(完整word版)公司项目管理办法
(完整word版)项目管理策划书(模板)
×××项目项目管理策划书编制: ×××公司工程管理部年月目录第1章项目工程概况 (1)1。
1 项目概况 (1)1.2 平面图 (3)第2章管理愿景及项目组织 (5)2.1 管理愿景 (5)2。
2 项目组织 (5)第3章施工范围划分 (12)3.1 施工顺序及流水段划分 (12)3.2 分包工程 (12)3。
3 施工总平面布置 (13)第4章项目工程管理特点及管理思路 (16)4。
1 项目工程管理特点及其影响 (16)4。
2 对监理单位的管理 (17)4.3 对总包单位的管理 (19)第5章样板展示区管理及施工样板确认 (23)5.1 样板展示区管理 (23)5.2 施工样板确认 (24)第6章工程招标与采购 (26)6。
1 监理招标 (26)6。
2 总包招标 (26)6。
3 分包工程与部品招标 (26)第7章工程管理目标及管理方法 (28)7。
1 工程管理目标 (28)7。
2 施工过程管理 (29)7.3 过程管理保障措施 (33)第8章设计变更(技术核定）、现场签证管理 (39)8.1 设计变更（技术核定）管理 (39)8.2 现场签证管理 (41)第9章工程材料（设备）管理 (43)9.1 工程材料（设备）采购/验收 (43)9。
2 工程材料（设备）认质/认价 (45)第10章工程控制难点及对策 (47)10.1 难点控制的指导原则 (47)10.2 合作单位管理的难点和措施 (48)10。
3 其他难点及风险预控 (51)10.4 工程质量通病的防治 (52)第11章项目沟通管理 (53)11.1 进场知会 (53)11.2 例会制度 (53)11。
3 工程日报、周报、月报工作制度 (56)第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (58)12.1 项目竣工验收工作 (58)12。
2 项目保修和维修工作指引 (62)第1章项目工程概况1.1 项目概况1。
(完整word版)EPC工程总承包项目管理方案(工程方案、实施方案)
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案)总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一。
总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (8)三。
重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (14)第五节技术管理 (23)一。
技术协调 (23)二. 施工方案管理 (24)三。
深化设计协调 (24)四。
图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五。
技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (30)一。
本项目质量目标 (30)二。
针对重点分项工程的质量保证措施 (30)三. 本项目质量管理保证体系 (30)第七节安全管理 (34)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (34)二。
本工程安全管理重点 (36)第八节环境管理 (38)一. 环境因素的识别与评价 (38)二. 现场管理措施 (39)第九节合同管理 (48)第十节物资设备管理 (50)第十一节总包管理处罚条例 (50)总承包管理方案模板二 (54)1、总承包管理总体概述 (54)1.1总承包管理概述 (54)1.2 工程概况 (54)2、总承包管理与服务目标 (54)2。
1总承包管理目标 (54)2.2 总承包服务目标 (56)第十二节3、总承包管理原则 (58)3.1 “公正”原则 (58)3。
2“科学”原则 (58)3。
3“统一”原则 (58)3.4“控制”原则 (59)3.5“协调”原则 (59)第十三节4、总承包管理模式 (60)5、总承包管理服务架构 (60)5.1 总承包管理服务组织机构 (61)5.2 组织机构岗位设置 (61)第十四节6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (77)6.1 协调好与业主的关系 (77)6。
项目管理制度全文
项目管理制度全文第一章总则第一条为规范和规范公司的项目管理工作，提高项目管理水平，制定本制度。
第二条本制度适用于公司的所有项目管理活动。
第三条项目管理应当坚持科学决策、综合谋划、合理布局、有序推进、全面考量、科学管理、重视效益、对成果负责的基本原则。
第四条项目管理应当坚持科学管理、依法合规、公开透明、严格监督的基本原则。
第五条项目管理应当坚持社会效益和经济效益相统一的基本方针。
第六条项目管理应当坚持保障和改善民生、持续改善环境、实现可持续发展的基本目标。
第七条项目管理应当坚持有利于国家和企业整体利益、社会各方面利益最大化为目标的基本准则。
第八条公司项目管理工作，应遵循科学、民主、法治、诚信、开放的基本原则。
第九条项目管理原则：全面、统筹、协调、整合，注重实效。
第十条项目管理任务：以发展、创新为动力，实现项目管理科学化、人文化、扁平化、数字化。
第二章项目管理组织第十一条公司项目管理机构设置：(一) 公司设立项目管理委员会。
(二) 项目管理委员会办公室设立项目管理办公室（以下简称项目办）。
第十二条项目管理委员会的主要职责：(一) 负责研究制定公司项目管理重大方针政策。
(二) 按照公司发展规划，组织审议重大项目管理方案，并向董事会报告。
(三) 组织制定公司项目管理指导思想、基本原则和操作规程。
(四) 向董事会报告项目管理工作。
第十三条项目管理办公室的主要职责：(一) 负责项目管理委员会的日常工作。
(二) 协调公司项目管理相关各部门、各单位的工作。
(三) 组织起草项目管理文件。
(四) 按照公司业务规定，完成交办的其他项目管理工作。
第十四条项目管理委员会成员由公司高级管理人员组成。
第十五条项目管理办公室主任由公司高级管理人员担任，下设数个项目组。
第三章项目管理范围第十六条公司项目管理范围包括：(一) 公司的重大项目管理。
(二) 公司项目管理相关部门的协调指导。
(三) 公司项目管理信息系统建设。
(四) 公司项目管理相关专题研究。
(完整word版)工程项目结算管理办法
