步是明确组织的战略目标。
一个明确和明晰的战略目标将有助于指导后续的策划和决策。
战略目标应该与组织的使命和愿景相一致，并且能够满足顾客需求、提高内部流程效率、增强学习和成长，最终实现财务目标。
二、制定关键绩效指标在明确战略目标之后，下一步是制定与战略目标相关的关键绩效指标（Key Performance Indicators，KPI）。
KPI是用于衡量组织绩效的定量指标，可以帮助组织了解目前的绩效状况并识别潜在的改进点。
KPI应该直接与战略目标相关，并且可以衡量组织在财务、顾客、内部流程和学习与成长等方面的表现。
三、制定具体目标在明确了关键绩效指标之后，接下来需要为每个指标制定具体的目标。
这些目标应该具有可度量性，并且能够反映出组织在实现战略目标方面的进展。
目标的设定应该具备挑战性，但不应过于不切实际，以避免给员工带来压力和挫败感。
四、制定行动计划制定了目标之后，接下来需要制定具体的行动计划来实现这些目标。
行动计划包括将目标划分为具体的任务和活动，并将其分配给相应的团队或个人。
行动计划应该具有明确的时间表和清晰的责任分工，以确保目标的实现。
五、执行和监控执行和监控是实施平衡计分卡的关键步骤。
所有的行动计划和目标应该及时地被执行和监控，以确保组织在实现战略目标方面的进展。
监控应该是持续的，可以通过定期的进度检查、绩效评估等方式进行。
如果目标无法达成，需要及时进行调整和改进。
六、使用视觉化工具为了更好地使用平衡计分卡，可以借助一些视觉化工具来帮助组织理解和分析数据。
关键绩效指标(KPI)与平衡计分卡(BSC)
关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）新任主管领导的绩效考核与经营计划分解工作思路里包含了关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）这两种评价工具，为以后更好的开展工作，现将这两种工具详细讲解如下。
第一部分常用绩效考核工具一、目标管理（MBO）“目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
二、关键绩效指标（KPI）企业关键绩效指标(Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
三、平衡计分卡（BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
第二部分关键绩效指标（KPI）一、关键绩效指标（KPI）的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系
平衡计分卡BSC在全面预算中的应用以及KPI绩效管理体系全面预算是一种管理工具，用于规划和控制组织的财务状况以及日常经营活动。
而平衡计分卡（BSC）是一种指标体系，用于衡量和管理组织的绩效。
本文将探讨平衡计分卡在全面预算中的应用以及与KPI绩效管理体系的关系。
1. 引言全面预算是企业规划和实现其战略目标的重要工具。
它对组织的财务、市场、运营和人力资源等方面进行定量分析和规划，以帮助企业做出明智的决策。
然而，仅仅依靠财务指标无法全面衡量组织的绩效，这时平衡计分卡的引入就显得尤为重要。
2. 平衡计分卡的基本原理平衡计分卡提出了四个维度，即财务、客户、流程和学习与成长。
在全面预算中，这四个维度可以分别对应预算的收入、市场份额、流程效率和人力资源方面的指标。
通过将预算指标与平衡计分卡的维度相对应，可以更准确地评估组织的绩效并制定相应的预算计划。
3. 平衡计分卡在全面预算中的应用平衡计分卡将预算指标分为战略目标、驱动指标和结果指标。
战略目标体现了组织的长期发展方向，驱动指标是实现这些目标的关键因素，而结果指标则用于跟踪绩效的实际表现。
在全面预算中，这些指标可以用来制定预算目标、确定预算要求以及进行绩效评估和分析。
4. KPI绩效管理体系的重要性KPI（关键绩效指标）是一种衡量组织绩效的标准，它与平衡计分卡密切相关。
KPI绩效管理体系通过设定和跟踪关键绩效指标，帮助企业实现其战略目标。
在全面预算中，KPI绩效管理体系可以为预算制定提供依据，并通过对绩效反馈和分析，帮助企业优化预算方案，提高绩效水平。
5. 平衡计分卡与KPI绩效管理体系的结合应用在全面预算中，平衡计分卡和KPI绩效管理体系应该相互结合，共同作用于预算的制定和管理。
平衡计分卡提供了一个综合性的指标体系，使预算不再局限于财务方面，从而更好地反映组织的整体绩效；而KPI绩效管理体系则可以通过关键绩效指标的设定和跟踪，从细节上分析和改善预算的执行情况。
平衡计分卡操作实施流程
01
成立专门的平衡计分卡实施小组，负责协调各个部门之间的合
作和资源整合。
制定协作计划
02
明确协作的目标、任务和时间表，确保各个部门能够按照计划
有序地推进工作。
加强沟通和协调
03
定期召开跨部门会议，分享进展情况和经验教训，促进部门之
间的沟通和协作。
如何应对实施过程中的挑战和问题
1 2 3
识别挑战和问题
