海尔集团薪资福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：3.1.市场链工资：3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。

我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。

实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表13.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

海尔薪酬设计方案

海尔薪酬设计方案1. 引言薪酬设计是企业人力资源管理中的重要环节之一，对于员工的激励和留才起着核心作用。

海尔作为全球知名的家电企业，在竞争激烈的市场中吸引、培养和激励人才至关重要。

本文将介绍海尔公司薪酬设计方案，包括薪资结构、绩效考核、福利待遇等内容。

2. 薪资结构海尔公司的薪资结构分为基本薪资和绩效奖金两部分。

2.1 基本薪资基本薪资是根据员工所处职级和薪资级别确定的固定薪资，根据市场行情和岗位复杂程度进行核算。

海尔公司基本薪资具有以下特点：•公平公正：薪资核算基于市场调研和岗位评价，确保岗位间薪酬公平公正。

•灵活变动：基本薪资可以根据员工的职级晋升、市场薪酬变动等因素进行适当调整。

•保障福利：基本薪资是员工的稳定收入来源，能够为员工提供基本生活保障。

2.2 绩效奖金绩效奖金是根据员工的工作表现和业绩贡献发放的额外报酬。

海尔公司绩效奖金具有以下特点：•激励驱动：绩效奖金与员工的工作表现直接挂钩，能够激励员工积极工作、提升业绩。

•目标导向：绩效奖金以明确的工作目标和业绩指标为基础，能够指导员工的工作方向和努力方向。

•分级管理：绩效奖金根据员工的绩效评级进行分级发放，落实绩效区分激励的原则。

3. 绩效考核海尔公司采用综合考核方式对员工的绩效进行评估。

3.1 考核指标海尔公司绩效考核指标包括个人目标、团队目标和公司目标三个层面，以确保员工的个人目标和团队目标与公司整体目标相匹配。

•个人目标：根据岗位职责和个人能力进行设定，明确员工个人的工作目标。

•团队目标：根据部门和项目的需求，设定团队目标，推动协作和合作精神。

•公司目标：将公司战略目标和经营目标转化为具体的绩效指标，使员工能够为公司整体目标做出贡献。

3.2 考核周期海尔公司设定年度考核周期，对员工的绩效进行一次全面评估。

此外，海尔公司还会根据需要设定中期考核或临时考核，以应对特殊情况或提前激励员工。

3.3 考核流程绩效考核流程包括设定目标、考核评估和绩效反馈三个阶段。

集团公司福利管理制度

1.总则1.1.目的为保障员工的基本劳动权益，加强企业员工福利管理，根据国家有关政策，结合海尔集团及房地产企业的实际，特制定本方案。

1.2.基本原则1.2.1.以人为本的原则：通过保持和调整企业对福利保障的持续投入，给予员工安全感和成就感，营造一个以人为本、舒适良好的工作环境；1.2.2.竞争性原则：通过设立激励性福利，使企业的劳动报酬体系更具有市场竞争力；1.2.3.经济性原则：企业的整体福利待遇水平与经营管理业绩挂钩，促进员工与企业共同发展。

1.3.适用范围本方案适用于海尔地产全体员工。

1.4.福利构成公司的福利构成为法定福利、基本福利、生活福利、其他福利。

2.法定福利法定定利是公司依据国家法律规定和公司政策，为帮助员工防范未来不可预测风险和满足员工基本生活需要的福利项目。

法定福利包括社会保险和住房公积金两部分；2.1.社会保险的种类2.1.1.基本养老保险：由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。

公司和员工应当按时足额缴纳基本养老保险费。

具体承担比例按照国家有关规定执行。

2.1.2.基本医疗保险：由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。

公司和员工应当按时足额缴纳保险费，具体承担比例按照国家有关规定执行。

2.1.3.失业保险：由公司和员工个人双方负担、共同缴纳。

公司和员工应当按时足额缴纳保险费，具体承担比例按照国家有关规定执行。

2.1.4.工伤保险：公司为生产线上员工办理工伤保险，工伤保险由公司负担费用。

2.1.5.计生保险2.2.保险办理相关规定2.2.1.办理时间员工自试用期满，成为海尔地产正式员工，办理完毕入司手续的当月起，按照国家有关政策办理相关保险（其中工伤保险自工人加入公司当月即行办理）。

