关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理
美国西南航空公司案例
• 以顾客为重心的弹性服务规则可以使员工以额外的时间和耐心对待有特别需 要的乘客。 西南航空的员工经常表现出真诚和亲切的服务态度，并为旅客带 来欢笑。西南航空在守时、行李托运和乘客投诉等项目在行业权威评选中记 录良好。这是由于工作人员对服务顾客的积极投入和奉献的成果。
• 5、顾客满意
• 作为财富500强之一，西南航空提供全美绝大多数的折扣机票。因为提供具有 吸引力的票价，许多乘客成为西南航空的忠诚顾客。有时候他们会绕过他们 家乡的航空公司或驾车数小时去乘坐西南航空的飞机。
• （2）密集的班次 • 西南航空主要以飞短程航线为主。因为乘客通常在1小时航程内的城市间飞行，
每天需要有许多班机起降供他们选择。西南航空以密集的班次著称，它会在 一些热门航线上比其它的竞争者开出两倍或者更多的航班。 西南航空认为飞 机只有在空中才能赚钱， 一天能飞更多的班机就能赚更多的钱， 而且能降低 更多单位成本。建立营运中心系统（hub-and-spoke systems）反而会增加成 本， 因为飞机在地面耗费太多的时间。根据2000年的统计显示，西南航空的 飞机平均每天有8次飞行，飞机的使用时间是12小时。
• 在西南航空，为顾客服务的重要性高于技术。
• （1）真诚的服务
• 公司充分显示出对员工的关怀，把员工的利益放在很重要的位 置。在国家经济环境不好的时候亦不会裁员。 当员工认为自己 受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们会为乘客加 倍提供热诚周到的服务。 正如西南航空管理层所说的，如果你 希望员工以关怀的态度对待同事和顾客，那么你应该首先如此对 待他们。
• （2）"爱"的企业文化
• 西南航空在纽约证券交易所的股票代码是LUV, 它象征着"爱"。这 亦是西南航空从1973年以来的广告主题。关心员工亦关心乘客的 西南航空充分了解市场和顾客的需求。公司的最终目标和对象是 一般社会大众，让每位民众都负担得起乘机的费用。西南航空时 刻努力让乘客感受到印象深刻和无微不至的服务并充分尊重他们， 让乘坐西南航空飞机成为一种乐趣。这亦是西南航空吸引大批忠 诚的旅客的主要原因。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
美国西南航空公司成功实施低成本战略案例
美国西南航空公司实施低成本战略案例美国西南航空公司（简称西南航）是一家在固定成本极高的行业中成功实施低成本竞争策略的优秀公司。
它从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。
上世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本被瓜分完毕，新进入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场。
因此，西南航在必须运营的各个细节中，围绕低成本这一战略定位，想方设法化解所有比传统航空公司更大的成本压力。
细节之一，关于飞机。
西南航只拥有一种机型波音737，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。
单一机型的做法能最大限度地提高飞机的利用率，因为每个飞行员都可以机动地驾驶所有飞机，此外，这样做简化了管理，降低了培训、维修、保养的成本。
同时，西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。
比如，西南航的飞机降落以后，一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作，人手不够时驾驶员也会帮助地勤工作。
细节之二，关于转场。
在坚持只提供中等城市间的点对点航线的同时，西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。
这样做不仅直接降低某些费用，而且也保证了飞机快速离港和飞机上限量供应等低成本措施的可行性。
为了减少飞机在机场的停留时间，增加在空中飞行的时间也就是挣钱的时间，西南航采用了一系列规定以保证飞机的高离港率：没有托运行李的服务；机舱内没有指定的座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统，加快验票速度；时间紧张时，驾驶员帮助地勤，乘务员帮助检票；不提供集中的订票服务，等等。
这些特色使得西南航70%的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。
成本领先战略美国西南航空案例分析课件
强化内部管理，降低内部成本
内部管理是指企业内部的各项管理活 动，通过加强内部管理，可以降低内 部成本。美国西南航空通过强化内部 管理，实现了降低成本的目标。
