32页麦肯锡逻辑思考与沟通方法
麦肯锡方法培训— PPT沟通技巧
3
后台： 整合客户平台
▪ 明确客户信息合并、清理、去重的依据与
业务规则
▪ 试点建立整合的客户信息平台，开始存量
数据迁移和增量数据接入
▪ 试点建立万科版“一帐通”服务
尽快确定项目GPO，组织人员 到位，完成项目计划，启动项目
12
3 专业化的表达，最终目的是做到意思清晰明了
“我就是喜欢他 的汇报 – 总是 那么的清晰 明了”
developing perresnotanlal business to
medium and small size enterprises. We target0t.o0b8e the 0.06
speed up its business
显得不专业 transformatione.xWcheanpgleaninctoomuese 3-
什么是金字塔结构？
进了麦肯锡公司，我被训练的第一个玩意儿是金字塔原则。后来证明，这也是之 后诸多训练中，最宝贵最有用的玩意儿。用一句话说，金字塔原则就是，任何事 情都可以归纳出一个中心论点，而此中心论点可由三至七个论据支持，这些一级 论据本身也可以是个论点
被二级的三至七个论据支持，如此延伸，状如金字塔。对于金字塔每一层的支持 论据，有个极高的要求：MECE (Mutually exclusive and collectively exhaustive) ，即彼此相互独立不重叠，但是合在一起完全穷尽不遗漏。不遗漏 才能不误事，不重叠才能不做无用功
23 10
洛杉矶
40
55
5
纽约 芝加哥
55 82
45 18
上海市水体质量待改善
2014年沿海省海域水质状况
%
麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡思考问题的方法带着问题去思索大家都在谈论胜利学：怎样才能胜利呢？胜利的关键是什么？怎样才能达到胜利的目标？详细该怎样做？要时刻用这些问题提示自己，要带着这些问题去观看和思索，对这种观念的灌输在麦肯锡是常常性的。
我们是否做到了呢？举个简洁的例子，你方案购买一件东西，于是便会常常关注相关的信息，通过包括互联网在内的各种途径搜集有关信息。
在比较筛选的过程中，你的思维被激活了。
但需要留意的是，我们不能仅仅从愿望动身去思索，假如只有愿望思维那么并不能正常运转，并且也不能确定我们是否真的需要。
所以，我们的组员把愿望转化为疑问：自己是否确定需要这件东西？从这个疑问开头绽开思索和验证，正确的推断就是这样形成的。
这是一个问题驱动的过程，从疑问动身，这样就更接近现实。
在日常生活和工作中，一切思索都从疑问动身，这样才能做出客观的推断，在疑问中包含了“是”与“否”两种状况。
对于如何选择要避开偏颇，做出公正的选择，比如对于一个地区市场开拓的问题，正确的做法是从“是否应当开拓”的疑问绽开思索，而不能仅仅从“盼望开拓”的愿望动身。
这种思维方法有助于对自身的问题做出客观精确的推断。
疑问对于我们的生活和工作来说是重要的，而提出疑问更重要，只有这样才能更好地发挥框架的作用。
也就是说，假如没有疑问，即使运用分析框架，也无法搞清晰自己最终要达到的目标是什么。
做演示就很能说明问题。
有的演示虽然规律严密，也经过了框架式的分析，但仅仅由于没有提出疑问，以致观众如堕五里雾中，不知道演示的目的是什么。
说到疑问的提出，有两点需要留意。
第一，疑问要高度概括。
请看这样的疑问：平板电脑看起来特别流行，但做什么事更便利呢？我关怀的是液晶显示器的大小，但我能很好地运用吗？选哪个型号我也拿不定办法，伴侣推举了一种，是选这种还是再等等看是否有新的款式？这样的疑问让人看不透他究竟想要什么，他最在意的是什么。
这样的思维一般都显示了一种焦虑，思维比较分散，最终也拿不定办法。
麦肯锡如何拓展自己的逻辑思维
麦肯锡如何拓展自己的逻辑思维在工作和生活中，我们总能发觉许多被称之为“死脑筋”的人。
其实“死脑筋”在哲学上只是一个应用“规律思维”的问题，也就是说，人的脑筋是“死”还是“活”，主要是思维敏捷程度的问题。
而麦肯锡公司常常通过训练，拓展员工的规律思维。
区分出谈话的事实和意见在与别人沟通时，我们虽然要留意倾听对方所说的话，但不要被对方的话所牵引而导致自己的思路变得模糊不清。