的关联性。
企业应定期评估和调整平衡计 分卡的实施效果，确保其与企 业战略保持一致并发挥有效作
用。
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绩效改善情况
分析平衡计分卡实施后，企业在财务、客户、内部流程和学习与 成长四个维度的绩效改善情况。
目标达成度
评估企业是否达到预设的平衡计分卡目标，以及目标达成度的具 体情况。
员工满意度
了解员工对平衡计分卡实施效果的满意度，以及员工对企业整体 绩效的认可度。
针对评估结果的改进措施建议
调整指标权重
根据评估结果，适当调整平衡 计分卡中各维度的指标权重， 以更好地反映企业战略重点。
构，优化资源配置。
建立激励机制
设计合理的激励机制， 激发员工积极性，推动
战略目标的实现。
建立反馈与调整机制
定期评估绩效
按照设定的绩效指标和目标值，定期 对组织绩效进行评估。
反馈评估结果
将评估结果及时反馈给相关部门和人 员，以便了解战略目标的实现情况。
调整行动计划和资源分配
根据评估结果和反馈意见，及时调整 行动计划和资源分配，确保战略目标 的顺利实现。
评估方法介绍
01
关键绩效指标（KPI）评估法
通过设定关键绩效指标，对平衡计分卡实施前后的绩效变化进行定量评
平衡计分卡的 一般实施流程
平衡计分卡的一般实施流程下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor. I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!平衡计分卡是一种绩效管理工具，它通过四个维度来衡量企业的绩效：财务、客户、内部流程和学习与成长。
绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发
绩效管理中平衡计分卡CSF和KPI的开发建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素（CSF）和关键绩效指标（KPI），所谓关键成功因素，是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述，它是企业实现战略目标的关键领域，反映了企业所期望达到的目标，能够将企业的战略目标转化为明确的行动内容。
而关键绩效指标呢，它是用来评估目标达成的量化指标，是用来回答“如何评估成功”的定量描述。
开发CSF和KPI有一定的程序，这能保证开发工作的顺利完成，一般说来，可以按照以下步骤开展这一工作：第一步：准备工作，成立项目小组，作好宣传工作，在整个公司范围内通报这一项目，务必使每个人都对此有所了解。
第二步：进行战略协同，召集公司高层、业务单位或分公司主要领导人来召开战略协同会议，明确本公司的战略目标，并将它们与业务单位或分公司的战略进行协同。
第三步：开发战略CSF与战略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘请外部咨询公司参加一起举行研讨会，找出能计测公司战略目标的指标。
第四步：开发部门的CSF和KPI，高层管理者召集部门管理人员举行研讨会，找出能计测部门的CSF和KPI。
第五步：给CSF和KPI划分优先次序，通过项目小组成员研讨挑选最能计测战略目标的CSF和KPI，组成一套便于管理的指标，初步试行。
第六步：开发报告格式，对于数以百计的KPI，需要用一个统一的格式来报告KPI以方便管理。
由于各个公司的行业背景不同，发展战略也有差别，而在战略基础上开发出来的战略CSF和KPI 以及部门CSF和KPI肯定也会有所不同，所以每个公司具体的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司会根据自身的战略与特点选定不同的CSF和KPI。
一般说来，一个公司的战略CSF和KPI，从四个维度上来设定，大概也就15到20个，部门CSF和KPI是在战略CSF和KPI基础上分解出来的，部门KPI有可能会多达几百项，笔者在这里将列举财务、顾客、内部流程、创新与学习四个维度中常见部门KPI，再在每个维度举一个详细的例子说明如何开发其战略CSF和KPI与部门CSF和KPI。
KPI与平衡计分卡的应用
KPI与平衡计分卡的应用KPI与平衡记分卡的应用随着企业竞争的日益激烈，企业管理者们面临着更多的挑战。
如何衡量和评估企业的绩效成为了管理者们关注的焦点。
KPI（关键绩效指标）和平衡记分卡是两个常用且有效的工具，用来帮助企业达成战略目标和持续改善。
本文将探讨KPI和平衡记分卡在企业中的应用。
首先，我们来了解一下KPI。
关键绩效指标（Key Performance Indicator）是一种用来衡量和评估企业绩效的指标。
它可以帮助企业管理者更好地了解企业的运营情况，并做出相应的决策和改进。
KPI的制定应该与企业的战略目标紧密相连，因为它可以帮助企业管理者实现这些目标。
常见的KPI包括盈利能力、客户满意度、市场份额等。
其次，平衡记分卡（Balance Scorecard）是一种全面评估企业绩效的方法。