具体措施包括：优化组织结构，减少 管理层级，提高管理效率；推行精益 生产，减少浪费；加强员工培训，提 高员工技能和效率等。
持续创新，降低生产成本
成本领先战略美国西南航空案 例分析课件
CONTENTS
• 成本领先战略概述 • 美国西南航空公司的成本领先
战略 • 美国西南航空成本领先战略的
挑战与应对 • 从美国西南航空看成本领先战
略的实施要点 • 总结与启示
01
成本领先战略概述
成本领先战略的定义
成本领先战略是一种竞争战略，通过降低成本、提高效率、优化资源配置等方式 ，使企业在行业中获得成本优势，从而在价格竞争中占据有利地位。
的服务和产品。
高油价波动
航空业是一个高度依赖石油成本 的行业，而石油价格的波动对航 空公司的成本和利润产生重大影 响。美国西南航空需要应对油价
波动带来的挑战。
技术更新换代
随着航空技术的不断进步，航空 公司需要不断更新和维护其机队 ，这需要大量的资金投入。美国 西南航空需要应对技术更新换代
带来的挑战。
04
从美国西南航空看成本领先战略的实施要 点
重视规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业生产的产品或服务的数量 达到一定规模后，其单位成本会随着规模的扩大而逐渐降低 。美国西南航空通过大规模采购、集中化生产等方式，实现 了规模经济效应，降低了生产成本。
具体措施包括：集中采购飞机、发动机等大型设备，降低采 购成本；优化航线网络，提高航班频次，增加单位时间内的 乘客数量；统一机型，减少机组人员培训成本等。
美国西南航空案例分析——管理会计
工资总额的16.2％。
快乐
在西南航空公司，新雇员都要被训练成卡拉OK的高手，还有一本 公司名录，标题为《我们多姿多彩的领导》。它收录了高层管理 人员的特写镜头，每张照片都凝结着他们荒唐可笑的瞬间，简洁 地说明向人们展示了他们工作之余的多彩人生。
员工流动率平均每年低于5%，相对于美 国其它同行来说，这数字是最低的。
The End Thank you !
企业战略的确定必须建立在企业内外部环境因素、充分分 析现实状况和对未来的预见的基础上
SWOT分析工具： 充分的分析企业面临的优势、劣势、机会和威胁，把握 企业的现状和未来的发展可能遇到的问题，在此基础上 制定企业的长期发展战略。
波特的五力模型： 充分分析企业所处的产业环境，即供应商，客户，竞争者， 替代者以及潜在的竞争者这五个方面的条件，帮助企业更 好地定位自己。
赫伯•凯勒赫的公众形象一向是个老顽童，他曾在
公司派对中扮成猫王、黑帮老大、复活节兔子。1999 年被诊断出前列腺癌时，医生要他戒烟，他回答说： “我又不是用前列腺抽烟。”
西南航空的总部人员可以穿短裤T恤上班，一整年大小 派对不断，万圣节更是把整个公司变成大型化妆舞会， 各部门争奇斗艳，凯勒赫等领导人物则带头狂欢。
效率
西南航空公司的飞行员每月要飞行 其他公司的飞行员只飞
55个小时。
70个小时，而
他们的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手 就足以完成全部工作，他们调度飞机的速度通常非 常快，竞争对手需要45分钟，而他们只需要15 分钟。
爱的航班
LUV, 它象征着"爱"。这亦是西南航空从
西南航空在纽约证券交易所的股票代码是
企业的战略一旦制定，就成为企业发展指导性方 针和企业管理决策的基点。
美国西南航空公司低成本经营战略分析
美国西南航空公司低成本经营战略分析美国西南航空公司低成本经营战略分析随着航空市场的竞争日益激烈，许多航空公司开始寻求低成本经营策略，以在市场中保持竞争力。
本文将对美国西南航空公司的低成本经营战略进行分析，并探讨其成功之处。
一、战略定位西南航空公司成立于1967年，总部位于美国达拉斯。
该公司的战略定位是一家低成本航空公司，专注于提供便宜的点对点航班服务，以满足广大乘客的需求。
西南航空公司的核心价值观是“乘客第一”，以提供良好的乘客体验和服务为目标。
二、成本控制西南航空公司的低成本经营战略主要通过以下几个方面实现：1. 节约成本的飞机选择：西南航空公司在早期采购了波音737系列飞机，并对其进行了标准化配置，以减少维护和培训成本。
此外，波音737系列飞机的燃油效率较高，也有助于降低经营成本。
2. 最大化飞机利用率：西南航空公司采用高频次、短距离的航班运营模式，使每架飞机的利用率最大化。
相对于传统航空公司的长途航班模式，这种模式有助于减少地面停留时间，提高飞机的飞行利用率。
3. 低劳动力成本：西南航空公司与员工保持密切的关系，建立了亲和力强的企业文化。
在劳动力成本方面，该公司与工会保持良好的合作关系，通过有效的谈判达成合理的劳动合同，同时也为员工提供了一系列福利和培训，提高了员工的满意度和保持员工的忠诚度。
4. 精简管理层级：西南航空公司的组织结构相对简单，管理层级较少。
这种精简的管理层级可以减少管理冗余和成本。