为此，麦肯锡为大家共享了一个小技巧，那就是：一边听对方叙述，一边把对方的话分解成事实和意见。
举例来说，当对方说：“我们公司的会议是很无聊的，而且时间也会很长。
”在倾听对方谈话时，我们还要留意把对方的话在脑海中进行事实和意见的分类，并在这个基础上，询问对方为何会有这种感受。
于是，我们即可得到“事实”和“意见”。
事实为：大多数的会议内容都是陈述议题，具有创新性的建议或提案却很少。
意见则为：前面提到的事实导致会议变得特殊无聊。
这样，我们从与别人的对话中即可得知：会议时间的长短其实并不是根本问题，问题关键在于未能在会议中进行一些创新性的思索。
但假如我们错误地推断，会议存在“时间过长”的问题，那么解决起来就会朝着缩短会议时间的方向考虑了，而不能发觉和解决真正的问题。
所以，我们在与对方谈话时，不但要留意倾听，而且还要渐渐培育自己区分事实和意见的习惯。
虽然在训练刚刚开头时，我们可能不会感觉“事实和意见”有特殊明显的区分，但我们只要播下了“分解思索”的种子，就会最终收获胜利的果实。
由于这有助于我们自然而然地形成探究问题本质的思索与推断的习惯，有助于为自己树立一个良好的大局观念。
获得精确推断的关键是要从“疑问”动身麦肯锡公司，始终都会为我们灌输这种思想，那就是要时时刻刻带着疑问观看事物，并绽开思索。
实际上，生活中的许多人都没有做到这一点。
比如，当预备购买一台平板电脑时，我们往往就会在工作、生活中不由自主地留意到有关平板电脑的广告，或者是有意无意地查找有关平板电脑的消息。
页麦肯锡逻辑思考和沟通方法课件
题
检
④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？
查
⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？
你
的
⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？
客
⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？
观
指
⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？
。 注: MECE（读作“me－see”，相互独立，完全穷尽），是麦肯锡顾问的必备技能
三、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
9
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？
个
② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？
问
③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？
二、事实依据
麦肯锡解决问题的三大步骤
问题解决
① 以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
② 严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③ 假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向 ，再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道
32页麦肯锡 逻辑思考和 沟通方法
01
02
目 录
03
04
价值观 思维篇 沟通篇 管理篇
01 价值观
麦肯锡的三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断。1、以事 实为基础 2、严谨的结构 3、假设导向
的麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡沟通3
SELF-APPRAISAL
----Advantages, & ----Disadvantages, how to overcome?