它基于四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
平衡记分卡通过这些维度来衡量企业在不同领域的表现，并帮助企业管理者制定相应的战略。
财务维度用于衡量企业的财务状况和盈利能力，客户维度用于评估企业与客户的关系和满意度，内部流程维度用于评估企业的核心业务流程，学习与成长维度用于评估企业的员工培训和发展。
KPI和平衡记分卡可以相互配合，共同帮助企业实现战略目标。
KPI是用来衡量和评估企业绩效的具体指标，而平衡记分卡是一种综合评估企业绩效的方法。
企业可以根据平衡记分卡的四个维度确定KPI，并将其与各个战略目标相匹配。
这样，企业就可以全面了解自身的绩效表现，并根据KPI的结果进行相应的改进和调整。
此外，KPI和平衡记分卡的应用还可以帮助企业管理者更好地了解员工的工作表现。
通过设定明确的KPI指标，企业可以衡量员工在各个方面的表现，并及时给予反馈和改进的机会。
同时，平衡记分卡的学习与成长维度可以帮助企业制定培训计划，提升员工的能力和知识水平。
这样，企业可以更好地激发员工的工作动力和创造力，进而推动企业的发展。
然而，KPI和平衡记分卡的应用也存在一些挑战和注意事项。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于管理绩效和战略管理的工具。
它的主要目的是帮助组织衡量和监控不同方面的绩效，如财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理并实现其战略目标。
下面将详细介绍如何使用平衡计分卡。
1. 确定战略目标使用平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和价值观相符合。
例如，一个公司的战略目标可能包括提高市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2. 制定关键绩效指标（KPI）一旦确定了战略目标，接下来就是制定关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量每个战略目标的进展情况。
例如，如果一个公司的战略目标是提高市场份额，相关的指标可能包括市场份额增长率、新客户获取率等。
3. 设定目标值为了使绩效指标具有意义，需要设定目标值。
这些目标值应该是具体的、可衡量的，并且能够在一定时间范围内实现。
目标值的设定应该根据组织的战略目标、市场状况以及可行性进行。
4. 收集数据为了评估绩效和监控战略目标的实现，组织需要收集相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、客户反馈等渠道。
收集数据的频率可以根据需要进行，但建议定期进行，以便能够及时调整和改进。
5. 分析和解释数据一旦收集到数据，组织需要对其进行分析和解释。
这可以通过比较实际数据与目标值、趋势分析、贡献分析等方法来进行。
分析和解释数据可帮助组织了解绩效的现状，并采取必要的措施来改进绩效。
6. 制定行动计划根据数据的分析和解释，组织需要制定行动计划。
这些计划应该包括具体的行动步骤、责任人、时间表等信息。
行动计划的目的是帮助组织实现战略目标，并持续改进绩效。
7. 监控和调整实施行动计划后，组织需要进行监控和调整。
监控的方式可以是定期会议、报告、仪表板等。
监控的目的是确保行动计划的执行和战略目标的实现，并根据需要进行调整。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理和实现其战略目标。
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平衡记分卡设计实务作为新型人力资源经理人员，你现在可能已经在使用平衡计分卡了。
但你设计与运营的所谓的“平衡计分卡”与真正的平衡计分卡的初衷是否有一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
但你的公司是否也像大多数企业一样，只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
当然可能你也知道平衡记分卡是一个战略执行工具，但是对于如何来设计你公司的平衡记分卡，特别是个人的平衡记分卡，可能并不十分清楚。
本文向你提供笔者在近年来做平衡记分卡项目所积累的一点经验。
一、引入平衡记分卡的战略思考1、传统财务模式的缺陷A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。
例如：发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务；提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平，缩短反映时间；运用信息技术、数据库和信息系统等。