三、市场定位与服务策略西南航空公司通过以下几个方面实现市场定位和服务策略： 1. 点对点服务：西南航空公司主要提供直达点对点的航班服务，避免了传统航空公司的大型枢纽中转模式。
这种定位可以减少旅客的中转时间和成本，提高旅行的便利性。
2. 简化运营流程：西南航空公司的柜台登机、自助值机和行李办理等流程相对简化，以提高效率和降低运营成本。
此外，该公司还提供自由选择座位和额外服务的选项，让乘客根据自己的需求进行选择。
美国西南航空案例分析
2.竞争力与盈利能力 服务
开通网络 订票系统
推出商务票 长久有效
2.竞争力与盈利能力 成本
降低燃油使用以及燃油价格上涨风险 财务手段---燃油价格对冲
保持原有策略
高设备使用率
3.一个新的市场进入者在面对低成本市场时 面临的困难？
市场进入门槛，
进 入 困 难
竞争对手具有明显的成本优势 政策上的门槛
单一的 顾客服务
高弹性的 票价水平
2.竞争力与盈利能力 显著特点
1 2 3
低运营成本——低价策略
高设备使用率——高频快捷
忠诚的员工团队—软实力
2.竞争力与盈利能力 业务
增设货舱
1
2
特快专递运输—UPS，DHL 公路与航空联运，货运点到点与JIT
适度增加长线航程 发挥行业在远程的优势
3
联程航班 进入一线枢纽机场
航线审批，机队引进，机票价格管制 人才
飞行员流动性差，竞争激烈 市场饱和 成本难以下降
3.如果你开设一条航线与西南航空竞争， 怎么做？
尝试中长途航线运营
降低空乘人员数目， 提高服务效率 单一机队配置， 提高航班载客率 网络营销的创新, 网上直销
多价位销售， 多舱等级服务 提高多元化服务 更灵活的退换票服务
削减成本
主要的成本削减 方法在西南航空 已经采用，进一 步削减成本会产 生风险。
何去何从
1.如何评价西南航空公司
民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖
5
正确的市场定位
切实的成本控制
1
CEO卓越的领导力
4
有效的员工激励
2
差异化的竞争战略
3
和谐的企业文化
1.如何评价西南航空公司
美国西南航空公司低成本控制
低成本的关键，是西南航运营的专 业化和高效率
1.专业化首先表现在西南航明确的市场定位上。
西南航就明确定位于满足短程旅客的需要，向旅客提供直 达航班的优质服务。西南航始终坚持向短程旅客提供高密 度直达航班服务的经营重心，从未有过偏移。
11级 财 务管理班
美国西南航空公司成本控制分析
小组成员
Байду номын сангаас 简介
• 美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的 美国航空公司。在载客量上，它是世界第3大航空公司， 在美国它的通航城市最多。与国内其他竞争对手相比它是 以“打折航线”而闻名，从1973年开始它每年都赢利 。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年
在西南航的成本结构中，航油消耗 占总成本的15％左右。
• 燃油成本方面，2003年航油价格上涨6.3％，但由于西南 航燃油期货的成功运作，西南航当年燃油节约成本1.71亿 美元。因此，西南航的燃油单位成本还是比较低的。
• 2003年6月，西南航宣布将为其B737-700型飞机安装改 进的机翼（Blended Winglets），以降低油料消耗成本， 同时降低维护维修成本，保护环境，降低飞机起降噪音， 提高飞机使用率。改进后，将可使每架飞机降低3－4％的 燃油消耗。
西南航的工资比例要 比其他低成本航空公司 高出10%-15%。由于西 南航的持续盈利，其员 工利润分成，几乎是业
内最好的。
• 1.极低的成本运营 ----票价低廉
它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航 空公司(USAir)为15美分，当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它决不 是在说大话，它的平均票价只有58美元。
成本领先-美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。
1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。
西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。
这是一个小企业战胜大企业的经典案例。
二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。
在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。
20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。
