内部培训之考核指标提取
绩效管理理念和考核指标提取技能培训
• 对公司各级人员 进行培训，使其掌 握本体系的原理和 方法,掌握如何运 用这些方法建立 KPI指标。
战
使命
略
目 标
组织绩
的
效目标
层
层
传
部门绩效目标递来自岗位绩效目标组织目标最终被分解到每个岗位，组织 整体目标的实现以每个岗位的绩效目标 实现为基础。
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为什么要进行绩效考核
了解员工、 团队对组 织的业绩
贡献
为人力资 源部规划 提供基础
信息
为员工岗 位调整等 提供依据
为员工的 薪酬决策 提供依据
提供培训 和职业生 涯规划效 果评估的
– 能有效反映关键业绩成功因素 的变化情况
– 由考核双方达成一致、共同认 同的
KPI
关键业绩指标能：
– 引导员工的工作重点指向能够有 效驱动企业年度工作计划目标实 现的关键因素，引导员工行为同 企业的整体年度工作计划目标保 持一致，有力保障企业年度工作 计划的执行
– 使高层领导清晰了解对企业价值 最关键的经营操作的情况
• 短期：销售收入、利润 • 长期：赢利能力、客户满意度、员工培训成本和次数
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阳光100绩效考核指标体系简介 绩效考核指标框架 KPI指标及基于BSC的指标分解体系
KPI指标分解流程
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总体来讲，KPI指标分解工作共分五个步骤
KPI的建立流程示意：
步骤一： 明晰并分解公司
年度工作计划
– 技术管理 – 质量管理 – 项目进度管理 – 安全事故发生率 – 设计变更次数 – ……
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学习与发展类指标能够反映企业持续发展能力
• 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？其主要 用来评估员工管理、员工激励和职业发展。
单位考核指标提取说明
2.指标定义及指标属性
释义
• “指标定义”：对“三级指标”的具体含义进行解释和界定。 • “指标属性”：定量指标或定性指标，根据是否可通过数据信息直接计算得出考核结果判定。
➢ 《学校“十三五”战略规划》、《西北大学2017年工作要点》、《本单位2017年重点工作任务》 ➢ 本单位职责 ➢ 近三年的历史数据 ➢ 标杆学校指标数据 ➢ 学校、上级规章制度或文件等
示例
三级指标 关键人才离职率
指标属性
目标值
定量 关键人才离职率控制在XX%以下
目标值设置依据 2017年学校工作要点
Relevant 目标要和该部门/单位的职责相关联 Time-bound 对设定的目标，要规定什么时间内达成
4.评价标准及分值
释义
• “评价标准及分值”：对衡量目标完成情况的赋分标准及具体赋分。
设计方法及示例
• 设计方法：百分率法、层差法、加减分法、非此即彼法、分级描述法。
设计方法
释义
举例
百分比率法 层差法
岗位职责
工作成果 数量 质量 时间 成本
考核指标
举
●
例
编制培训计划书 培训计划书 ●
培训计划书合规性 全年培训计划书提报数量
●
培训计划书提报及时性
- 11 -
1.指标提取（续）
指标筛选原则
1、该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 2、该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 被考核者是否明白应该采取何种行动对指标
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策1.明确绩效考核目的及原则绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。
内部培训之考核指标提取
大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标，而 大多数情况下，岗位职责并不能直接生成绩效指标， 需要进行分解和转化。 需要进行分解和转化。其中分解和转化的方法如下
指标分解和转化
直接寻找法
内容分解
利用PDCA 利用PDCA
利用QQTC 利用QQTC
关键事件法
进行指标因果分 直接寻找法是最 析的一种。指将 直接的方法，通 大指标分解成小 常是指依据第一 指标 反映就能察觉的 衡量指标
2012年4月28日
版权所有,不得翻印
第3页
新日公司绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取
对于规范的员工绩效考核来说，直接上级是绩效考核的 对于规范的员工绩效考核来说， 实际执行者， 实际执行者，这也是新日公司未来绩效改革发展的方向
2012年4月28日
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新日公司绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取
战 略
层 层 保 证 目 标 分 解 绩效管理是一种战略实现的工具
公司目标
组织目标最终被分解到每个岗 位，组织整体目标的实现以每 个岗位的绩效目标实现为基础
部门目标
个人目标
2012年4月28日
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新日公司绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取
除了有助于战略的实现，企业实施绩效管理的意义还在 除了有助于战略的实现， 于
目 录
一、绩效管理体系的理论基础 二、绩效指标提取的办法 三、下一步工作安排
2012年4月28日