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。
因为：工业化时代输出的一致化和转化过程的标准化导致公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资便可达到；但在信息时代，输出的个性化导致转化过程多样化，因此需要雇员有适应非固定程序的能力、供应商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导和评价。
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。
如图2。
A、平衡记分卡是一个战略管理系统利用平衡记分卡作为核心战略管理的衡量系统，完成对关键过程的有效控制和资源的优化配置。
如图2。
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统。
阐明战略并达成共识在整个组织中传播战略把部门目标、个人目标与战略目标相联系把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接对战略计划加以确认和联系进行定期的和有条不紊的战略总结为了解决和改进战略而获得反馈C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。
利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成重要的管理过程利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变革过程中的均衡性。
E、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。
组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生的工作意义的激励（内激励）成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励（主观与报酬的联系；外激励）过程指导和沟通的激励对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成就感）二、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过这样一个系统化的过程来完成。
如图3。
在这里要提请读者注意的是先根据你的公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划，而不是相反，否则平衡记分卡就变成了对战略实施计划的监测工具，这就变成了一种绩效管理工具（这与没有什么区别），而不是战略的管理工具。
这是大多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区一高科技民营企业做咨询项目时的工作计划表。
绩效管理与一、绩效管理与战略管理公司的成功，需要选择好的战略管理，但只有通过绩效管理而有效执行战略的公司，才是获得成功的高效益公司。
绩效管理是企业战略的重要组成部分，因为它不仅是关注公司使命和目标的一系列决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。
绩效管理是将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起的。
公司实施战略目标是必须落实到具体的行动主体上的，绩效管理使全体员工为了工作目标的实现必须做正确地事并正确地做事。
绩效管理将每一位员工的能力和工作纳入管理之中，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。
绩效管理和公司文化建设互为推动力。
公司文化塑造员工的思维模式，影响员工的行为方式。
绩效管理引导着公司倡导的价值观和坚持的工作原则，规范着职业化行为和习惯。
俗话常说，你关注什么，就管理什么，你管理什么，才能得到什么。
二、绩效管理与绩效评估绩效管理的循环是"计划-执行-评估-反馈"，是经理人员"以战略为起点，结果为导向，数字为依据，协同为手段"的职业化管理行为的体现。
绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理过程从计划与设定目标开始，将公司战略目标分解到部门、员工，分解为部门与员工各自的关键任务并明确其评价指标和标准。
运用平衡计分卡，从公司竞争力和管理职能的角度，在人、财、"物"、创新和发展的四个维度上选取，建立公司的目标体系、目标责任体系与目标测评体系。
三个体系的建立，可以明确：公司期望员工完成的实质性的工作职责是什么，员工的工作对公司目标实现的影响是什么？"工作完成得好"是什么意思？绩效执行涵盖着员工工作和执行任务的整个过程中管理者对其持续、有效的指导与监控，管理者不仅仅是订立目标，它应帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，排除影响绩效的障碍，修订需要调整的目标，观察和记录员工的关键成果与行为。