生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。
20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。
但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。
而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。
1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。
他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。
成功的营销策略1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。
在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。
在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。
S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。
前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。
但是，它们可以被利用。
通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。
20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理
2014-2015年第二学期《企业战略管理》科目考查卷专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析一、案例美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
从1973年开始至今西南航每年都赢利。
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。
为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。
正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。
二、运用的理论主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。
美国西南航空公司战略分析
有限的乘 客服务
员工十分 投入及高 效率服务
低成本
高客户满 意度
高客户量
航油套保：护航美国西南航空低 成本运营模式
• 西南航空的成功，除其一直秉承的低成本运营模 式和设备的高利用率以外，一定程度上还要归功 于公司长久坚持的航空煤油套期保值策略。
• 航空运输业的竞争日趋激烈。为了应对航油价格 上涨带来的运营成本上升而参与航油套期保值已 经成为全球航空业普遍采取的办法以低成本运营 模式获得了公司长期稳定的发展。 • 1999年以来，西南航空因航油套ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业务已经节约 了大约45亿美元的油费支出。
西南航空公司采取的人力资源实践 战略－以人为本的企业文化
它在１９９８年被《财富》杂志命名为第一位的“最 佳工作场所”； 它是整个２０世纪９０年代行业内盈利能力最强的航 空公司，自１９７３年以来，公司每年都保持盈利； 它在所有的主要航空公司中，是销售收入成长最快的 公司； 它获得了美国交通部颁发的“三冠王”称号；它在所 有的主要航空公司中是运营成本最低的公司之一， 每英里座位成本大约７美分，这一优势使它能够用 低成本的票价打击竞争对手。 这些成就功于它的企业文化
美国西南航空公司1999—2008年利 润及套保收入
（2）美国西南航空公司的套保策略
作为航空企业套期保值实践的代表，美国西 南航空一直坚持系统的、长期的、大比例的航 油套保策略。
2006年、2007年预期用油量套保比例与平均油价
2009—2013年美国西南航空套保比 例变化对比表
由于08年金融危机，美国西南航空公司及时 调整了航油套保策略。
案例分析
一、市场营销活动 ：西南航空公司认识需求， 满足需求的活动都是市场营销活动。 二：美国西南航空公司进行了市场细分，只开设 中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没 有国际航班。时间短，班次密集。 三：市场定位：1：采用避强定位。 西南航就明 确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价， 避开已有其他大型航空公司占据的长途航班:2： 采用服务差别化战略，人员差别化战略，形象 差别化战略。