2.2.2.停办时间公司自员工办好离职手续、停发该员工工资起，停办该员工的相关保险。

2.2.3.转移时间员工离职时，在档案关系转出后，可办理各种保险关系转移手续。

2.2.4.办理地点人力资源中心统一为员工到社保中心进行办理。

海尔薪酬制度

海尔薪酬制度1. 薪酬制度概述随着海尔集团的不断壮大，薪酬制度的设计变得越来越重要。

海尔集团的薪酬制度涵盖了所有员工，高效公平地分配资源，并且将员工的贡献与公司的业务发展密切关联起来。

海尔集团的薪酬制度是基于现代企业管理理论和实践，突出了激励、公平、竞争和合理分配的原则，全面实现了企业的目标管理和人力资源管理。

2. 薪酬制度设计海尔集团的薪酬制度是一个整体性的系统，包括了基础薪资、绩效奖励、津贴和福利等方面的内容。

薪酬制度的设计基于以下几个原则：•公平：所有员工都应该获得他们工作所得到的薪酬，没有基于性别、年龄、民族和其他因素的歧视和偏见；•激励：通过设置绩效奖励和其他激励措施来激发员工的工作动力和创造力；•竞争：适当的薪酬差异可以使员工之间形成一种积极的竞争态势，进而提高工作效率和品质；•合理：薪酬制度应该建立在公司可承受的范围之内，不能过于慷慨或节俭。

3. 基础薪资基础薪资是海尔集团薪酬制度的基础，是员工的工资组成部分之一。

基础薪资的定级和涨幅是基于岗位等级、员工资历和市场行情等因素进行计算。

另外，为了满足员工个性化需求，海尔集团在基础薪资中设置了弹性调薪机制，可以根据员工的表现和贡献进行适当调整。

4. 绩效奖励绩效奖励是激励员工在工作中取得卓越成绩的一种方式。

海尔集团的绩效奖励构建了完善的考核体系，包括个人绩效考核、团队绩效考核和公司绩效考核。

通过定量定性的考核指标，能够客观评估员工的工作表现，并且在绩效考核的基础上，给予员工适当的奖励。

绩效奖励的方式包括津贴、奖金和股票期权等。

5. 福利和津贴为了更好地照顾员工的生活和工作需求，海尔集团不仅设立了各种福利制度，还为员工提供一些津贴和补贴，以减轻他们的负担，提高生活品质和工作效率。

常见的福利和津贴包括五险、一金、住房补贴、交通补贴、通讯费用报销、餐费报销和旅游福利等。

6. 总结海尔集团的薪酬制度基于现代企业管理理论和实践，涵盖了基础薪资、绩效奖励、福利和津贴等各个方面，旨在公平、激励、竞争和合理分配的原则下，最大化员工和企业的利益。

海尔薪酬体系设计方案

薪酬体系设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章薪酬结构 (1)第四章年薪制 (3)第五章岗位绩效工资制 (4)第六章提成工资制 (4)第七章工资调整 (5)第八章工资特区 (6)第九章其他 (7)第十章附则 (7)岗位分类表 (8)年薪等级表 (9)岗位工资等级表 (10)岗位工资浮动比例表 (11)第一章总则第一条适用于本公司全体员工。

第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。

第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系第五条公司员工分成 4 级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。

针对这 4 级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。

第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。

第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。

第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；（四）销售提成（适用于销售人员）。

第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。

若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源发展的战略(一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

1."斜坡球体人才发展论"海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。

斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。

海尔集团薪酬管理制度范文

海尔集团薪酬管理制度范文海尔集团薪酬管理制度第一章绪论第一节总则为了规范海尔集团薪酬管理工作，公平合理地确定员工的薪酬水平，激励员工的工作积极性，提高企业的绩效水平，根据相关法律法规和公司的实际情况，制定本制度。

