精益生产从入门到精通

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建百年临工
p(x)=0.002e-0.002X
分布图
指数, 尺度=500, 阈值=0.0001 0.0020 0.0035 0.0030 0.0015 0.270
密度
p(x)=λ e-λ
X
分布图
指数, 尺度=300, 阈值=0.0001
0.0025 0.0020 0.349 0.0015 0.0010 0.0005
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可 靠 承 载 重 托
TPS的核心
让进步和问题显而易见是组织中的所有员工都参与到组织绩效提升过程的 最有效手段。 一些乍看起来是必要的情况，实际却是浪费的事情暴露出来，在生产管理 中不断改善和消除。
这就是TPS的核心。
企业中到处都是浪费现象，我们把工人的工作分成3类： 工作：创造附加价值的活动；
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可 靠 承 载 重 托
把握TPS的几个要点 精益生产是TPS的精髓。早在1996年，《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造” 的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美 国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占 用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就 是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立 ，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。 持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改 善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不 断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某 些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界 流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断 地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。 全员参与是TPS的保证。丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍，很显 然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消 除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。 所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工 作的更好方法。 IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用 。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链 问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线 ，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为 世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和 地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。
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公 司 整 体 性 利 润 增 加
经济性 适应性
消除浪费降低成本
柔性生产提高竞争力
精 益 思 想 的 体 系 框 架
不 断 暴 露 问 题 ， 不 断 改 善
JIT 生产方式 看板管理 均衡化生产 质量保证 小批量生产 良好外部协作 同步化生产
全面质量 管理防错 体系
低成本 自动化 LCIA
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Байду номын сангаас
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TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量 的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品 种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源 浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜 一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创 造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。 2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下 订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质 量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作 坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟 将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层 督导员)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学 习外国管理的转型过程，把美式管理同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。
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以实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价为： 售价 = 成本+利润 在供应<销量时，在垄断产品时可以如此定价：售价中心型 。 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少： 利润 = 售价－ 成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大 幅度下降 ； 在供应>销量时，以利润为中心（利润中心型 ），当市场售价降低时， 成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少，其公式为： 成本 = 售价－ 利润 减少浪费--降低成本的主要手段 ：不增加价值的活动（如：生产过程改 变零件尺寸、形状或功能，非价格）是浪费；尽管是增加价值的活动，但所 用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费 。丰田式生产管理目的就是取消那 些不增加产品价值的工作，来降低成本。
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2、惯性原则。任何事物发展具有一定惯性，即在一定时间、一定条件下保持原来的 趋势和状态，这也是大多数传统预测方法的理论基础。比如“线性回归”、“趋势外推” 等等。 3、概率推断原则。我们不可能完全把握未来，但根据经验和历史，很多时候能大致 预估一个事物发生的大致概率，根据这种可能性，采取对应措施。扑克、象棋游戏和企业 博弈型决策都在不自觉地使用这个原则。有时我们可以通过抽样设计和调查等科学方法来 确定某种情况发生的可能性。 4、类推原则。这个原则也是建立在“分类”的思维高度，关注事物之间的关联性。 （1）由小见大—从某个现象推知事物发展的大趋势：例如现在有人开始购买私家汽 车，您预见到什么？运用这一思路要防止以点代面、以偏概全。 （2）由表及里—从表面现象推实质：例如“统一食品”在昆山兴建，无锡的“中萃 面”应意识到什么？“海利尔”洗衣粉到苏南大做促销，“加佳洗衣粉”意识到可能是来 抢市场的。换个最简单的例子说：一次性液体打火机的出现，真的就有火柴厂没有意识到 威胁的例子。 （3）由此及彼—引进国外先进的管理和技术也可以由这一思路解释。你记住一句话： 上海做的，四川人可能还没有想到。发达地区被淘汰的东西，落后地区可能有市场。 （4）由过去、现在推以后--毛泽东说过一句话：我不是李自成。可见历史的东西对以 后的发展是极有指导性的。换句话说： 10年以前，谁敢想想自己家有空调、电脑、电话 ？那么站在现在，我们问：您能不能想想10年后您会拥有自己的汽车？这种推理对商家是 颇具启发的。您能总结一下中国家庭电视机的发展规律吗？也许，您从中就能找到商机！
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丰田式生产管理哲理的理论框架: 一个目标、两大支柱和 一大基础
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“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。 准时化（JIT-Just in time）生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产 品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化（Leveling System）为条件。所谓拉动生产是以看板管理为 手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工 序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的 被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到 生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式 运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。TPM、TQM、标准化作业和5S是 JIT 的基础和保证。 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械 设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解 决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善（Improvement）。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样 的含义： 1、从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方 式上要不断地改进与提高。 2、消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作（包括生产过剩、库 存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等）都浪费。这些浪费必须经过 全员努力不断消除。 3、连续改善 （Continuous Improvement）是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和 改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善 、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
精
益
生
产
质量管理办公室
2008年8月28日
丰田式生产管理(Toyota Management)，由日 本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司 的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发 展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善， 逐 渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组 织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现 场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术 与方法体系。精益生产( Lean Production)管理是美 国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。因此，丰 田生产方式又称精益生产方式。