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新日公司绩效管理系列培训之岗位绩效指标提取
什么是绩效管理
绩效管理（Performance Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工，形成绩效目 Management）是指通过将组织战略目标分解到部门、员工， 绩效管理（ 标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面 客观地评价员工 全面、 员工， 标体系，对员工的目标完成情况进行监控，并定期全面、客观地评价员工，激励员工持续改进绩效以 实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。 实现组织目标，从而确保组织战略目标实现的过程。
怎样提炼绩效考核指标
怎样提炼绩效考核指标绩效考核指标是用于衡量员工或组织在其中一特定目标下的表现和成就的工具。
提炼绩效考核指标需要考虑如下几个步骤：1.明确目标和期望：首先，确定需要衡量的目标和期望。
这些目标和期望应该与组织的战略目标和价值观相一致，并能够衡量员工在实现这些目标上的贡献。
2.设定可衡量的指标：为了确保绩效考核的客观性和可测量性，需要明确具体的指标和标准以度量员工的表现。
这些指标可以是纯数字的，如销售额、产能和利润等，也可以是定性的，如客户满意度、合作态度和创新能力等。
3.参考过去的数据和经验：通过参考过去的数据和经验，对绩效考核指标进行优化和改进。
这可以通过回顾员工的过去绩效报告、调查数据和其他相关数据来完成。
优秀的绩效考核指标应该是根据过去的实际表现和数据得出的。
4.制定合理的权重和比例：为了确定不同指标和绩效项的相对重要性，需要为它们分配合理的权重和比例。
这样能够更准确地反映员工在不同绩效项上的表现。
比如，在销售业绩考核中，销售额可以占50%的权重，而客户满意度可以占25%的权重。
5.设置具体的行动计划：为了实现绩效考核指标，员工和管理者需要制定具体的行动计划。
这些计划应该明确列出员工需要采取的行动和措施，以及达到目标所需的资源和支持。
6.确保透明和公正：绩效考核指标应该是透明和公正的，员工和管理者都应该清楚地知道如何评估和度量绩效。
此外，考核指标的评估过程和结果也应该是公正和可信的，以确保员工对评估结果的认可和接受。
7.定期评估和调整：绩效考核指标应该是动态和灵活的，随着组织和员工的发展和变化而定期进行评估和调整。
这可以通过定期的绩效回顾、反馈和改进来实现。
绩效考核指标的提炼是一个复杂的过程，需要考虑组织的战略目标、员工的角色和责任以及考核的公平性和准确性等因素。
通过合理和科学的提炼过程，可以建立一个有效的绩效考核系统，促进员工和组织的增长和发展。
考核指标提炼的方法(me).
绩效考核指标提炼方法
一、考核共性指标提炼方式
1、列举公司在整体目标责任的共性要求 2、列举公司在当年对各部门的重点工作 3、画出鱼骨剖析图
最终得出共性指标
二、各部门/各岗位考核指标的提炼方式 1、对各部门岗位职责进行工作分析（找出定量的指标因子） 2、针对各岗位工作内容，找出核心工作关键指标因子（即核 心工作指标）。 三、画出鱼骨剖析图，找出工作分析定量的指标因子 和核心工作的关键指标因子的交汇因子。
作计划完成率被打分为70分，则该员工的工作计划完成率实际得 分（用X表示）计算公式为： 20 = 90 70 则 X=20*70/ 90=15.56（分） X
（二）列举公司在当年度对各部门的重点工作
以人力资源部为例： 人员到岗率
人力资源部重点 工作
人才成长率
人员流失率
依此方法分别列出各部门的重点工作内容……
管理目标
数值
序号 指标 权重 指标转换 计算公式
各部门 管理数 值
详见各岗位
被考核 对象
参加考核
1
流程/制度优化 25% 工作计划完成率 实际完成工作量/应完成工作量*100%
《目标责任书》 所有人员
2
人才成长
25%
人才成长率
晋升人数/部门总人数*100%
各部率
确定各岗位关键核心工作指标：
A 共性指标
关键核心 考核指标
B 关键指标 C 核心工作指标
如果核心指标超过6项时，重点优选三个原
则（重要性、可操性、数据提供性）
指标保存
• • • • 其它已提取出来的较重要的指标， 应妥善存档，以便备用，在第一梯 队的核心指标考核顺利以后，再将 第二梯队核心指标予以考核。
考核指标的提取方法
企业岗位指标的提取方法在咨询中，一家客户的人力资源部部长跟笔者聊起绩效考核指标的确定时,用了一个非常生动的词语“三拍”来陈述有关绩效考核指标的困惑：该公司每年年初进行一次中干岗位竞聘，竞聘前各个中干岗位的指标，基本上都已由主管领导“拍脑袋"确定下来了，竞聘者看到相关指标的时候，尽管心里觉得那些指标有些别扭，认为那些考核指标跟自己要竞聘的岗位关联度并不大,而且很多指标的评价标准也很模糊,自己也不是很清楚竞聘上那个岗位后，如何通过自己的努力才能得到较好的考核结果，但是为了竞聘成功,还是“拍着胸脯”保证,自己没问题，结果到了年底有关部门拿着那些指标对中干进行评价的时候,发现很多中干指标完成情况非常不理想，这个时候，主管领导又后悔的开始“拍大腿了”。
从上面的案例可以看出，该企业在制定岗位考核指标时，缺乏规范的绩效管理思路，体现在指标制定上，就是缺少严谨科学的方法，来进行绩效考核指标以及绩效评价标准的制定,那么如何进行绩效指标,尤其是岗位绩效指标制定呢?结合多次绩效管理项目咨询的经验，笔者根据绩效管理的核心作用，总结出系统确定岗位考核指标的三种路径：从岗位职责、所承担上级指标及绩效面谈三个方面，系统扫描各个岗位，确定岗位绩效指标。
方面一:紧紧围绕岗位职责，提取岗位绩效指标，对于管理不够规范的企业,一般要分三步走，才能完成相关指标和评价标准的设计.第一步：首先要明确岗位的职责。
绩效管理最常见的作用就是评价岗位任职者的工作绩效，并根据任职者的工作绩效来进行岗位绩效工资的发放和岗位调整以及员工的职业生涯规划。