低成本定位——美国西南航空成功的秘诀 案例12.综述
低成本定位——美国西南航空成功的秘诀案例12-1自“9.11”事件以来，美国航空业就被破产、裁员等坏消息所笼罩。
2002年12月，美国第二大航空公司——联合航空公司申请破产保护，成为美国航空史上最大一桩破产保护案。
美国前十大航空公司近几年一直处于亏损状态，只有排名第六的西南航空公司始终保持赢利，并且创下连续29年赢利的业界奇迹。
美国现在有多家航空公司因为巨额亏损也走到了破产边缘。
西南航空公司“斤斤计较”的低成本传略曾被同行所嘲笑，而现在却成为美国航空业乃至全球航空业学习和模仿的对象，美国众多航空公司纷纷放弃“高质量、高价格”的定位策略，而采用低成本的定位策略。
艰难前行的国际航空业受世界经济普遍减缓的影响，国际航空业的“能力过剩”和“疯狂竞争”情势更为严重，其结果是国际航空市场的“饱和”以及航空公司的飞机“无法吃饱”。
从20世纪９０年代起，航空运输业者之间就开始进行“价格战”，结果是票价越来越低。
航空公司日前尝到了苦头，再加上油价的上涨，形势越来越坏。
国际航空业不景气的具体表现是乘坐率下降。
2001年乘客人数增长的百分比每个月都在下降，在1月是6.5%，而到６月时已减低到2.8%。
客运是这样，货运情况也不妙，与2 000年同期相比，2001年上半年国际航空货运下降了3.3%。
正因为如此，德国“汉莎”航空公司已宣布从2001至2002年冬季开始减少运力。
该公司将集中经营其最能盈利的航线。
据“汉莎”公司说，与2000年相比，2001年洲际飞行需求已“明显降低”。
飞机制造商方面也是忧心忡忡。
一些航空公司已要求空中客车公司推迟交付它们订购、定于2003年和2004年交付的飞机。
空中客车公司承认，考虑到市场运转的减缓，在交付飞机方面已修正了架次。
预定在2003年交付飞机450架，现已成为400架。
据说该公司已推迟推出Ａ380超级运输机。
而2001年美国遭恐怖袭击更是导致全球航空业严重亏损，使得原本已经经营困难的航空业举步为艰。
成本领先战略-美国西南航空案例分析
20世纪70年代，美国经济稳步发 展，经济形势较好，为航空业的大 力发展提供了良好的经济环境。 80年代末90年代初，世界经济开 始步入周期循环的低谷，加之海湾 战争对美国经济的影响，航空业面 临严峻的外部生存环境。 21世纪初，美国经济持续增长8 年后，再次步入低谷，特别是受到 9•11事件、伊拉克战争、肆虐的非 典和狂飙的油价等因素的影响，美 国航空业再次面临相当严峻的市场 考验。 70年代良好的经济形势 为航空业的发展创造了良好 的经济条件，尤其象西南航 空这种当时刚起步的新进入 公司，得以在不利的政策环 境下凭借良好的经济形势稳 步发展。 美国经济从80年代开始持 续波动，特别是进入21世纪 初由于受到各种不利因素的 影响，经济形势愈发严峻， 尤其给航空业带来的负面影 响最大。西南航空也正是在 这种经济形势下才得以更好 的发挥其低成本的竞争优势
美国西南航空公司-环境分析
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（S）低成本运营 （S）员工凝聚力强 （S）企业稳健发展 （O）外部存在进入战略 性机会窗口 （O）价格竞争 （O）潜在顾客增长趋势
机会 2.0
1.5
SO
1.0
0.5
OW
优势
劣势
2.0
1.5
1.0
ST
0.5
0.5 0.5
1.0 1.5 2.0
1.0
研 究 分 析 结 论
思 考
美国西南航空公司-环境分析
Page 12
宏观环境分析
政策体制环境(成长初期)
1978年以前美国实行航空管制，但 民航局只管制跨州飞行的航空公司，而 在同一州内的城市间飞行的航空公司不 属于民航局的管辖范围。 78年前虽然深受航空管制的限制， 但美国是一个市场经济发达的国家，资 源配置的市场化程度很高，其配套的法 律体系骨子里也是崇尚自由经济的，各 联邦州的法律体系相对独立。 1978年美国政府放松管制以后，天 空自由化，才使得低成本的小航空公司 有了发展的土壤和前提。
美国西南航空案例分析
美国西南航空案例分析1.企业的战略应如何确定?其选择是否应成为企业管理决策的基点?（1）分析：企业的战略对企业的长足发展至关重要，所以企业的战略制定应该多方面考虑，对即将进入的市场进行深入分析。
此案例中，西南航空公司经营初期就确定了低成本、低价格、高频率、多班次的战略，绝不多花一分钱、多浪费一分钟、多雇一个员工。
公司选用了最省油的波音737，挑选回报率最高的航线，每架飞机每天起落10次以上，航班停歇时间控制在15分钟之内(达到了世界最短纪录)。
根据波特五力模型进行分析，以确定企业的战略。
供应商的议价能力供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
油料和机上供应品占航运成本比重较低，并且油料供应商和机上供应品制造商多，所以西南航空公司有很大的选择余地。