工程项目结算管理办法城建总包经营发【2009】68号第一章总则第一条为进一步规范工程项目结算管理工作,加强竣工工程结算力度,合理组织经济收入,提高企业经济效益，特制订本办法。
第二条本办法适用于工程总承包部所属分公司、项目和集团公司委托管理项目对业主的结算。
第三条工程项目结算管理是一项综合性的管理工作,涉及经营、技术、生产等多个部门，各单位、各部门要高度重视、通力合作。
第四条工程项目结算管理工作,必须严格遵守国家的有关法律和政府法规、政策，坚持实事求是、合理有效的原则;严格执行结算文件的审核程序,做到计量准确、内容完整、各项费用计取全面、合理。
第二章管理部门及职责第五条经营管理部是结算管理的主管部门,其职责是：(一)负责工程项目结算日常管理工作，包括经营人员业务培训、经验交流、专题研讨；（二）指导、协助或审核、监督项目的结算编制；（三)协助集团公司对工程总承包部所属项目进行工程结算稽查;（四）指导和监督项目结算资料收集、归档。
第六条项目经理部是结算管理的实施部门,其职责是：(一）负责组织工程项目结算会审；（二）负责工程项目结算的编制、报送及洽谈;（三）负责工程项目变更、索赔资料及纠纷、诉讼所需证据的收集、整理、编制；（四）项目经理部结算工作分工及责任：项目经理、项目预算人员无论其人事关系如何变动，均需将该工程结算工作负责到底。
项目经理是项目结算第一责任人，负责项目结算组织和审批工作，项目经营人员为结算工作的业务责任人，项目生产、技术、财务人员负责配合结算责任人完成结算工作,包括施工过程中提供施工、技术、物资、人力、机械、费用等方面资料,承担因资料或提供证据不足造成结算损失责任。
第三章洽商及索赔管理第七条项目实施或工程施工过程中，由于业主或社会因素及因需要所发生的设计修改、洽商变更，造成我方经济支出增加、工期延误或经济损失，均应向业主及时办理签认。
不能及时办理的要有当时施工情况的图片或录像资料，以便补办签认。
完整word版研发项目管理办法
XX公司研发项目管理办法则第一章总第一条为使XX公司（以下简称“公司”）的研发项目管理规范化、科学化，建立有效的研发项目管理模式、运行机制和激励机制，推进研发项目实施，促进公司技术进步和产品开发，满足公司发展战略需要，特制定此办法。
第二条此办法适用于经公司批准立项的研发项目（以下简称“项目”）。
第三条项目的分类（一）预研项目根据技术发展战略规划和核心技术计划确定，以突破关键技术或形成技术贮备为目的研究项目。
（二）自研项目以公司自主研发产品为目的的研究项目。
（三）专题项目对外签订合同的研究项目，或由航天科技集团公司、川航总、国家和各级地方政府立项支持的研究项目，以及其它研发专项。
第四条术语和定义研发项目：指由公司内部立项支持，或公司承担的航天科技集团公司、四川航天工业集团有限公司立项支持的科研项目，以及由公司承担的国家或地方政府立项支持的科研项目。
项目制管理：指借鉴和应用系统工程管理方法，以实现系统集成或为系统集成突破相关关键技术为目标，组织多个不同专业技术领域或多个单位共同参与，通过协作完成研发任务的项目管理模式。
一般项目：指费用总额在20万元以下（含20万元）的研发项目。
重大项目：指费用总额在20万元以上200万元以下（含200万元）-1 -的研发项目。
特大项目：指费用总额在200万元以上的研发项目。
第二章组织机构和职责第五条组织机构设立项目管理委员会、项目管理办公室和项目组。
（一）项目管理委员会主任由总经理担任，副主任由总分管技术副总担任，成员由公司其他高管层领导和科技管理部门、计划部门、人力资源部门、生产管理部门、财务部、研发部门等相关部门第一负责人组成；（二）项目管理办公室设在科技管理部门；（三）项目组设项目负责人一名，项目组组长一名（可根据项目的研制难度和规模等的需要设副组长一名），成员若干名，特大项目的项目负责人由项目管理委员会聘任，重大项目和一般项目的项目负责人可由项目组长担任。
项目组长分为三类：特大项目由项目承担部门推荐，报主管领导审核，项目管理委员会主任批准；重大项目由承担部门推荐，主管领导批准；一般项目由承担部门负责人指定。
(完整word版)项目管理方案
(完整word版)项目管理方案项目管理方案1. 引言本项目管理方案的目的是确保项目按计划、高质量地进行，达到预期目标。
本方案详细描述了项目的组织管理、沟通协作、风险管理和质量保证等方面的内容。
2. 项目范围本项目旨在开发一个新的电子商务网站，提供用户注册、商品浏览、购物车、订单管理等功能。
项目的主要阶段包括需求分析、设计开发、系统测试和上线发布。
3. 项目组织管理3.1 项目团队项目团队由项目经理、开发人员、测试人员和运维人员组成。
各成员的职责如下：- 项目经理负责整体项目的计划、组织和协调工作。
- 开发人员负责根据需求和设计进行系统的开发和编码。
- 测试人员负责对系统进行测试和质量保证。
- 运维人员负责系统上线发布和后续的运维工作。
3.2 阶段划分项目分为以下几个主要阶段：- 需求分析：明确项目的需求和目标，编写需求文档。
- 设计开发：基于需求文档进行系统的设计和开发工作。
- 系统测试：对开发完成的系统进行全面测试，确保功能完备和质量稳定。
- 上线发布：将测试通过的系统部署到生产环境，投入实际使用。
3.3 项目进度管理项目经理将制定详细的项目计划，并与团队成员进行沟通和协调，确保项目按时完成各个阶段的工作。
每个阶段结束后进行评估和总结，及时调整计划以保证项目的顺利进行。
4. 沟通协作项目团队成员之间的沟通和协作非常重要，以确保项目的顺利进行。
为了有效沟通，团队将采取以下措施：- 定期召开团队会议，讨论项目的进展和问题，并及时协调解决。
- 使用项目管理工具，记录和跟踪任务的分配和完成情况。
- 成员之间可以通过即时通讯工具进行实时交流和协作。
- 具体任务和工作计划将通过邮件和共享文档的方式进行沟通和分享。
5. 风险管理项目经理将对项目的风险进行评估和管理，确保项目的高风险和关键路径得到重点关注。
风险管理包括以下方面：- 风险识别：识别可能影响项目进展和质量的风险。
- 风险评估：评估风险的严重性和概率，并制定相应的应对措施。
(完整word版)项目技术管理体系2
中铁十四局青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1项目经理部施工技术管理体系第一章总则第一条为强化技术管理，确保施工生产正常有序进行，科学管理、规范操作、文明施工，全面落实集团公司工程项目标准化管理制度，优质、高效完成青岛蓝色硅谷城际轨道交通工程5-1标段桥梁、路基施工任务，结合工程项目实际情况，根据国家的各项技术政策和铁道部颁发的规范、标准及业主、设计、监理对施工技术的要求，特制定本项目施工技术管理体系。