因此，设计岗位考核指标时，要与岗位的职责紧密关联，否则容易出现岗位不可控的指标，而失去指标对员工工作的牵引作用,更无法真实的反应岗位任职者的实际工作表现，这就要求企业必须要明确各个岗位的职责.但是目前很多企业基础管理薄弱，岗位甚至部门职责混乱，各岗位的具体工作内容和目标都来自于直接上级的临时性安排，员工无法根据既定的职责进行工作计划的安排，有些企业即使已经明确了部门的职责，也在此基础上进行了岗位职责的梳理，但是由于公司领导的不重视,岗位说明书往往束之高阁、形同虚设。
KPI指标提取实施技能培训
考核频次是动态变化的。 。
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KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标库设置要求
3、确定考核频次
A、月度考核指标
来源一：年度重点工作和年度绩效目标在当期分解的工作。 举例：岗位管理项目指标是年度考核指标，其中岗位说明书梳理、岗位序列划
C、为有效沟通打下基础。
KPI指标更为公正、客观，有效避免了绩效沟通中的分歧，使沟通更为顺畅。
2022/8/19
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KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
3、KPI指标库全景预览 指标库模板.docx
2022/8/19
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KPI指标提取、设置实施技能培训
三、KPI指标设置要求
1、合理分类
KPI指标提取、设置实施技能培训——内容提纲
什么是KPI
2 为什么提取KPI指标 3 KPI指标设置要求 4 KPI指标设置办法 5 实施流程及时间安排
2022/8/19
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KPI指标提取、设置实施技能培训
一、什么是KPI
KPI建立理论基础为二八原理，即考核工作的 主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
2022/8/19
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KPI指标提取、设置实施技能培训
二、为什么要提取KPI
2、KPI指标提取意义
A、简化考核流程。
KPI指标库建立后，设置绩效考核目标时，只需结合当期重点工作，在KPI指标库抽 取指标，稍作修改，即可使用。
B、保持目标一致。
建立了组织目标与绩效指标的联系，确保各层各类人员努力方向的一致性； 确保阶段性目标与年度目标的一致性。
考核指标提炼与设定02
考核指标提炼与设定考核指标的提取和设计是绩效考核的重点与难点，指标是否具有代表性，是否能真正考核岗位的核心价值和贡献，是否真正起到正面积极的牵引作用等是衡量指标好坏的重要因素，那么，该如何来筛选和提炼岗位的KPI指标？指标提取后又该如何准确定义，确定权重？职能部门的KPI该如何设计，企业自身现有指标该如何改善与优化？等等，要做好指标设计，我们都必须要很清楚弄明白这些问题。
本周的打卡学习，我们就围绕这个话题进行了相关知识点的讨论，其中不乏一些牛人的观点和经验值得我们借鉴学习，现大致总结如下，希望对你有所帮助和启发。
总结本周知识要点如下：星期一：指标设计之一：如何提炼KPI指标谈到KPI指标该如何提炼和设计，卡卡们都分享了各自企业的实际做法。
归纳起来，提炼指标的思路大致相同：即从三个方面提炼KPI，一是从企业战略目标分解而来，二是从岗位说明书与细致的工作分析中来，三是从业务流程梳重中来；操作步骤往往是先确定公司KPI指标，再到部门KPI，最后到岗位KPI；确定指标的流程往往是列举、到筛选、再到讨论取舍、最后提炼明确。
星期二：指标设计之二：如何准确定义指标据调查统计（样本数：47985名），有对指标进行详细定义和说明的企业有20966名，占43.69%，没有的现有27019名，占56.31%。
可见，有超过半数的企业在指标定义方面做得并不好，这也是造成这些企业考核做不好的原因之一。
那么，该如何对指标进行准确的定义呢？不少打卡牛人都分享了较好的方法和建议，如风十三的“剥洋葱式”指标定义方式，对指标名称层层分解解释说明，定量指标明确具体所指的量和公公，定性指标解释清楚定义和分级评价说明，确保指标定义唯一、指向明确、标准统一和无歧义。
星期三：指标设计之三：如何设定指标权重岗位有众多考核指标，该如何确定它们各自的权重呢，卡卡们分享了各自企业的实际做法，大都是由上级主管人为凭经验拍脑袋决定，这种一言堂的主观做法显然不够妥当，可适当借鉴一些数理统计分析方法来弥补人为主观的缺陷，如倍数环比法、优序对比法、层次分析法等，并最好邀请岗位人员、HR、业务流程相关同事、部门负责人和公司领导等“专家”，采用德尔菲法或多方讨论确定权重，这样定出的指标权重会更客观贴切，且容易让被考核者认同和接受，有利于考核的实施。
如何进行绩效管理指标的提取PPT培训课件教程
目录
1. 某某绩效管理存在问题
2. 绩效管理基本概念
3. XX绩效管理思想
4. 绩效指标的提取方法
5. 某某绩效管理体系设计
1
一、某某绩效管理体系存在问题
1、绩效指标没有形成完整的体系，重财务指标而轻管理指标，绩 效指标体系没有在公司战略的指导下建立。
2、考核与岗位的职责等联系不够紧密，这与公司没有对员工绩效 指标的设置提供相应的指导文件有一定的关系。
了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。 • 员工为什么需要绩效管理？
明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因）
2.2、绩效考评与绩效管理
6
•
2.2、绩效考评与绩效管理——绩效管 绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成 理的定义 功达成目标的管理方法