第二节适用范围本制度适用于海尔集团全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员和一线员工。

第三节目标与原则第一条目标：本制度旨在建立一个公平、合理的薪酬管理机制，激励员工的工作积极性，优化薪酬结构，提高企业的绩效水平。

第二条原则：公平、公开、合理、可操作性、激励性。

第二章薪酬管理流程第一节薪酬战略制定本节主要内容包括：1. 与公司战略目标的一致性；2. 竞争力分析；3. 薪酬结构设计。

第二节薪酬测算本节主要内容包括：1. 岗位分析和能力模型；2. 岗位薪酬测算方法；3. 薪酬等级划分。

第三节薪酬管理实施本节主要内容包括：1. 薪酬管理流程；2. 薪酬调整；3. 绩效考核；4. 工资福利管理；5. 培训与发展。

第四节薪酬模型评估本节主要内容包括：1. 薪酬模型评估指标；2. 薪酬模型评估方法；3. 薪酬模型调整。

第三章薪酬管理具体制度第一节岗位薪酬制度1. 岗位分析和描述；2. 岗位薪酬测算；3. 岗位薪酬等级划分。

第二节个人薪酬制度1. 薪酬构成；2. 薪酬标准；3. 薪酬调整。

第三节绩效考核制度1. 考核指标；2. 考核流程；3. 考核结果与薪酬关联。

第四节工资福利制度1. 工资制度；2. 奖金制度；3. 福利待遇。

第四章薪酬调整第一节年度薪酬调整1. 薪酬调整原则；2. 薪酬调整流程；3. 薪酬调整指标。

第二节高级管理人员薪酬调整1. 高级管理人员薪酬构成；2. 高级管理人员薪酬调整原则；3. 高级管理人员薪酬决策程序。

第三节特殊情况薪酬调整1. 薪酬调整的特殊情况；2. 薪酬调整的流程。

第五章工资福利管理第一节工资管理1. 工资计算方法；2. 工资支付方式；3. 加薪制度。

第二节福利管理1. 企业福利政策；2. 健康保险；3. 带薪休假。

海尔薪酬制度

海尔薪酬制度
海尔薪酬制度是海尔集团对员工提供的一种激励机制，旨在激发员工的动力和积极性，进一步推动企业的发展。

海尔薪酬制度具有以下特点：
首先，海尔薪酬制度是一种综合考核制度。

在海尔，薪酬不仅仅与员工的岗位职责和工作业绩有关，还与员工的行为准则、专业素养、团队合作能力等综合因素相结合。

这种综合考核的方式旨在全面评估员工的综合能力和价值，激励员工不仅在业绩上取得成绩，还能够积极参与公司的发展和团队合作。

其次，海尔薪酬制度强调公平与公正。

在设定薪酬标准时，海尔充分考虑了员工的岗位责任、职业资历、工作经验等因素，力求使各个层级的员工保持相对均衡的薪酬水平。

此外，海尔还建立了绩效评估系统，通过定期的绩效考核和评估，将员工的薪酬与实际表现相匹配，确保薪酬分配的公平性和公正性。

再次，海尔薪酬制度注重激励与奖励。

海尔致力于通过薪酬制度激发员工的积极性和创造力。

除了基本工资外，海尔还设立了各种奖励制度，包括年度奖金、绩效奖金、岗位津贴等。

这些奖励机制旨在鼓励员工在工作中努力奋斗，不断提高自己的工作能力和水平，并促使员工与企业共同成长。

最后，海尔薪酬制度强调员工福利和福利待遇。

海尔关注员工的身心健康、工作环境和个人发展，并通过丰富的员工福利待遇来满足员工的需求。

海尔提供弹性工作时间、免费工作餐、员工体检等福利，还为员工提供培训和晋升机会，帮助员工实
现个人职业发展。

总之，海尔薪酬制度是一个综合考核、公平公正、激励奖励和关注员工福利的制度。

海尔相信，通过薪酬制度的设计和实施，能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，进一步推动公司的发展和壮大。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：3.1.市场链工资：3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。

我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。

实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表13.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

海尔集团薪资福利管理规定

标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：3.1.市场链工资：3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。

我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。

实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表13.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