西南航空公司成立初期，由于只使用一种机型的飞机，且飞机数量少，航线少，航程短，飞机成本所占航运成本很大比重，由于初期采购的飞机数量少，此时飞机制造商拥有较强的议价能力。
供应商和购货方之间存在一种博弈关系，供应商的议价能力会随着购货方的发展而发生变化。
对于供应商的议价能力，可以通过考察同行竞争对手的供应商议价能力，然后做出一个预估。
当通航能力增强，线路增多，对于飞机的需求量大，大批量采购（油料、飞机、机上用品）就会增强议价的能力，供方力量减弱。
购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
首先购买者的数量会影响购买者的议价能力（圣安东尼奥位于美国最南部，它是得州的三大城市之一（另两个是休斯敦和达拉斯），是该州人口第二多的城市（排在休斯敦之后），同时也是美国人口第七多的城市。
达拉斯（Dallas），德克萨斯州第三大城市，美国第九大大城市。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析令狐采学一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者
案例：美国西南航空公司：低成本的经营者西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司(USAir)为15美分。
但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率，它因此而赢得了11次美国运输部颁发的“三重皇冠”奖——最佳正点率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。
西南航空公司的与众不同之处西南航空公司的宗旨很直接了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。
为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加装饰的服务。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。
他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。
飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角，凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。
他这样做的目的是培育同心协力的精神，这有助于提高生产率。
凯莱特的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言，他们为受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。
试分析：1.描述西南航空公司的战略，为什么它很有效？2.你认为西南航空公司的员工激励措施有效吗？请具体谈谈。
分析：一、关于其战略满足顾客核心需求。
我认为这是其战略。
历来航空运输都被当作高成本，高技术，高消费的贵族式的运输工具。
但是忽略了航空的本质，那就是运输，把对象从一端运输到目的地。
除此，不需要美丽的空姐，不需要各种无用的点缀，顾客的目的，是快速安全及时的到目的地。
西南航空公司战略管理案例分析
西南航空公司的战略分析、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971 年6月1 日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25 年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065 次，波音737 飞机224 架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500 英里），点到点的航线；采用波音737 的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年 1 月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了 1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996 年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978 年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
案例1： 美国西南航空公司的战略构筑分析
案例1：美国西南航空公司的战略构筑分析在七八十年代的大部分时间里，美国航空业曾是最不景气的产业之一。