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
7
自我沟通是成功管理 沟通的前提； 自我沟通的过程和特 征 自我沟通技能提升的 “三阶段七艺术”
Me
I
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
25
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
要积极意识自己成见
（1）意识到与你的信念、态度、想法 和价值观相矛盾的信息并不都是对自己 的威胁、侮辱或有抵触。 （2）不要因为他们的外观而排斥他们 的想法。 （3）不要过早地对讲话者的人格、主 要观点和你自己的反应下结论。
Niu, X. Y., SIBM of UIBE
理性审视自己动机的策略
——内外部动机的统一：从外部动机看，从 尊重他人，使自己行为符合道德；
——客观评价动机社会性、纯正性和道德性
——社会自我认知和精神自我认知解剖自己
Niu, X. Y., SIBM of UIBE 16
自我认知三要素： 物质自我、社会自我、精神自我
——物质自我是主体对自己的身体、仪表、 家庭等方面的认知； ——社会自我是主体对自己在社会活动中 的地位、名誉、财产以及与他人相互 关系认知; ——精神自我是主体对自己的智慧能力、 道德水准等内在素质的认知。
亨利梭罗niuuibe32审视自己的动机寻求问题的症结世界是美好的创造属于自己的空间和时间从烦琐中解脱得到心态的平和心理预期我可能真的错了积极应对烦恼积极倾听他人的建议转换视角世界将另一番景象我把烦恼留在了沙滩潮汐把烦恼带向无知的远方留给沙滩依旧的平静明天会更好niuuibe36静而后必须要思审视自己的动机否则就是发呆和浪费时间
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
麦肯锡方法思维导图（最强版）
麦肯锡方法思维导图（最强版）
【麦肯锡：解决问题的七个步骤方法】 陈述问题，明确要解决的问题 分解问题，利用逻辑树对问题进行分解 淘汰非关键问题，使用漏斗法 制定详细工作计划 进行关键分析 综合分析调查结果，并建ห้องสมุดไป่ตู้论证 说故事，画出你所持论点的完整结构
麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
简述麦肯锡思考问题的方法
麦肯锡是一家全球知名的咨询公司，其思考问题的方法被称为麦肯锡思维框架（McKinsey Mind）。
该方法主要包括以下几个步骤：
定义问题：首先要明确问题的本质和目标，确定要解决的具体问题是什么。
收集信息：通过收集各种相关信息、数据和案例研究等来深入了解问题的背景和环境。
构建分析框架：在理解问题的基础上，建立一个有效的分析框架，用于整理和归纳问题的关键因素和解决方案。
进行分析：根据所建立的分析框架，对问题进行深入分析，理清各种因果关系和潜在影响。
生成解决方案：通过分析结果，提出多个解决方案，并对其进行评估和筛选，以找到最佳的解决方案。
实施和跟踪：将选择的解决方案付诸实施，并进行跟踪和评估，以确保其有效性和可持续性。
麦肯锡思维框架强调系统性思考和结构化分析，通过科学的方法来解决复杂问题。
同时，麦肯锡还注重团队合作和跨学科的思考，以确保问题能够从多个角度得到理解和解决。
这种思考方法被广泛应用于各行各业，帮助组织和企业在竞争激烈的环境中保持竞争优势。
麦肯锡方法ppt课件
已有的强大的解决问题的方法：附加值分析、业务流程再造、产品市场扫 描、五力模型、矩阵分析等等。
◆避免千篇一律
我们中的大多数人都不善于批判自己的思想，因此“你的 3、检验初始假设 团队”中其他人可以胜任，让他们来提出异议和问题，帮
助检验。
11
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探索分析问题的方法
仅了解麦肯锡思考问题的流程，并不代表凭借“以事实为依据，结构化处 理，大胆假设、小心求证”等方法，你就能叱咤商海、完胜而归。没有两个 商业问题是完全一样的，你需要知道如何着手处理每个问题，并为之制定最 佳的解决方案。