第二条项目部领导必须高度重视施工技术管理工作，健全技术责任制、抓好施工调查、设计文件审核、施工图纸审核及会审、实施性施工组织设计/管理计划编制、技术交底、工程测量、工程试验、工程调度、作业指导书、变更设计、技术资料、文件管理、文明施工、施工技术总结、竣工文件的编制等工作。
每位技术管理人员必须履行职责，主动负责，自觉遵守本办法的各项规定。
第二章施工技术管理体系第一条施工技术管理工作在项目经理、总工程师的领导下，由工程技术部门负责进行。
工程管理部和施工班组技术室是构成本工程技术管理体系的主体，其它有关部门配合。
项目经理总工程师技术管理体系框图第二条技术部门分别按桥涵、路基、测量、文件资料等配备专职或者兼职技术人员，具体负责开展技术工作。
第三章健全技术负责制工程技术部职责第一条负责项目部技术文件和资料的接收、编制、发放和更改，对项目部所使用的技术文件和资料进行管理。
第二条负责施工技术调查，设计文件的审核，及时对施工队进行技术交底，尤其对关键工序、关键部位结构尺寸及施工方法等，要进行明确、详细的技术交底。
第三条负责各分项、分部、单位工程开工报告工作。
第四条按业主指定的记录形式负责对转化为生产产品的施工过程进行标识。
第五条组织测量人员进行交接桩复测，负责现场试验、测量的指导、复核工作。
第六条在总工程师的领导下编写实施性施工组织设计，确定最佳施工技术方案，并在施工中根据实际情况进行优化。
第七条负责编写重、难点工程分项、特殊过程、“四新”技术应用作业指导书或操作规程，做好“四新“成果应用推广工作。
项目文件管理制度word
项目文件管理制度word第一章总则第一条为加强项目文件管理，提高工作效率，规范项目实施，根据《机关文件管理办法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条项目文件管理制度适用于公司内所有项目的文件管理。
第三条项目文件管理应遵循合规、便捷、安全、完整原则。
第二章项目文件的分类和命名第四条项目文件应按照文件的性质进行分类，包括但不限于项目计划、项目进度、项目成本、项目风险、项目变更等。
第五条项目文件应按照文件内容进行命名，命名应简洁明了，能够正确反映文件内容。
第六条项目文件的存储应按照一定的目录结构进行组织，方便查找和管理。
第七条项目文件的密级应根据公司规定进行分类，确定不同级别的保密措施。
第三章项目文件的起草和审批第八条项目文件的起草人应具备相应的资质和权限，保证文件内容真实可靠。
第九条项目文件的审批应按照公司相关规定进行，审批流程清晰明确。
第十条项目文件的签发人应负责对文件内容进行审核，确保文件内容符合规定。
第四章项目文件的传递和归档第十一条项目文件在传递过程中应按照规定的流程和方式进行，避免丢失或泄露。
第十二条项目文件应按照规定的时间和方式进行归档，保证文件完整性和可查性。
第十三条项目文件的电子版本应定期进行备份和存档，确保信息安全。
第五章项目文件的查阅和使用第十四条项目文件的查阅应按照规定的流程和权限进行，避免泄露敏感信息。
第十五条项目文件的使用应遵循合规原则，不得超出文件规定的范围和用途。
第十六条项目文件的打印、复印、传真等操作应进行备案，保证操作合规。
第六章项目文件的销毁和调离第十七条项目文件在到期或不再需要时应按照规定的销毁流程进行，确保信息安全。
第十八条项目文件在调离时应按照规定的程序进行，避免信息流失。
第七章附则第十九条本制度解释权属于公司，如有其他情况，可单独制定补充规定。
第二十条本制度自发布之日起生效，项目文件管理制度在征求相关部门意见基础上修改后，由公司领导审定，作为公司的内部管理规范，供全体员工遵守。
项目管理规章制度样板范本
项目管理规章制度样板范本第一章总则第一条为规范项目管理工作，提高项目管理质量，保证项目按时、按质、按量完成，特制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司内所有项目管理工作。
第三条项目管理工作应当遵循科学、规范、有序、透明的原则。
第二章项目管理的组织第四条公司项目管理应当建立专门的项目管理办公室，负责统一规划、组织、协调、监督、评估和总结公司内的项目管理工作。
第五条项目管理办公室应当配备专业的项目管理人员，具备项目管理知识和经验，能够有效开展项目管理工作。
第六条每个项目应当设立项目组，由项目经理带领，负责项目的实施和管理。
第七条项目组成员应当根据项目的需要，具备相应的专业知识和技能，能够有效协作完成项目任务。
第三章项目管理的程序第八条项目管理应当按照以下程序进行：（一）项目立项阶段：明确项目目标、范围、进度、成本、风险等关键要素，进行项目可行性研究，提出项目立项建议。
（二）项目筹备阶段：编制项目计划、组建项目组，明确项目组织结构、职责分工，确定项目资源需求和投入。
（三）项目实施阶段：执行项目计划，监控项目进度、成本、质量，及时调整项目方案，确保项目按时、按质、按量完成。
（四）项目收尾阶段：总结项目经验教训，评估项目成果，编制项目总结报告，交接项目成果，结束项目管理工作。
第九条项目管理过程中，应当及时记录项目进展情况，进行项目管理报告，向上级主管部门和公司领导汇报项目情况。
第十条项目管理过程中，应当加强与项目相关各方的沟通和协调，解决项目中出现的问题和风险，确保项目目标的实现。
第四章项目管理的责任第十一条公司项目管理办公室负责公司内项目管理规章制度的制定和执行，监督各项目的实施情况，负责对项目管理工作进行评估和总结。
第十二条项目经理负责具体项目的实施和管理，按照项目计划和要求组织项目组成员，确保项目按时、按质、按量完成。
第十三条项目组成员应当根据项目计划和要求，积极参与项目实施和管理，认真完成各自的任务，确保项目目标的实现。
项目管理办法(范本文)
项目管理办法
1. 引言
2. 项目管理流程
2.1 项目启动
2.2 项目执行
2.3 项目监控
2.4 项目收尾
3. 项目管理注意事项
3.1 沟通与协调
项目管理过程中，沟通和协调是非常重要的。
项目经理应确保及时和有效地沟通，并解决项目中的各种问题和冲突。
项目成员也需要相互之间密切配合，共同推动项目的顺利实施。
3.2 进度控制
项目经理需要密切关注项目的进度，及时发现和解决进度偏差问题。