• 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高；绩效管 理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展 的过程
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2.2、绩效考评与绩效管理 绩效管理 == 绩效考评 ？
绩效考评 判断式 评价表 寻找错处 绩效管理 计划式 过程 结果导向、问题解决
得—失（Win-Lose) 结果 人力资源程序 威胁性
关注过去的绩效
双赢（Win-Win） 结果与行为 管理程序 推动性
关注未来绩效
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• 组织为什么需要绩效管理？
指标提取
如何提取绩效考核的指标绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据主要有以下三个来源：一是企业发展战略以及相应的战略目标。
绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。
企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。
二是工作分析。
工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。
根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。
三是企业业务流程。
绩效考核指标必须从业务流程中去把握。
根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？首先，提取指标需要遵循相应的原则。
一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。
二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。
三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。
四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。
五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。
六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。
七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。
简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。
八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。
绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80 原理，选取出最需要考核的指标。
对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。
目前绩效考核主要是针对关键业绩指标（Key Performance Index，简称 KPI）进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。
绩效考核指标的提取
如何提取绩效考核指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行效评价考核。
绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。
绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。
但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。
其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段一、绩效考核的目的：1、战略目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它主要通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致。
2、管理目的企业在多项管理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、薪酬调整决策、晋升决策和解雇决策等。
并且根据不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。
然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对员工进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。
当一个员工的工作情况没有达到公司、管理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨员工存在的弱点和不足，并且管理者要帮助员工制定相应的能力发展计划和实施措施，辅导员工的绩效改进。
二、提高绩效考核效果的对策绩效考核主要目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、激励人提供依据；完善组织工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和发展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和发展的进程、成效。