海尔薪酬体系设计方案

海尔薪酬体系设计方案 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】薪酬体系设计方案目录第一章总则 (1)第二章薪酬体系 (1)第三章薪酬结构 (1)第四章年薪制 (3)第五章岗位绩效工资制 (4)第六章提成工资制 (4)第七章工资调整 (5)第八章工资特区 (6)第九章其他 (7)第十章附则 (7)岗位分类表 (8)年薪等级表 (9)岗位工资等级表 (10)岗位工资浮动比例表 (11)第一章总则第一条适用于本公司全体员工。

第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。

第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。

第四条公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系第五条公司员工分成4级职务，分别为总经理、副总、部门经理和职员。

针对这4级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与销售业绩相关的提成工资制。

第六条享受年薪制的范围是公司高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

第七条实行提成工资制的范围是公司内从事销售业务的职员。

第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了高层管理人员和从事销售业务人员以外的员工。

第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构第十条除高层管理人员外，公司员工收入有以下几个组成部分：（一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；（二）岗位工资，包括岗位工资固定部分、月度浮动部分和年度浮动部分（注：以下简称为岗位固定部分、月度浮动、年度浮动）；（三）附加工资，包括一般福利、四项统筹；（四）销售提成（适用于销售人员）。

第十一条基本工资：基本工资=学历职称工资+工龄工资（一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。

海尔的薪酬制度

海尔的薪酬制度（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如管理大全、制度范本、岗位职责、营销方案、计划范文、合同协议、报告范本、法律文书、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor.I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of classic sample essays, such as management encyclopedia, system templates, job responsibilities, marketing plans, plan templates, contract agreements, report templates, legal documents, other templates, etc. I would like to learn about different template formats and How to write, stay tuned!海尔的薪酬制度世界人都知道海尔，因为它走进了千家万户，它是世界白色家电第一品牌，那么它是以什么来留住员工的呢？一起来看海尔的薪酬制度：员工在企业中工作是为了得到他们重视的薪酬，员工们用自己的时间、努力和劳动来换取这些薪酬，所以薪酬管理者要做的就是在这个交换过程中，如何使员工和雇主都感到满意。

海尔集团薪酬制度(公司工资薪资管理制度)

海尔集团薪酬制度海尔集团薪酬制度一、海尔人力资源发展的战略(一)"国际化的企业，国际化的人"--海尔人力资源开发目标在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。

1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。

海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场赢得越来越多的尊重。

海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。

因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。

(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。

1."斜坡球体人才发展论"海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。

员工的惰性是人才发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，否则只能滑落和被淘汰。

止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。

为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。

斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心，为每个员工提高自身素质提供了动力。

从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机会，自觉地为自己"上坡"加"油"。

海尔的薪酬制度分析

绩效与薪酬管理论文学院：生命科学学院专业：10级生物科学双学位：11级工商管理学号：**********姓名：***海尔的薪酬制度分析一、企业简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。

二、海尔企业薪酬系统：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。

在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。

他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意，它是企业微观运作中最受关注的问题之一,是人力资源管理的核心内容,而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性,促进员工努力实现组织目标,提高组织的效益,而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。

三、海尔企业薪酬特点任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。

海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。

海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（1984-1991年），用7年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；国际化战略发展阶段（1992-1998年），用7年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（1998年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个1/3的策略正在加快实施与进展。

海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。

根据不同背景环境调整企业的薪酬，使企业能够高速稳步的适时发展，吸引人才，留住人才。

1、名牌战略阶段的薪酬制度——以质量为主这一时期，海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。

海尔集团员工薪酬与福利

海尔集团员工薪酬与福利第一章薪酬制度集团薪酬是给那些为企业绩效提高作出贡献的员工的回报，只有您为公司的业绩作出贡献，才能得到您应该得到的薪酬，集团不会给那些对企业没有任何贡献或付出的人员发放薪酬，因此，在海尔集团不是集团为员工“发放”薪酬，而是每一位员工在自己“挣”薪酬。