通过制定详细的时间计划、分解工作任务、跟踪工作进展等方式，确保项目按时完成。
3.3 资源管理
项目经理需要合理安排和管理项目的人力、物力和财力资源，确保资源的合理利用和配置。
同时，需要预先进行资源调查和评估，确保项目所需资源的可用性。
3.4 风险管理
项目管理过程中，风险管理非常重要。
项目经理应在项目启动阶段进行风险评估和规划，并制定相应的应对策略。
通过持续监控和评估风险，及时采取措施应对风险的出现。
4. 结论。
(完整word版)项目管理方案
项目管理实行方案第一章项目管理方案和实行方案概括在项目展开前拟订出一个确实可行的方案，才能向用户供应一个切合此刻需求的质量优秀的系统，更应为将来的保护和升级供应最大的便利，尽量节俭资本。
我公司作为专业的设施产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的公司理念，经过多年来实质工程的磨炼，培育而且引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群。
同时，不停探究工程实行的模式，组建整体作战的“结合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的言传身教的工程模式转变成不停增强自己技术实力、质量保证系统和向外输出项目管理模式的脑筋智慧型的模式，以控制项目成本、灵巧整合组织，以在充散发挥资源的同时，鼎力开发社会资源优势，极大提升了承接项目的能力。
现将有关我司工程管理的主要内容作一介绍：1.1 项目管理在项目实行工程中，一方面需要与客户单位进行协调，另一方面还要拟订出最正确的工程进度计划，控制进度。
在不一样工程阶段下资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我公司在项目管理中的要点；◇人力、财力、物力资源的协调◇设计、施工、服务环节的进度看管◇设计、施工、服务环节的质量看管◇设计、施工、服务环节的安全看管◇对恪守纪律法例的管理1.2 商务管理获得合同此后，需要实时跟供应厂商并发出订单；合格的产品、充分的供应、实时的供货期是商务管理的中心。
◇合同、商品定单等文件的管理◇设施招标人制度◇商品货期的拟订与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术切合规范之外，此中也波及其余专业的管理内容，工程的安装管理之因此必不行少，要点在于它的协调解组织的作用，我公司将会采纳有效的举措在以下几个方面确实做好施工管理工作。
◇设施资料的管理（资料审批、查收制度、库房管理）◇安装的进度管理（进度计划、进度执行）◇安装的质量管理（查收制度、成品保护）◇安装的安全管理◇安装的组织管理◇工程的文档管理第二章项目组织构造保证2.1 项目组织机构在项目的实行过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主假如对用户采买的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推动项目的进度。
项目部管理规章制度范本
项目部管理规章制度范本第一章总则第一条为规范项目部的管理行为，提高工作效率，保障项目顺利完成，根据公司相关制度及法律法规，制定本管理规章制度。
第二条本规章制度适用于公司所有项目部，项目部全体员工应严格遵守。
第三条项目部负责人为项目经理，全面负责项目的管理工作，对项目部员工进行指导、监督和考核。
第四条项目部应根据项目需要成立相应的工作组织，明确各岗位职责，做好分工合作，实现协同工作。
第五条项目部应加强团队建设，促进员工之间的合作和沟通，创造良好的工作氛围。
第六条项目部应积极推进工作流程的优化，提高工作效率，确保项目进度顺利。
第七条项目部应注意保护项目相关信息的安全，严禁泄露公司机密信息。
第二章岗位设置及职责分工第八条项目经理：全面负责项目的管理工作，制定项目计划、安排工作任务、协调项目进度等。
第九条技术负责人：负责项目技术方面的工作，解决技术难题，提供技术支持。
第十条项目管理员：负责项目文件的管理、整理和归档工作。
第十一条安全员：负责项目安全管理工作，制定安全计划、开展安全培训等。
第十二条质量员：负责项目质量管理工作，监督工程质量，及时处理质量问题。
第十三条环保员：负责项目环境保护的相关工作，确保项目符合环保标准。
第十四条其他岗位：根据项目需要设立其他岗位，实现各项工作的有序推进。
第三章工作规范第十五条项目部全体员工应遵守公司相关规定，严格执行项目计划，不得擅自改变工作内容。
第十六条项目部员工应按时完成工作任务，保质保量完成项目进度。
第十七条项目部员工应保持工作秩序，做到文明办公，共同维护工作环境。
第十八条项目部员工应保守公司机密信息，不得泄露公司商业秘密。
第四章奖惩机制第十九条对于项目部表现突出的员工，公司将予以奖励，包括但不限于表扬信、奖金等。
第二十条对于违反规章制度的员工，将给予相应的处罚，如果情节严重，将严肃处理。
第二十一条项目部员工应根据公司规定认真参加培训和学习，不得拒绝或逃避。
第五章附则第二十二条本规章制度由项目部负责人负责解释并执行。
(完整word版)中国南方电网有限责任公司基建项目进度管理办法(Q-CSG213007-2017)
(完整word版)中国南方电网有限责任公司基建项目进度管理办法(Q-CSG213007-2017)Q/CSGQ/CSG-2017中国南方电网有限责任公司企业管理制度基建项目进度管理办法2017-9-8发布2017-9-8实施中国南方电网有限1责任公司发布Q/CSG-2017目录2Q/CSG-2017中国南方电网有限责任公司基建项目进度管理办法1总则为规范中国南方电网有限责任公司（以下简称公司）基1.1建项目进度管理，加强项目进度计划的全过程控制，实现项目工期目标，制定本管理办法。
1.2本办法明确了基础设施项目进度管理中各单位的职责、管理内容和方法。
1.3本办法适用于列入公司固定资产投资计划的基建项目自可行性研究批复至竣工验收的全过程进度管理。
2规范性引用文件执行以下规范性文件时，公司制度以最新版本为准：《建设工程项目管理规范》（GB/T-2006）《中国南方电网有限责任公司基建管理规定》《中国南方电网有限责任公司固定资产投资计划管理办法》（Q/CSG-2013）3术语及定义关键节点：关键工作两端的节点，在本办法特指基建项3.1目的主要阶段之间标志性工作开始或结束的时间点。
