恒大地产策划案例

广州恒大集团策划案例

恒大集团介绍

追溯中国民营经济发展的历史，不能不聚焦广州这个改革开放经济市场化最早的城市；而聚焦广州民营企业，又不能不关注以火箭般飞速窜升的广州恒大集团。

八年时间，恒大集团从数十名员工到形成数万人的团队；从房地产开发到实现钢铁、石化领域，跨行业发展；从注册资金3000多万元到拥有总资产120多亿元；从籍籍无名到位列中国企业500强，中国民营企业20强，中国房地产企业10强，初步显现出世界级企业雏形的发展轨迹，创造了无数个“第一”：

1997年，恒大集团首次开发的金碧花园，在广州第一次创造了连续两天昼夜排队购房，日进亿元的销售奇迹。

1998年6月，在广州市首次国有土地使用权拍卖会上，恒大集团以1.34亿元竞得工业大道南5.3万平方米地块使用权，敲响广州国有土地拍卖第一槌。

2002年8月，恒大集团成功收购上市公司“琼能源”，并更名为“恒大地产”，成为广东第一家实现借壳上市的民营房地产企业。

2002年8月，恒大集团成立企业党委，成为广州市第一家成立党委的民营企业，开创了民企党建工作的先河。

2003年11月，恒大集团首次进入中国企业500强。

2003年12月，恒大钢铁集团成立，成为广东省第一家大型民营钢铁联合企业。

次年12月，恒大钢铁首期工程顺利投产，实现产值规模近200亿元。

2004年11月，恒大石化集团成立，成为广东省第一家大型民营石化联合企业。

2005年3月10日，恒大集团成立工会，成为广州市第一家由市总工会直接领导的民营企业工会。

…………

速度是生命，速度是企业做强做大的保证。“恒大速度”昭示了广州恒大集团取得的骄人业绩，也包含着恒大集团领军人许家印的胆识与魄力、智慧和心血。八年，在历史的长河中只是弹指一瞬间，但是恒大集团却以年平均增长率超过200%的速度，超常规、跨越式发展，成为中国民营企业迅猛发展的奇迹，正如一位著名作家所描述的那样：“八年，对星辰而言只是沧海一粟，对‘恒大’而言，是一幅创业图，扩张之快战略版图旌旗漫卷，壮大之势四海人才竞相投奔。”

“恒大”的宏伟目标是2015年实现跻身世界500强。

恒大集团的成功之道

一：“冰激凌要从冬天开始卖起”

八年前，广州市海珠区还只是工业区，地生人冷，满目残破。尽管那时海珠区地价不高，却鲜有人大规模涉足房地产开发。民间的说法是：宁要河北一张床，不要河南一间房。

当时的许家印，一台车、七八个人、不多的资金于1997年2月正式组建起自己的公司——广州恒大实业集团有限公司。“风物长宜放眼量”，在许家印一开始就要“做大做强”的思路下，“恒大”眼光前瞻，在广州工业大道南一农药厂地块率先起步，从卖家手里争取到了最优惠的价格和最佳付款方式，开始建造“恒大”的第一个楼盘——金碧花园。

1997年8月9日金碧花园首期开盘当日售罄，创下当时广州楼市销售的奇迹。到1999年，金碧花园A区的开发建设再创辉煌，在销售上位居广州市区楼盘第二名，“恒大”也在广州市房地产企业30强排名中进入前七名，从而以超乎寻常的速度完成了集团发展壮大、规模扩张的原始积累。

总结：许家印领导的恒大集团在业界普遍认为没有短打价值的地段开盘，并最终取得了极大的成功，这体现了策划学中的“逆向法”即把当前的思维角度、方向、内容、途径等反过来，寻找解决问题的方案。

二：紧抓需求，重点突破

2001年，“恒大”推出的以“空中花园”为特色的“广州第一豪宅”金碧华府，成了“恒大”产品创新的新起点。其打破了高档住宅传统的思维定势，首先采用了一梯一户和空中跃层花园的新颖设计，让每家每户均拥有一个跃层空中花园。花园采用全通透式护栏设计，并安装自动喷灌系统以及背景音乐系统、照明系统等。金碧华府推盘广告见报当日，即吸引赏楼者数千人，随后几乎一夜间，“金碧华府空中花园，中国豪宅天际线”在广州市民中迅速流传开来。

“空中花园”成了“金碧地产”品牌的一个新形象符号，标志着“金碧地产”产品升级的第一阶段。在“金碧地产”产品升级的第二个阶段，“恒大”开始在环境美化上下大工夫，这集中体现在“恒大”2002年开发的、占地面积达3000亩的金碧御水山庄上。其环抱400万平方米的六花岗天然水库，纵横800万平方米的王子山林，风生水起，山水连天，拥有独特的生态优势。设计师的设计则堪称登峰造极，采用威尼斯水城的规划理念，令水城山庄自然一体。有人将其比作“都市人安家的世外桃源”。

总结：恒大集团紧抓消费者需求，重点开发推出一梯一户和空中跃层花园的

新颖设计，以及第二阶段大力开发生态地产，都以消费者需求为基础突出了设计

重点，并取得了极大成功。这体现了策划学中的重点法即解决问题须抓住重点，

善于从一点突破。同时，也体现了策划学中的奇正原理，恒大集团采用了创新思

维，开发出别的地产集团所没有的项目，最终出奇制胜。

三：强化管理是关键

作为一家领风气之先的民营企业，在管理体制上，恒大集团不断研究与探索，坚决杜绝出现家族式管理等民营企业的弊病，并摒弃国有企业中存在的管理弊端，逐步摸索适应自身发展的国际化现代化的企业经营管理模式。着力建立现代企业制度，形成了董事会、投资委员会、经理层的三级管理体系，相互制约，规避风险。集团公司与子公司之间，以产权为纽带，下放经营权，强化监督机制。

目标计划管理是恒大集团快速发展的另一重要因素。在企业的发展过程中，恒大建立了一套严格科学的计划管理体系，其主要特色是：目标分解、适度超前、压力传递。通过对周、月、季计划的控制管理，确保了全年节点目标的实现。在恒大，人人有目标，人人有任务，人人有压力，全员为目标勤奋工作、努力拼搏。只争朝夕的目标计划管理模式，始终推动着企业在发展道路上的加速快跑。

随着企业的发展，恒大集团积极引入职业经理人机制，设置有效的激励约束机制和可行的绩效考核机制，在内部管理精品化方面迈出了坚实的一步。

总结：恒大集团创新管理体制，建立董事会、投资委、经理层三级管理体系，相互制约，从而使企业形成一个相互制约的整体。这体现了策划学中的系统原理和整合原理，把公司看做一个完整的系统，从整体出发整合、归纳，从而达到整体效益。

四：重视人才是根本

当前民营企业正处于发展上升阶段，而人才缺乏已成为制约其发展的又一大障碍，企业要作强作大必须优化人才结构，引进国际化人才。恒大集团通过社会化整合人力资源，以人才为企业的第一生产力，形成了适度超前的人才战略和竞争上岗的用人机制，铸就了一个让同行仰视的人才高地。