集团针对工作性质不同的员工制定不同的合理的薪酬制度，以吸引和激励每一位优秀员工。

第一条：薪酬制度您的收入包括以下几个部分：n 绩效收入绩效收入是指集团根据您个人的市场效果（或者说通过您本人的经营增值情况）对您的考核确定。

n 国家补贴国家补贴是指根据国家有关规定，对您兑现的补贴。

n 企业补贴集团根据员工对企业的不同贡献度，委员共发放企业的补贴，具体发放的条件和标准参照集团有关规定执行。

n 年终效益工资集团根据企业年度效益完成情况而兑现的奖励。

第二章员工福利待遇第二条：休公假假期期间的待遇1. 员工在休公假期间可按规定享受集团的有关薪酬待遇，公假包含以下几类：序号类别标准项目年次假期备注1 探亲假未婚探父母１年１次20天父母及配偶户口在青岛市及所属地区者不享受已婚探父母4年1次45天探配偶4年1次20天2 胞眷、归侨、侨眷、台胞、台属出境探亲未婚探父母1年1次20天2年1次45天3年1次70天4年1次4个月归侨探亲兄妹4年1次40天国外父母去世已婚探配偶4年1次6个月不足4年每年给假1个月探父母4年1次40天归侨探亲兄妹4年1次40天国外父母去世3 婚假婚假3天晚婚假17天4 丧假必须为直属亲属3天2. 休公假必须在不影响正常工作的情况下，提前按规定申请，否则按事假或旷工论处。

3. 休公假期间员工可享受档案工资+国家补贴的薪酬待遇，但不享受企业补贴。

4. 假期包括公休日和国家法定节假日在内，根据实际情况再给予路程假。

5. 台胞台属职工、归侨职工在国内会见从国外（台）回来的亲兄弟姐妹的（国外父母已去世），四年给假一次，假期20天。

6. 港澳同胞眷属职工，符合规定享受出境探亲待遇，在国内会见配偶或父母，其假期和路程，按国家有关规定办理。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：3.1.市场链工资：，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。

我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.3.计件（点数）工资，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。

其中：点值=∑（档案工资总额+国家补贴总额）/总点数岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。

3.4.年薪工资，完成指标可得到全额工资，超额奖励，未完成扣罚，工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩，实行月份预支工资，年底统一结算。

，并包含该岗位从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。

，并按月发放，对当月完成效绩不好的可否决当月的预支额；,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成情况一次性兑现,多退少补.，分为日、月、季、年度考核兑现，完成效绩突出的可以在年薪标准金额的基础上另行奖励；，方案需报集团人力中心审批后方可实施。

海尔薪酬管理制度

海尔薪酬管理制度海尔薪酬管理制度一、制定目的：评估员工多技能水平及胜任岗位的能力，一次评估结果动态评定员工的工资等级，来激发员工学习，自我提升热情。

二、名词解释：1、岗位等级：总装分厂工艺结合岗位操作的劳动强度，技能需求，质量重要性评定处的岗位操作工资等级。

2、员工等级：总装分厂、工艺、检验结合员工多技能水平及胜任多岗位的能力，评定出的员工实际工资等级。

3、多技能：某岗位员工胜任全自动/半自动本岗位及前后岗位的操作为合格底线，更多岗位操作及工步机动为进一步要求的员工多种技能的评估。

4、胜任岗位操作：在保证工序操作的正确性，生产节拍，自互检，岗位物料管理的.前提下，员工能否担当岗位的评估。

三、评估团队：分厂、工艺、检验、人力。

分厂评估员工平时表现、现场6S、物料管理;工艺评估操作节拍、操作与指导书的一致性;检验评估自互检、操作类问题、设障考察的能力;人力对人员资质等进行评估、备案及闸口。

四、评估办法： I 综合评定规则： 1. 员工等级每三个月评定一次，员工可在两次评定期间进行1次资格初步认定。

2. 员工存在严重违纪行为、平时表现较差、工作态度不端正等问题时，不予参与认证的资格。

3. 员工等级评定后，如在一个月内评审项目综合评分低于80分，当月予以考察并在月底进行再次认定;综合评分低于70分，否决前次等级评定。

如在半年内评审项目综合评分平均分低于80分，需进行再次认定;低于70分，否决前次等级评定。

4. 评分细则见《员工等级评定综合评分表》 II 员工胜任岗位评定：对员工是否胜任75人定编岗位要求的认定，认定合格(评估打分及合格确认表和问题跟踪表)，则员工等级=岗位等级。