3Q/CSG-.2项目一级进度计划：即里程碑进度计划，包含项目前期一级进度计划和项目建设一级进度计划，用于公司、分子公司对基建项目进度的管理。
项目前期一级进度计划是自列入项目前期投资计划至取得核准文件的全过程关键节点进度计划，项目建设一级进度计划是贯穿基建项目自列入基建投资计划至竣工验收全过程关键节点的进度计划。
3.3项目二级进度计划：按项目单项工程制订的进度计划，用于建设单位和业主项目部对工程项目实施过程中的进度管控。
3.4指导工期：根据公司供电工程、电网工程主要阶段施工工期统计数据，在保证工程施工质量的基础上，充分考虑各种外部条件，制定工程各阶段的合理工期，是制定基建工程进度计划的主要依据。
3.5属地单位：指基建项目所处的各分子公司及其各级供电区域所属管辖单位。
(完整word版)项目考核及奖惩管理制度(word文档良心出品)
项目考核及奖惩管理制度第1章总则第1条为提高公司项目的运作效率，充分调动项目部工作人员的积极性，结合本公司实际情况，特制定本办法。
第2条本办法适用于以项目为组织形式的工作考核，包括对参与项目的所有人员的考核。
第3条项目考核采取二级考核体制，即公司对整个项目进行考核；项目经理对项目人员的工作态度和素质、工作能力、工作业绩等方面进行考核。
第2章项目考核小组第4条公司成立项目考核小组，成员主要包括公司总经理、工程部、财务部、企业运营部、人力资源部经理，由总经理任小组组长。
第5条项目考核小组是公司项目考核的领导单位，其主要职责如下。
1．确定项目考核方式。
2．监督项目管理部的日常考核。
3．根据各职能部门的考核记录，确定项目考核结果。
4．监督考核结果的应用情况。
5．处理项目考核过程中出现的各种投诉。
第3章公司项目考核整体设计第6条项目整体考核内容分为项目进度执行情况、项目成本执行情况、项目质量执行情况三个方面。
第7条在项目考核中，各项考核的内容和相应权重如下表所示。
考核内容及权重表第8条 项目开始前，由工程部经理拟订各指标权重与考核评价的标准，报项目考核小组核准后，由工程部经理和项目经理签字确认。
第4章 项目进度考核第9条 项目进度由项目管理部进行日常记录与考核，项目结束后，将考核结果与考核记录报考核小组进行审查。
第10条 项目进度考核分为总进度考核和阶段性进度考核，采取项目延期率指标进行考核。
1．总进度延期率是指考核项目实际完成周期超出计划完成周期的程度。
2．阶段性进度延期率是指考核项目关键性阶段进度实际完成周期超出计划完成周期的程度（完成周期以最后一次批准的变更计划周期为准）。
第11条 项目延期率考核指标的计算方法如下，其中负值表示提前率。
%100-⨯=项目计划执行天数项目计划执行天数项目实际执行天数延期率第12条 项目进度考核的得分计算方法如下。
设项目延期率为P ，项目延期率考核得分为A ，则： 1．当-20%≤P ＜0时，A=100+100×|P|； 2．当P=0时，A=100；3．当0＜P ≤20%时，A=100-100×|P|×2；4．当P>20%时，视为整个项目失败，取消该项目的考核资格，整个项目考核得0分。
完整word版,EPC总承包工程项目质量管理暂行办法
中国建筑技术集团有限公司EPC总承包工程项目质量管理暂行办法第一章总则第一条为加强和规范公司EPC总承包工程项目质量管理，提高项目质量管理水平，根据国家有关法律、法规并结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司EPC总承包工程项目的质量管理工作。
第三条经营发展部负责公司工程质量管理工作，主要履行如下职责：（一）制定公司工程项目施工管理规章制度；（二）对公司在手工程项目的质量进行检查；（三）对项目部质量管理工作进行评价考核。
第四条各事业部负责本部门在手项目的质量管理工作，主要履行如下职责：（一）贯彻执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，组织落实公司质量管理规定；（二）对项目质量管理体系运行情况进行自查和审核，促进体系不断完善并有效运行；（三）组织对本部门在手项目的质量检查，对工程质量信息进行统计分析，掌握质量动态；（四）负责处理本部门所属项目工程质量纠纷及调查处理质量事故；（五）配合公司工程质量管理工作。
第五条项目部是项目质量管理的责任主体，主要履行以下职责：（一）严格执行项目所在地和我国工程建设质量管理法律法规，落实公司及事业部质量管理规定与要求，明确项目管理机构和人员的质量管理责任；（二）负责项目实施过程中的质量管理，实施质量改进，对工程质量信息进行统计分析，掌握质量动态；（三）负责调查处理本项目的质量事故；（四）配合公司相关部门质量管理工作。
第二章项目前期阶段质量控制第六条项目严禁采用落后或已淘汰的施工技术和实施方案。
在编制和审查工程项目（预）可行性研究报告时，应对影响项目重大质量风险的因素进行论证，在质量方面满足以下要求：（一）选址选线方案符合项目所在地的城市规划，符合地质、地震灾害、水土保持、矿产压覆等专项评估结论；（二）工程项目拟采用的新工艺、新技术、新设备、新材料等无严重质量风险；（三）建设规模、内容、施工技术方案及质量性能指标等影响工程质量的重要事项必须经过方案比选和论证，结论科学准确；（四）拟定工期科学合理；（五）其他应满足的质量要求。
2021项目管理实施规划Word模板(完整版)
项目管理实施规划
1、项目管理目标
项目管理的目标包括：设计合理的系统实施方案、编制计划和安排人力资源，使所有实施项目均能按时按质完成，所有的费用控制在预算范围内，努力做到客户和所有合作方均满意。
2、项目管理内容
项目管理的内容包括项目定义和项目工作清单、项目人员的配置和组织、项目进度安排和控制、项目风险评估管理、项目变更的管理、项目质量控制、项目成本控制、文档管理、合作各方的协调、验收及其标准。
项目定义和确定工作清单明确项目的任务，并对任务进行细化，以制定工作清单，是项目人员调度和日程安排的重要依据。
安防系统项目的建设将根据系统要求分布安排工作，包括弱电设备安装调试、环境配置等。
我们将按照不同的阶段制定对应的明确的工作清单。
3、项目进度安排和控制
按照项目对进度的总体要求，确定项目工作清单中各任务的日程安排，并留有适当余地以处理不可预知的情况，进度控制以日程安排为依据，通过例行会议等手段进行项目进程状态汇总、审计和督导。
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完整word版)软件开发项目管理实施方案