当美国于1978年解除航空业的特许禁令之后，先后有28家新的航空公司加入营业行列，快速增加的运输能量使得供给大于需求。
愈来愈多的企业为了能够吸引顾客，降价促销，价格低到公司几乎不可能有利可图。
从1978年开始，这个产业已经经过了1981年到1983年以及1990年到1993年等两次竞争异常激烈的价格战，并导致整个航空业亏损，1990年到1992年间的总损失达71亿美元，比过去50年的亏损总额还多。
在如此恶劣的商业环境下，西南航空公司却能保持盈利。
这家以德州为主的地区性航空公司在1992年其他公司都还在赔钱的时候，却能保持令人不可思议的高净利增长。
在1992年净盈利超过一亿元。
之所以有以上业绩，在于该企业注重低成本与顾客忠诚度这两项竞争因素。
低成本包括很多方面，如西南航空公司机上不提供正餐，没有头等舱位，无大型定位系统。
由于无纸机票，顾客不对号入座，极大地节省了顾客登机的时间、节省了顾客由于寻找座位所带来的混乱，也节省了服务人员引导顾客入座的工作量并有效地提高了服务人员工作效率。
另外，公司一直使用燃料利用率最高的Boeing737这种机型飞行，以降低训练及维护成本。
公司10％的股票为员工所拥有，这极大地激励了员工去努力工作并增强了员工对企业的忠诚度。
低成本结构降低了为顾客服务的花费并由此建立了顾客对公司的忠诚度。
而忠诚度意味着重复购买和重复使用，意味着顾客的再次回头，意味着某种情感的渗透和顾客的依依不舍。
这种建立起来的顾客忠诚度要远远高于顾客的满意度。
西南航空公司拥有最值得信赖的运输业者之美名，它的准备时间是最短的，从而使得班机都能准时起飞。
另外，这家公司有倾听顾客意见的好名声，曾有五位德州医学院的学生反映搭乘西南航空公司的飞机去它州上课常常迟到，公司竟将这班飞机提早约15分钟，这在顾客中产生了很大影响并极大地提高了顾客的信任度。
美国西南航空公司案例分析
美国西南航空公司案例分析第一篇：美国西南航空公司案例分析美国西南航空公司案例分析一、西南航空公司的战略是什么西南航空的制胜宝典就是实行低票价战略西南航空在成立之初，面临着来自竞争对手大陆航空公司的巨大的压力，这种压力不仅来自商业领域，还来自于政治和法规领域，从资料上看，包括不让其进入新建的达拉斯机场；政府通过立法的手段限制西南航空的发展等。
在这种情况下，西南航空果断的采取了低票价战略，这一战略可以形象的比喻为同地面交通的竞争，可以想象价格已经低到了何种程度。
另外，西南航空在低价的同时，服务质量并没有降低，我查了一些资料，西南航空将每天往返班机次数由 10 次增加到 15 次，这样一来，很多商务人员增加了出差次数，不用考虑旅费的问题，引用该公司营销部经理戴维德莱利的一句解释：“因公出差的商务人员可以早晨坐飞机出差，签完合同后，下午坐飞机回来继续工作，如果因种种原因错过了航班，你不必再等 4 个小时才能乘坐下次航班，你只需等 45 分钟或1 小时就可以乘坐西南航空公司的下次航班”。
西南航空正是靠这种低价质优的竞争战略，冲出逆境，在民用航空领域打出一片大大的疆土。
二、西南航空赢得竞争优势的源泉是什么“以人为先”理念和文化，是西南航空公司竞争优势的源泉：西南航空在最困难的时期，首先对人力资源部门进行大刀阔斧的改革。
将所谓的“人力资源部”更名为“员工部”，并网罗具有营销1背景的人员担任部门员工。
更名的举措主要是为了摆脱老式的人力资源部门“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱过去人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。
主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。
基于这个理念和定位，西南航空公司分别在人员招聘、培训、激励和利润分配方面也做了改革，充分考虑到员工的利益。
正如该公司使命宣言中所说：“我们认识到员工就是公司的竞争优势，我们将会提供各种资源和服务，帮助我们的员工成为优胜者，以支持公司的发展和获利。
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关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析_企业战略管理 2019-2019年第二学期《企业战略管理》科目考查卷
专业：会计学（注册会计师）班级：注会任课教师：曾海亮姓名：学号：11 成绩
关于美国西南航空公司低成本战略的案例分析
一、案例
美国西南航空公司成立于1971年，其总部设在达拉斯。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
美国西南航空公司是以“打折航线”闻名，是民航“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