9
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建立解决方案
这个问题， 我们有三点看法。
一份好的麦肯锡 问题清单，其一级标 题的数量不会少于两 个，也不会多于五个 （当然，有三个一级 标题为最佳）
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建立解决方案
（3）初始假设
解决一个复杂的问题就如同开始一段漫长的旅程，初始假设便是你解决问 题的路线图。分为三个阶段：
1、定义初始假设
初始假设的精髓在于“在工作正式启动之前就形成问题解 决方案”，但假设仅仅是有待证明或驳斥的理论；
2
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麦肯锡是什么
麦肯锡在中国
麦肯锡1993年、1995年开始在上海、北京设立分 公司，已完成800多个项目。服务对象为在华跨国企 业与本土大型企业，包括中国电信、中国人寿、中国 平安等。不过麦肯锡进入中国之后遇到过水土不服的 现象，曾有一个广泛流传的笑话。
一天，一个农民赶着一群羊在草原上走。迎面碰到一个西装革履的人对他说： “我可以告诉你，你的羊群有几只羊。”他用卫星定位技术和新的网络技术将信 息发到总部的数据库……片刻后，他告诉农民共有1460只羊。农民点头称对。 随后，他要求农民给他一只羊作为报酬，农民答应了。不过农民说：“如果我能 说出你是哪家公司的，您能否把羊还给我？”那人点头。农民说：“你是麦肯锡 公司的。”那人很惊讶地问农民是怎么知道的。农民说：“有三个理由足以让我 知道：1、我没有请你，你就自己找上门来；2、你告诉了我一个早已知道的东 西，还要向我收费；3、一看就知道你一点不懂我们这一行，你抱的根本不是羊， 而是只牧羊犬。”
麦肯锡有效的沟通方式(ppt 27页)
富有表现力的声音
• 声音是一种工具，能够为平常单调
的语言增加色彩和光辉。演讲者可 利用声音来阐释每一个词和句子的 含义，打动观众
有效的视觉交流
• 频繁地移动视线通常意味着演讲者更
为关心的是自己的思路，而不是听众 的需要
• 当你与每一个听众进行视觉交流时，
演讲影响范围也会随之扩大。对着每 一位听众讲述一个思路，将使你感到 更为放松自然，你的听众也会有了参 与的感觉
23
建造一个金字塔举例：北极
北极点作为一个渡假 胜地，有其独有的
天然优势
人迹稀少
没有奢侈的诱惑
人
车
少
少
没没
没
有有
有
宾商
餐
馆店
馆
举例
独特的地理位置
非同 寻常 的 自然 风光
非同 寻常 的 娱乐 活动
24
建立一个金字塔举例：“咨询顾问能
成为你的好朋友”
举例
“咨询人员能成为你的好朋友”
因为他们聪明
他们可以 帮助你获得 退税待遇
2
讨论：出色演讲者的特征
3
自我演讲技能的剖析
4
成功的演讲者具备三个特征
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
5
成功的演讲者具备三个特征
• 树立个人形象 • 与听众建立联系 • 有效地组织演讲
6
扩大演讲影响范围
身体姿势
• 身体姿势对个人形象的作用重大，
对演讲影响范围至关重要。保持身 体平衡可赋予你更多的活力，使声 音音量达到最高，给听众留下深刻 的印象
掷地有声 (Powerful)
言之有据 (Supportable)
21
麦肯锡思考写作和解决问题的逻辑共105页
第四章（演示的逻辑）介绍了一些演示技巧，能够帮助你在 以幻灯片等书面形式演示具有金字塔的思想时，使读者或 观众感受到金字塔结构的存在。
核心思想 想清楚、说明白
14
雪莉吾友： 我恨你！因为… …
15
从结论说起(金字塔写作原则)
雪莉吾友…
我恨你
第一个理由
第二个理由
第三个理由
解决问题与沟通解决方案
解决问题的方式
事实
分析
结论
建议方案
对解决方法进行沟通 建议
工作/步骤/理由
事实/分析
该做什么？
如何做？为什么做?