完整word版)软件开发项目管理实施方案详细的项目计划和设计文档。
3、开发阶段根据项目计划和任务分解(WBS)，分配任务给各个开发团队成员；开发人员按照任务分配进行编码和测试；开发人员提交代码到版本控制系统中；进行代码评审；进行单元测试和集成测试；开发人员提交测试报告；进行Bug修复和代码优化。
该阶段完成后的成果：开发完成的软件产品和测试报告。
4、测试阶段进行系统测试、验收测试、性能测试、安全测试、用户体验测试等；测试人员提交测试报告；开发人员进行Bug修复和代码优化；测试人员进行测试结果确认。
该阶段完成后的成果：通过测试的软件产品和测试报告。
5、上线阶段软件产品上线前进行最后的确认和测试；进行数据迁移和备份；软件产品上线；进行上线后的监控和维护。
该阶段完成后的成果：成功上线的软件产品。
6、项目收尾阶段项目经理进行项目总结和评估；进行项目收尾会议；进行项目文档整理和归档；进行项目经验总结和分享。
该阶段完成后的成果：项目总结报告和项目经验分享。
发人员根据自己的技术水平和熟悉程度自愿选择，并根据讨论结果重新估算每个模块的开发时间。
3、根据开发人员的选择和重新估算的开发时间，制定出最终的时间表，并进行评审和调整。
2、需求变更的控制管理需求变更是项目开发过程中常见的情况，但如果变更不受控制，会对项目进度和质量造成很大影响。
因此，需要对需求变更进行控制管理，具体做法如下：1、制定需求变更流程，明确需求变更的提交、审核、实现和测试等流程和责任人。
2、对需求变更进行评估和分析，包括对变更的影响、实现的难度、时间和成本等方面进行评估，并与客户进行沟通和确认。
3、对需求变更进行优先级排序，根据变更的紧急程度和重要程度进行排序，确保重要的变更先实现。
4、对需求变更进行控制和跟踪，确保变更的实现和测试符合流程和要求，并及时反馈给客户。
3、项目风险的管理项目风险是指可能影响项目进度和质量的不确定因素，需要对风险进行管理和控制。
完整word版)项目管理实施方案
完整word版)项目管理实施方案项目管理实施方案第一章项目管理方案和实施方案概述在项目开展前，制定出切实可行的方案，才能向用户提供符合现在需求的质量优良的系统，并为未来的维护和升级提供最大的便利，尽量节约资金。
我们公司作为专业的设备产品供货商及集成商，坚持“以人为本、共同发展”的企业理念。
通过多年的实际工程磨练，我们培养并引进了一批成熟的技术设计人员和项目管理人员群体。
同时，我们不断探索工程实施的模式，组建整体作战的“联合舰队”，实现了将由本公司自己设计、自己工程安装的身体力行的工程模式转变为不断加强自身技术实力、质量保证体系和向外输出项目管理模式的头脑智慧型的模式，以控制项目成本、灵活整合组织，以在充分发挥资源的同时，大力开发社会资源优势，极大提高了承接项目的能力。
以下是我们公司工程管理的主要内容：1.1 项目管理在项目实施工程中，我们需要与客户单位进行协调，同时制定出最佳的工程进度计划，控制进度。
在不同工程阶段下，资源的配置、组织和协调、质量安全生产是我们在项目管理中的重点。
具体包括：人力、财力、物力资源的协调设计、施工、服务环节的进度监管设计、施工、服务环节的质量监管设计、施工、服务环节的安全监管对遵守法律法规的管理1.2 商务管理取得合同后，我们需要及时跟供应厂商并发出订单。
合格的产品、充足的供给、及时的供货期是商务管理的核心。
具体包括：合同、商品定单等文件的管理设备投标人制度商品货期的制定与控制1.3 安装管理在安装产品过程中，除了要求安装流程和技术符合规范以外，还涉及其他专业的管理内容。
工程的安装管理之所以必不可少，关键在于它的协调和组织的作用。
我们公司将会采取有效的措施在以下几个方面切实做好施工管理工作：设备材料的管理（材料审批、验收制度、仓库管理）安装的进度管理（进度计划、进度执行）安装的质量管理（验收制度、成品保护）安装的安全管理安装的组织管理工程的文档管理第二章项目组织结构保证2.1 项目组织机构在项目的实施过程中，公司指定用户方面的项目负责人员，主要是对用户采购的总负责人进行接口，协调客户的资源，解决项目中需要配合的问题，推进项目的进度。
联合利华项目管理规定精编WORD版
联合利华项目管理规定精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】**联合利华项目管理办法一、项目背景根据联合利华中国有限公司（以下简称联合利华）在中国市场发展的需要，经过联合利华和**物流集团公司（以下简称**物流）双方的约定，由**物流为联合利华提供在广州的仓储管理服务，主要服务内容包括：货物的入库管理、出库管理、库存管理、出入库装卸管理、分拣管理以及相关单证和信息管理等。
二、项目目标本项目的目标是通过双方的真诚合作，保证项目实施的“双赢”局面，并通过本次的合作推进双方更深层次的合作，从而实现双方在中国市场上的共同发展。
三、项目资源配备为保证对项目提供优质完善可靠的服务，**物流成立了**联合利华项目组，并设置了由公司主要管理者领导的项目管理机构，同时为项目提供了较完备的设施和设备（项目管理体系参见附件1；设施设备情况参见附件3）。
四、项目管理办法内容1、基本资料管理基本资料管理主要包括以下三个方面：一般基本资料。
包括项目管理体系和项目配备员工档案等，具体内容参见附件1和附件2。
设施资料。
包括仓库的物理与技术属性（面积及内部货架布置图等）和位置等，具体内容参见附件3。
设备资料。
包括项目配备的设备数量及技术属性等，具体内容参见附件3。
2、客户档案管理客户档案管理主要包括以下三个方面：供货方的基本资料和业务记录，具体内容与格式参见附件4。
需货方的基本资料和业务记录，具体内容与格式参见附件5。
运输方的基本资料和业务记录，具体内容与格式参见附件6。
3、货物入库管理本项目中主要包括转仓货物入库和退货入库两方面的入库业务。
办法制订了货物入库的交接手续和流程，并明确了相关事宜，从而确保货物能够按照项目要求入库。
具体内容参见附件7。
4、货物出库管理办法制订了货物出库的交接手续和流程，并明确了相关事宜，从而确保货物能够按照项目要求出库。
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项目管理实施办法一、项目管理的目的为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理，充分整合公司的人、财、物等资源，缩短任务周期，降低成本，同时培养公司复合性人才，公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。