从1973年开始至今西南航每年都赢利。
20世纪70年代，美国的航空业已经比较成熟，利润较高的长途航线基本瓜分完毕，新入者很难找到立足的缝隙；短途航线则因单位成本高、利润薄而无人去做。
在这种情况下，成立不久的西南航审时度势，选择了把汽车作为竞争对手的短途运输市场，“行驶在公路上的福特车、丰田车、尼桑车展开价格战，把高速公路上的客流搬到天上来”，这一独特的市场定位实现了与现有航空大公司的差异化竞争，开辟了一个新的巨大的市场。
为了避免和实力强大的老牌航空公司形成正面冲突，西南航空不飞远航，采取稳扎稳打的策略，开始时只运营其总部所在地的州内的3条航线，选择在个城市的次要机场之间提供廉价的点对点航空服务。
在后来的发展中，不论业务范围如何扩展，西南航空都始终坚持最初制定的“与汽车竞争”的低价、短航线业务方向，并为此严格成本控制，不曾偏离。
正是因为美国西南航空公司采取了合适的经营战略，使它在激烈的竞争中脱颖而出，越做越强。
二、运用的理论
主要是结合低成本战略的理论知识分析美国西南航空公司案例。
低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行中最低额成本，从而获得竞争优势的一种战略。
低成本战略可以给企业带来许多好处，因此成为众多企业追求的目标，但其实施也需要具备一定条件，例如，企业所处行业的产品基本上是标准化或同质化的，产品在性能、功能等方面几乎没有差异，消费者购买决策的主要影响因素就是价格高低；企业产品的市场需求具有价格弹性。
消费者对价格越敏感，就越倾向于购买低价格的产品，成本领先战略就越有吸引力；消费者的转换成本很低。
当消费者从一个企业的产品转向另一个企业的产品所承担的成本较低时，她就具有较大的灵活性，从而容易转向选择价格低、同质量的企业提供的产品。
三、案例分析
企业要想获得低成本优势，企业就必须需求成本领先的有效途径。
其中，控制成本驱
动因素显得尤为重要，开展价值链活动的成本取决于企业购买关键的资源投入所支付的成本。
对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争产商所承担的
成本并不完全相同，所以企业对外购入成本的管理通常是一个很重要的成本驱动因素。
对于自身的关键资源投入——飞机，西南航一直实施单一机型（燃油经济型的B737
飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。
为了降低燃油消耗，公司737－700机
队都安装了翼梢小翼。
公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方
设法将燃油消耗最小化。
这样就能很好地节约了成本。
另外，西南航在重构价值链方面也做得很好。
改造企业的价值链，省略或跨越一些高
成本的价值链活动，其中的途径为：削减产品或服务的附件，只提供基本无附加的产品或
服务，从而削减多用途的特色和选择。
而西南航空千方百计降低成本。
飞机上不提供费事
费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
另外，西南
航的飞机不用对号入座，不用上
飞机找座位，没有公务舱和经济舱之区别。
这样登机很快。
既省时间，也省了飞机滞
留机场的费用。
下飞机等行李的时间也比其他公司短。
这样“抠门”的结果是西南公司的
机票价格可以同长途汽车的价格相竞争，而且也迎来客户对其高准点率的赞誉。
低成本战略给企业带来很多优势，例如能形成进入障碍，西南航从经营之初至今就坚
定不移地实施低票价策略，竞争对手虽然也会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区
别在于：公司票价一直保持在低票价，而大多对手只是把其当成一种暂时的“促销”手段，除此之外西南航还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争
对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
这也为其保持价
格领先的竞争地位提供了有力条件。
西南航的低票价公司形象和优质的旅客服务也为公司的销售带来良性影响，又因其航
班的高密度特点，在美国很多城市，西南航已成为很多顾客的出行首选航空公司。
四、小结
从战略的角度看，成本是根据企业的战略设计出而来的，为了获得最佳效果，企业采
用低成本战略需要通过其他竞争对手很难模仿或很难找到替代方式的途径获得成本优势。
人们选择坐飞机的目的无非就是为了方便快捷地到达目的地，而其乘坐成本本身就高，因
为航班的价格越低无疑就越吸引人，另外，在不影响航程安排和安全的前提下，其转换成
本很低。
航空业正具备了这些因素，西南航也是在此前提下坚定地开展其低成本战略的。
西南航空正是很好地把握了自己发展的目标市场并结合自身行业特征正确运用低成本战略，才获得了今天的成功。