德国工业的隐形冠军,博世

德国工业的隐形冠军，博世-会计

德国工业的隐形冠军，博世

编辑陈晨辉、杜智颖

既拥有百年辉煌历史，又可以在时代变革的竞技场上和硅谷的新创企业一样快捷有效，这些都与博世集团权钱分离、金融独立，以长远为纲的独特的非上市公司管理理念不无关系。

由罗伯特·博世（Robert Bosch）创立于1886年的博世集团迄今已有129年历史。博世和业界同行相比，是一个非常独特的企业。首先，它是一棵不折不扣的常青树。在长达一百多年的发展历程中，除了在金融危机的若干年里，其业绩一直稳步增长。这样一家家族企业的持久成功应当归功于它独特的企业文化，目标长远、战略持续，同时又稳中求变，敢为人先。而这种企业文化又得益于其家族企业的类型和独特的管理模式。

权钱分立的传承之道

博世创始人罗伯特·博世在创立并壮大公司之后，曾经想过把家族企业传承给子女。但是，在确定自己的子女均无意接管公司之后，罗伯特即开始了他对企业和家族两方面权钱分立的双赢安排。

1937年博世正式改制为有限公司，罗伯特便引入职业经理人制度。在实现公司组织结构现代化的同时，也将企业管理权交给了董事会，而公司的绝对权力则掌握在罗伯特·博世工业托管公司手里。这个公司只占博世千分之一的股权，但却握有博世93%的投票权。该公司由两名无限股东和六名有限股东构成，而股东基本上由公司高层担任。

在老罗伯特去世后，企业就完全交给了职业经理人打理，其间罗伯特的独

子小罗伯特只在1954年被任命为总经理，但没多久就因被认为不称职而下台，而他自己似乎也对公司管理兴致不大。

博世家族成员占有博世8%的股权。这些家人包括儿子小罗伯特、女儿艾娃，以及罗伯特的8个孙子女。而1964年成立的罗伯特.博世基金会则拥有博世有限公司92%股权，这家慈善性组织几乎完全由博世家族控制，但基金会对公司没有投票权，而家族成员所拥有的8%的股份对公司也只有7%的投票权而已。

尽管没有领导权，但仅凭着8%的股份，博世家族依然富可敌国，作为世界级的企业，博世2011年的销售收入就超500亿欧元，按5%的利润来算，博世家族一年就可获上亿欧元的收入。

长期坚持金融独立

罗伯特·博世发现，如果公司外部有人每天对公司运营指手画脚，那只有一个目的，就是赚取最高的利润，寻求短期利益。所以，一个真正的企业家一定要保证金融独立。

在去世之前，罗伯特定下的首要任务就是确保公司长寿。他认为公司在金融运行方面独立，首先需要保证资金富足，这一点非常重要，并且要将它摆在了家族利益之前。博世此后也按照罗伯特的生前想法，保持金融独立、保持增长。在实际执行中这个目标被量化为平均年增长率达到8%（其中5%来自内部有机增长，3%来自于并购）。管理层虽任务艰巨，但在过去的50年中，也都坚持达成了该目标。持续的业绩增长为金融的独立性保驾护航。博世百年来一直未曾上市，但其在财务和决策上相比其他非上市公司更具独立性，以此可以着眼长远并更加大胆地投入研发，有时投资周期甚至长达10~15年。即便在项目不盈利的

情况下，也可以做到“矢志不渝”，坚持投入。

2008年的金融危机，让博世遭遇了二战以来的第一次亏损。尽管如此，它还是投资6亿欧元设立半导体芯片厂，并于2010年开工。这是博世历史上最大的一笔单项投资。

在业绩不佳时仍做出这项重大举措风险很大，但博世仍然坚定为之，”意外”地收获了丰厚成果。如今这个芯片厂出产的微型机电传感器已经占据全球智能设备的半壁江山。

另外，在电动汽车领域，虽然目前尚无明显回报，博世也基于对这个行业未来发展的信心持续大幅度投资，为将来的腾飞默默耕耘。

以长远为纲的文化

和其他企业相比，博世的规划极为长远，而这与其治理模式直接相关。因为博世并非上市公司，换言之，其没有股东和金融市场逼迫它关注短期收益的压力，领导人可以从容地为企业规划更长远的未来。

在博世创立至今的129年里，它一共有过7位总裁。除了创始人之外，其他总裁的平均任职时间均为10年，远远超出一般上市公司的总裁平均任期。稳定漫长的任期加上不用“迫切地”为股东谋利而操心的“放松”心态使得博世的总裁们对企业长期发展形成了很强的使命感和责任感，很少会为了自己的私利和虚荣心去采取可能损害集团长远利益的短视举措。因此，在制定公司战略时，总裁们真正可以做到高瞻远瞩，放眼未来，从而能够在宏观布局上抢占先机，遥遥领先于竞争对手。

为了确保企业发展方向和大政方针的持续性，博世还立下一项独特的企业治理规则，即集团监事会主席都由上任总裁担任。这样，企业的长期战略就不会

因为总裁的更替而中断或偏离方向。而博世家族虽然持有公司7%的股权，但在由23位成员组成的董事会中仅占有一席，从不干涉公司业务。

作为一家德国企业，虽然名气不及大众、奔驰、宝马这般如雷贯耳，但是博世的基业长青仍然使得其管理模式具有深远的参考价值。

（资料来源：新财富、新浪财经、实效管理）