怎么知道这个方案是无懈可 击的？
“从结论说起”的文章结构
这说明任何书面文书都应有意地将其思想 组成金字塔结构。
第一章 为什么选择金字塔结构？
将思想组织成金字塔结构
神奇的数字7：
妻子让你去超市捎带些东西：葡萄 桔子 牛奶 黄油 土豆 苹果 鸡蛋 酸奶油 胡萝卜（超过7项，不便于记忆，可 以进行归纳）
蛋奶产品
牛奶
鸡蛋
黄油
酸奶油
葡萄
水果
桔子
苹果
蔬菜
金字塔原理的基本要素
分组 层次 逻辑顺序
主要内容介绍
从结论说起 – 金字塔原则 中心思想 逻辑论证 逻辑归纳 周密完整
策略性写作方式
I
造 句
II 写故事
III 从结论写起
雪莉吾友： 相交多年，共渡过许多好时光… 但一个月前你说了些令人难受的 话…两个星期前你又没来参加我 办的聚会…后来…
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弥补直觉猜测的不足
工作时间长了之后，我们往往会通过经验 和直觉来判断，直觉在有的时候的确能帮 我们解决问题，但猜测的成分居多，因此 为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的 事实资料进行分析。
补强问题分析可信度
也许你的年纪很轻，也许你的经验不足， 但在分析问题的时候，如果你能够拿出 有力的事实资料作为佐证，并以此来印 证你的观点，那么这将有助于提升你在 问题分析上的可信度。
· 沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、 建议、判断还是采取行动。
金字塔结构
结论先行，再陈述因果明确的观点
每个节点的内容都必须是其下一层级的内容 概括或归纳
每个层级的内容都必须属于同一范畴
每个层级的内容都必须相互独立且完全穷尽
结论先行
观点A A1 A2
观点B B1 B2
观点C
04
管理篇
要拥有“我就是决策者”的责任心
如果我是领导 我会怎么做？
一个领导成为其他成员的协助者
麦肯锡全员具备领导意识
设立远大目标
目标明确而有效，维持团队高昂士气 无效目标的4个特征
不符合逻辑 偏离现实 缺乏实际利益
没有弹性
结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑
无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求 反而成为达成目标的障碍，对结果或个人都没有益处
直白法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。 甲：高于10%我们就不谈了。 乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款
SCQA故事法
甲：15%太高了，我们最多只能接受10%。 乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工 作。我之前在和XX公司（和甲方规模、性质类似的 一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革 期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难 度，我们希望的佣金比例是25%，对方直接砍到 15%，但这个已经低于我们的成本线，我们也无法 接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终 佣金降到18%，而对方同意在启动项目一个月内一 次性付款。不知这种方式你们可以接受吗？
麦肯锡方法
价值观、思维篇、沟通篇、管理篇
The Mckinsey Way
01
目 录
价值观
02
思维篇
03
04
沟通篇
管理篇
01
价值观
麦肯锡的三大基石
专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
事实依据
提出有力的证据，不凭直觉妄下判断。1、以 事实为基础 2、严谨的结构 3、假设导向
高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求 公正
状而不是症结→寻找症结 · 用假说将简单的提问转化为有意义的议题
先建立假说
· 例：如何提高执行力→执行力不足是否是 因为大家目标不明确？
议题思考- 好议题的三要素
属于本ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ性的问题 + 具有深入的假说
具有颠覆常识的洞察， 或以新的结构来解释面 临的问题.
+
找到答案的概率高
现阶段，以自己的能力、技 术和资源等能够找出答案是 个大概率事件。 高
违反逻辑的5个词句
避免使用这些含糊不清的词句
我个人认为 不要…… 我知道了
·这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言 ·应该说：根据调查结果显示没有问题…… ·清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因，’不要用这个方法’ ·一定要将什么部分有什么问题明确的指出来，对方才能了解你为何反对 ·通常表示你不想同意对方所说的话。’上班迟到不太好哦！’ '我知道了’
三、高层观点
站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正
9 个 问 题 检 查 你 的 客 观 指 数
① 面对问题寻求解决方法时，你是否能实事求是，而非根据猜测？ ② 针对问题进行判断时，你能接纳别人不同的意见或期望吗？ ③ 你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？ ④ 无法找到问题症结时，你会延迟等到确认问题后，再采取行动吗？ ⑤ 你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到有充分事实资料后再做决定？ ⑥ 当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？ ⑦ 如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶还行动？ ⑧ 在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？ ⑨与人交往时，你是否在尚未了结对方时，就贸然下结论？
激发成员动力
让所有人动起来，[激发动力]最关键
动力激发
自主决策权
公正晋升机会
工作成就感
导师制 - 加速团队融合
勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博采众人的智慧
敞开心胸不用畏缩
不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正大的 请求，通常都会大方接受。
创造富兰克林效应
当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你 更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！
02
思维篇
麦肯锡镇宅之宝 - 思维方式
零基准思考
逻辑思考
四大思维方式
议题思考
假设思考
零基准思考
以零基准来思考事物，拆掉所有的框架
解决常规问题 可行 方法
既有框架
现有框架思考
客户需求/问题
解决非常规问题
零基准思考
既有框架
可行 方法
注：必须同时思考对客户的价值
逻辑思考- 金字塔原理
层层拆解、追根究底，理清问题与解答的因果关系
SCQC故事框架
构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案
S
C
Q
A
Situation 情境
Complication 冲突
Question 疑问
Answer 回答
SCQC故事框架 - 案例对比
你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比例，但对方只能接受10%。其 实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。
So What?