执行环节的最显著特点是持续不断的绩效沟通，以其追踪工作进展情况，找到潜在的障碍和可能的解决措施并及时处理问题。
绩效评估的确是绩效管理中最为明显的环节，但它仅仅是绩效循环中的一部分，在思维方式上有着本质的不同。
绩效管理是关注未来、关注解决问题，它使员工更加工作合作，坦诚相处，它鼓励员工自我评价，相互交流，它不仅是认可员工的业绩，更是激励员工对于组织的贡献和价值，它是一个计划的过程、帮助的过程，持续发展的过程，孤立的绩效评估是关注过去、关注评判问题，更像是一个责备的过程，因此是事后管理，造成员工做事时不知道该做什么，如何做，怎样更好地做。
绩效评估的失效最易导致整个绩效管理的失败，因为这是整个绩效管理过程形成结果并显示的环节，公司倡导的价值观是否得到鼓励？绩效管理的原则是否充分体现？评估的误区常常有趋中倾向，标准不明确，人际关系化等等。
绩效反馈，也是绩效评估结果的应用。
员工在执行战略的工作过程中为公司创造了价值，他们就参与价值的分配。
分配形式可以是绩效薪金的分配，职位的变动，人力资源的开发与培训，员工职业生涯的发展等等。
最为简单和有效的原则是，你想要什么，就奖励什么。
绩效反馈的重要一点是管理者对绩效评估后的反馈面谈。
没有计划、没有观察、没有数据、没有分析，你就没有公平公正的勇气和能力进行反馈面谈，更无从制定绩效提高计划而进入新一轮的绩效管理循环。
三、绩效管理执行中的挑战1．管理者的共识与承诺：引入绩效管理，在废止"经验管理"和"人情管理"，推行"职业管理"和"理性管理"的变革实践中，来自人的阻力是最为困难的因素，人们不会自动改变已有的思想观念和工作习惯，因此，管理者的共识与承诺尤为至关重要。
管理层的观念统一与坚定地执行力，是实施绩效管理所必须。
如果管理者缺乏统一的理念和职业素质，无论是对公司目标模糊性的泛泛定义，还是绩效管理过程中习惯性的经验操作，其结果都会使绩效管理丧失它的原则性和有效性，所以，每一位管理者在绩效管理的过程中必须做出表率勇于承诺，必须通过服从企业中每个人都必须遵守的程序来示范恰当的行为，改变管理习惯和工作习惯，以引导全体员工的投入。
2．关键业绩指标的选取：绩效管理中的另一个关键点是关键业绩指标（）的选取，通过设定，推动公司的价值创造。
是对公司战略目标的分解并随着公司战略的演化而被修正，它反映的是公司关键的重点的经营活动和活动中关键的驱动因素，因此，能使高层领导者清晰地了解对公司价值最关键的经营操作情况并及时诊断问题采取行动。
的选取主要取决于组织机构设置中部门职能的界定和职位描述中对工作职位的职责界定以及公司战略目标对各部门、各职位的目标分解，同时确立考核标准与考核权重，通过管理运作过程中的工作计划管理，有效的运行实施公司战略。
集的建立是一个渐进和积累的过程，的选取，的标准和权重是一个动态运行的过程。
3．人力资源部的影响力绩效管理是公司职业化管理系统中的重要部分，因此，它是公司层面的工作，公司高层管理者需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标，中层管理者通过绩效管理来更好地完成部门任务，员工个人通过绩效管理达成工作目标，提高个人绩效、培养职业发展潜能。
人力资源部是绩效管理的组织协调部门，它是为各级管理者提供政策、方法的支持或者说是管理平台。
在组织协调的职能中，人力资源部本身就具有坚持绩效管理的原则性、规范性的示范作用。
它不是评判各个部门和个位管理者，而是帮助和促进他们自己评价自己的工作，它不需要也不可能掌握所有的问题答案，而是激励和推动大家共同排除障碍，解决问题。
在管理实践中，许多公司可以在一夜之间废止现行的管理方法，开始推行最佳实践，但是他们却无法在短时间内转变员工的观念和工作模式。
"没有什么事情比改变事物的秩序更困难、更危险、更受到怀疑。
即得利益者的反对永远是坚定的，而支持者总是比较温和的"（意大利·马基雅维里）。
在公司变革中，如何激励人们停止使用他们坚信起作用的习惯做法，而去尝试新的管理方法，是人力资源部的管理职责和价值所在。
在不断地提升管理是一个"人性的过程"而非机械的过程的认识进程中，推进绩效管理带给组织有效活力，这正是人力资源管理对公司变革所具有的战略性的影响力。
与平衡积分卡目前，国内约有23%的公私机构正在导入平衡积分卡，虽然相对于先进国家过半公司采用平衡计分卡作企业经营的经常性管理工具，国内还属于推广启蒙阶段。
姑且不论平衡计分卡在国外实施的实际成效，但是如果不能适当的本土化，其推行的结果恐将步十年前喧腾一时的改造工程后尘，落得雷声大雨点小的结果。
平衡计分卡讲求的是从财务、顾客、内部流程与人员学习四大构面，全面的、彻底的推行量化绩效考评；无疑的这项管理工具是一项企业策略行动，而且必须落实到最基层工作的量化数据，以技术面而言，没有全面性的信息系统支持，是没有机会成功的。
从过去推动企业改造的经验，过于庞大或全面性的活动，在没有太多成功案例支持下，企业主很难下决心冒险。