二、项目管理的适用范围被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长（一般超过3个月）、经费较大（一般超过10万元）等特点，且对公司的经营发展具有重大意义.项目管理办法适用于以下项目范围：新产品开发项目；重大管理项目；重大技术攻关项目；工程建设项目。
三、公司项目管理的组织机构及管理职责1、决策机构:1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构，由总经理任主任，固定委员会成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。
根据项目的性质，公司可聘请内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。
2、项目管理委员会的职责：a)确定年度项目开发计划；b)对项目立项、项目撤消进行决策；c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等；d)召开项目阶段性评审会：必要时对项目阶段报告进行评审；对项目总结报告进行评审。
e)监督项目管理相关制度的执行；f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定；g)确定项目经理及对项目经理的考核；h)确定项目的绩效考核原则。
2、日常管理机构：项目管理办公室为项目日常管理的常设机构，对项目管理委员会负责，现设在公司经营管理部。
主要职责如下：1、拟定项目管理的各项制度；2、开发和维护项目管理标准.方法和程序；3、制订具体的年度项目计划；4、依照项目管理相关制度，管理项目；5、对项目的进展进行适时的跟踪；6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作；7、组织项目阶段性评审；8、保存项目过程中的相关文件和数据；9、为优化项目管理提出建议,主要包括：为公司各个项目提供项目管理的咨询和指导；为公司提供项目管理培训；为企业提供项目管理的其他支持。
四、项目经理1.项目经理的产生：项目经理由项目管理委员会聘任.2.项目经理的任职资格：a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
b)在本公司工作一年以上，且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。
对于研发的项目必须有较深的技术背景。
c)具有系统思考能力，能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
d)充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力；组织和组建团队的能力；应付危机和解决冲突的能力；谈判和广泛沟通的能力。
e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。
2、项目经理的职责：a)保证项目完成的目标与制定的目标一致.b)合理的分配项目的资源，协调企业内部的资源.c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调，使项目能顺利的进行.d)对项目的成功富有的主要责任，对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任，保证项目能达到预期的效果。
e)协调在项目过程中项目内部的各种矛盾，使项目能顺利的进行。
f)形成良好的项目团队合作的模式g)对项目小组的各个成员进行绩效的评估h)项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报，并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
3、项目经理的权利和义务：a)对项目开展进行组织的权力；b)挑选项目组成员,对不合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
c)对项目所审批的资源（项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源）进行具体的分配和使用的权利；d)项目内部有关决策的权力；e)项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
f)有根据项目的需要申请计划外资源的权利4、项目经理的解聘1、项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。
在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：i.项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，项目组的工作进展困难；ii.项目经理在项目管理的过程中，项目出现严重的与计划相背离的情况，；iii.项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，甚至给公司造成损失；iv.项目经理存在能力的不足，且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
2、项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
五、项目小组项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。
项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
1、项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，本办法中提供项目组成员必需的基本构成表（见附表1），其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
2、一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