why So? 判断基准 判断结果
事实
MECE
同一层必须无重复、遗漏和离题，符合MECE
MECE
事实、基准和结果之间存在着因果关系
横向原则
横向原则
议题思考 - 寻找本质问题的过程
值得找出答案、能提出解答，才是真正有意义的问题
· 遇到问题别急着找答案，先判断问题本身
找出真正问题
· 例：执行力有问题→执行力不足是一种症
找 出 答 案 可 能 性
一旦找出答案，就会对其 后讨论的方向性具有重大 的影响力。
问题 可能议题 解决方案
找出答案的必要性
1%
问题
洞察
结论
=找出答案的必要
低
假设思考
根据事实快速假设、犯错快改，不要最后一刻提出错误解答
拟定议题 收集信息
提出假设
证明 假设
否
是
得出结论
假设思考 - 先假设再验证
假设解决方案
一、专业主义
追根究底、亲临现场、不自大吹嘘
追问为什么 客户放第一 做人要诚信
· 上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合
理→没做岗位分析→缺乏专业人士→老板不重视
· 麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你 · 到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说
· ·
对客户、对组员、对自己
如果不知道要勇敢的承认
二、事实依据
①用演绎来构思
是明天中午之前她没时间。还有，会议室明天被 占用了，但是后天还没有被占用。我觉得会议要 不改成到周四吧？你觉得呢经理？
用归纳来呈现
经理，我建议今天下午的会议改在后天，因为： 1、老王和小李今天来不了，所以今天不行了； 2、会议室明天被占用，所以明天也不行； 3、后天大家都能到场而且有会议室
规则
知道大量情况，由此推理可能 的规则： 1，甲是人，甲最终死了； 2，乙是人，乙也挂了； 3，人都会死
3
情况
知道结果，由规则得到可能的 结论： 1，甲死了 2，人都会死 3，甲可能是人（甲曾经活过）
3
金字塔结构
为什么金字塔结构更容易沟通，用演绎来构思，用归纳来呈 现（金字塔结构） 用演绎来构思
经理，老王说他今天下午的会议来不了。小李的 秘书说，小李明天晚点才能从国外赶回来。张姐 说他不介意晚一点开会，她觉得明天开也行，但
·最好能用’我知道原因，明天起我会改进’来替代单纯的说’我知道了‘
·这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句 ·先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去诘问对方 ·答应得太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么没问题 ·明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说’没问题，好啊！’
那我问你 没问题，好啊！
二、事实依据
麦肯锡解决问题的三大步骤
问题解决
① 以事实为基础
收集足够的事实，并进 行分析，以事实作为解 决问题的起点和基石。
② 严谨的结构
用MECE原理，确认解 决问题的各项议题相对 独立、没有遗漏。
③ 假设导向
先设想出解决方法，将 问题引导至正确的方向， 再验证假设是否成立
以事实为起点，再用MECE原则将各项议题分类，最后找出解决之道。 注: MECE（读作“me－see”，相互独立，完全穷尽），是麦肯锡顾问的必备技能
观点 论据 论据
结论 观点 论据 子论据
更多论据
A11 A12 A21 A22
金字塔结构
为什么金字塔结构更容易沟通，沟通的3种结构，演绎（推理 过程）、归纳（总结规律）、外展（延伸）
演绎
规则
3 1
归纳
情况
2
外展
结果
2
情况
1
结果
1
规则
2
结果