评定办法： 1) 分厂，工艺进行操作要求正确性评定，生产节拍评定。

2) 检验进行自互检，操作类问题，不定期设障的评定。

3) 分厂进行现场6S，物料管理的评定。

III 员工多技能的评定：对员工能否胜任全自动、半自动前后工序以及每工序增加机动工步的认定，认定合格(评估打分及合格确认表和问题跟踪表)，则员工等级=多技能等级≥岗位等级。

海尔集团的薪酬制度如何设计？

海尔集团的薪酬制度如何设计？海尔集团的薪酬制度如何设计？2023年，海尔集团的薪酬制度将迎来全面升级。

海尔集团作为全球领先的家电企业，一直将人才视作企业发展的核心资源，因此薪酬制度的设计与实施对于吸引和留住人才至关重要。

海尔集团的薪酬制度设计方案应该围绕以下几个方面展开。

1.绩效主导海尔集团的绩效管理一直是企业文化的重要组成部分。

在新的薪酬制度设计中，绩效应当成为薪酬体系的主导因素。

这意味着，员工的薪酬将更加紧密地与其表现相关联。

此外，海尔集团将实行强制评定制度，所有员工都必须参与评定，可以更加客观地了解自己的工作表现和工作需要改进的方面，同时将所有员工按照评定结果进行分层分类，进而制定更细致、更全面的薪酬制度。

2.员工参与员工参与薪酬制度的制定过程将成为新制度中的一项重要措施。

海尔集团将制定专门的方案，邀请各阶层的员工、团队代表、人力资源和商务部门代表等共同参与制定薪酬制度，从而确保制度的全面性和公正性。

员工参与制定薪酬制度的过程将提升员工积极性和责任心，以及对公司的归属感和团队协作意识，同时也将表彰优秀员工，促进员工的成长与发展。

3.竞争性和公平性并存薪酬制度设计中应该实现竞争性和公平性的平衡。

首先，要建立起公平的薪酬体系，避免公司内部出现不同部门之间的薪酬差距。

此外，设计和实施竞争性的薪酬制度也可以鼓励员工的竞争意识和工作积极性，推动公司持续创新和业绩提升，同时可以吸引和留住优秀人才，保障公司的长期稳定发展。

4.灵活机动薪酬制度尽管是一种固化的管理措施，但是也应该能够具备灵活机动的特点，以适应实际的工作情况。

2023年，海尔集团的薪酬体系应该具备更加灵活多样化的设计，满足不同岗位、不同部门和不同企业层级的需求，并能及时地作出调整和修改。

综上所述，海尔集团的薪酬制度设计应该坚持绩效主导、员工参与、竞争性和公平性并存、灵活机动等原则，建立起与海尔集团的价值观和企业文化相匹配的薪酬体系，吸引和留住高端人才，为海尔集团的高质量发展提供强有力的保障。

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定海尔集团员工薪酬福利管理规定1.目的：深化企业内部分配制度，明确各类人员的责、权、利，加强竞争激励机制，以市场目标为主要考核依据，把市场效果与职工报酬挂钩，充分调动各级人员的工作积极性，体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。

2.适用范围：集团内所属全体员工。

3.薪酬管理：3.1.市场链工资：3.1.1.解释：“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，经过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。

市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式，人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个人的收入是由其市场来考核和支付的。

3.1.2.操作说明：市场链工资的直接体现就是SST机制，即索酬、索赔、跳闸，简称“两索一跳”。

我给你提供更好的服务，你应该给我更多的报酬（索酬）；如果我干的不好，下道工序应该向我索赔；如果既不索赔也不索酬，第三方就会跳闸，闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资3.2.1.解释：岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。

实行一岗一薪、一职一薪，工资随工作岗位的变化而变化，并随个人实际工作负荷率（实际完成量与计划量的比率）、工作成绩及效果考核而计发的工资，简称岗位工资。

3.2.2.适用范围：主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。

3.2.3.考核办法：岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况（一般体现为指标完成率）来考核的。

3.2.3.各类岗位技能工资标准：见附表13.3.计件（点数）工资3.3.1.解释：点数工资是根据企业效益，依据各岗位通用的10项指标即10要素（定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等）对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。