3、项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。
4、项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。
六、项目管理的内容项目立项的原则：各需求部门在申请项目立项时应参照下面的原则：1.新产品开发项目：a)项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物；b)项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。
（一般最长时间为2年）；c)新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品；2.重大管理项目：a)重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。
3.重大技术攻关项目：a)项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
b)项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题4.工程建设项目：a)公司重大基本建设或技术改造项目。
2、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审，项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。
项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
3、项目的立项准备：申报项目的部门准备项目建议书和项目可行性分析报告，提交项目管理委员会进行评审。
4、项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则，项目委员会进行项目的立项评审，评审通过后项目正式立项，确定项目经理，并纳入年度项目计划。
5、为了尽快的对市场和客户的需求做出反映，经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划，免去项目的申报和审批流程。
6、项目立项后输出的文件（由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批）：•项目章程•项目经理的认命和项目组的组成•项目约束条件•项目的假设2、项目计划的编制：1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。
在项目计划的编制过程中以WBS（工作结构分解表）为核心，逐步分层分块的分析制定：包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划；辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。
（其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定）。
3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
3、项目的实施：1、项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
2、各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。
3、项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
4、项目的控制：1、项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
2、项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。
3、项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。
对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
4、对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
5、项目的终止1、当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。
也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1.项目的目标已经实现；2.项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能；3.项目被无限期延长；4.项目所需的资源被分配给其他的项目；5.项目的关键成员的变动2、对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包（包括文档、物资及财务等）清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。
3、项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书：1.包括项目描述2.项目建议书和数据备件（邀请建议书，工作说明等）3.原始的和修订后的合同资料及客户接受的文件4.原始和修订的项目计划和进度计划（WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等）5.设计文件6.最终项目报告7.可交付成果8.项目教训报告9.状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。
6、项目的考核与奖励1.项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
2.项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。
如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
3.项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
七、附则1、本办法自发布之日起执行。
2、本办法解释权归属项目管理委员会。