花旗公司和旅行者集团的合并

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危机中的花旗银行风险管理案例解析

次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司 (C1tiCorP)和花旗集团 (rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。

花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。

花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。

花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。

旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司 (SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。

1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。

花旗银行兼并旅行者公司的财务分析

花旗银行兼并旅行者公司的财务分析摘要：世界并购上许多企业由于忽视了并购的财务风险管理而导致失败，企业并购后的财务风险问题成为普遍关注的焦点。

本文阐述了花旗银行兼并旅行者集团的原因，面临的问题，及应对的策略。

花旗银行通过兼并旅行者公司，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

实现垄断，优势互补，减少竞争。

合并为花旗集团带来了不同的收入来源，也使其面临着诸多风险。

不同的经济规模、经营方式以及不同的企业文化，都是新的花旗集团面临的新挑战。

关键词：原因问题策略启示正文：1．花旗银行兼并旅行者公司的经过1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并。

合并组成的新公司——花旗集团，其商标为原旅行者集团的红雨伞。

合并后的花旗集团，其总资产当时达到近7 000亿美元，集银行、保险与证券等金融服务于一身，成为世界上资产价值最大的金融公司。

新集团拥有分布在100多个国家和地区的1亿多客户以及162 000名职工。

至此，花旗集团正式成为世界超级金融百货公司，名副其实的金融“巨无霸”。

1998年4月6日，花旗银行和旅行者公司正式公布双方战略合并的意向书，组建全球金融服务业的旗舰。

合并后的公司经营范围包括：传统的银行业务、客户融资、信用卡、投资银行、证券经营、资产管理、财产保险和人寿保险业务等。

4月7日，两家公司正式宣布并购意向，宣布主要的收购计划的主要内容及两家公司股票转换规则。

花旗银行的股票以1：2．5的比例兑换成未来花旗集团的股票，旅行者公司以1：1的比例兑换成未来花旗集团的股票。

花旗银行的优先股将自动转为条件与原条件相同的未来花旗集团的优先股。

此次合并是在照顾大多数股东利益的基础上进行的。

在完成合并后不久的2000年，花旗集团又进行了一次新的收购。

2000年9月，花旗集团出资311亿美元收购了美国最大的上市财务公司——第一联合资产公司。

通过这次收购，花旗集团的资本总额扩张到8 400亿美元。

花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一

花旗集团：全球规模最大的全能金融集团之一1998～2003年，花旗进行了100多次并购，花旗的股价也累计暴涨了27倍。

截至2003年，花旗集团的股东权益已达到了980亿美元，几乎是当时汇丰银行的2倍，利润额则是汇丰的2倍多……对于花旗银行的知名度，无论是金融从业者，还是其他经济工作人员，甚至就连普通的老百姓，一般情况下对花旗银行基本上都不陌生。

花旗银行以其悠久的历史、遍布全球的分支网络、周到全面的服务而享誉全球。

目前花旗银行业务除了本土美国以外，还覆盖到了拉丁美洲、亚太、欧洲、中东和非洲。

它是全球公认的国际化程度最高、规模最大的银行，多年来一直位居世界银行业的头把交椅。

花旗银行总部位于美国纽约派克大道399号，它是最古老的商业银行之一。

1812年，华盛顿政府的第一任财政总监塞缪尔·奥斯古德上校与纽约的一些商人合伙组建了纽约城市银行——花旗集团的前身。

当时，该银行还是一家在纽约州注册的银行，主要办理一些与拉丁美洲贸易有关的金融业务。

1865年7月纽约城市银行改为“纽约国民城市银行”。

1955年3月，纽约国民城市银行与“第一国民银行”合并为“纽约第一国民城市银行”，1962年又改为“第一国民城市银行”。

1968年，“第一国民城市公司”成立，而第一国民城市银行改组为第一国民城市公司的子公司。

1974年，持股公司的名称改为“花旗公司”，“第一国民城市银行”也相应地改成了“花旗银行”。

1998年4月花旗公司与旅行者集团合并为花旗集团。

花旗银行的发展历程并非一帆风顺，在近两个世纪的沧桑岁月里，它历经了多次战争、多次危机和恐慌，也曾多次遭遇过灭顶之灾。

花旗银行最为自豪的就是它的全球扩张史。

海外市场是花旗银行最重要的业务领域，也是它能够获取巨大成功的重要因素之一。

花旗银行在海外的利润占整个集团利润的50％以上，其海外机构的资产与员工则分别占整个集团的56.1％和45.6％。

1955年末，花旗银行有61家海外分行，而当时的美国大通曼哈顿银行的海外分行仅有19家。

花旗集团

花旗银行在中国主要为跨国公司、合资企业、本地企业和个人提供广泛、多样的金融服务。花旗银行通过不断创新，始终站在行业发展的前沿。2005年，花旗集团国际投资有限公司负责在中国的投资业务推广。
* 2003年8月，被Euromoney中国授予"中国最受青睐的外资银行"和"中国受欢迎的资金管理银行"
* 2004年6月3日，花旗银行成为首家在华开设财富管理中心 (CitiGold Center)的外资银行，花旗财富管理中心在上海新天地落户开张。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第三十一。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第十四。
1865年，加入新成立的美国国家银行体系（onal banking system），并更名为“纽约国家城市银行” （The National City Bank of New York）。
1894年，成为美国最大的银行。 1897年，在美国的主要银行中，首家设立外国业务部，并开始外币交易业务。 1902年，业务拓展到亚洲、欧洲、印度。并在上海、马尼拉等地设立办事处。 1904年，开创旅行支票（traveler's checks）业务。银行总部移至华尔街55号，并一直使用到1961年。 1913年，是纽约联邦储备银行的首要参股人。1914年11月10日，在阿根廷布宜诺斯艾利斯设立分行，成为首家在外国设立分行的美国国家银行。 1915年，在巴西里约热内卢设立办事处。成为美国有最大海外机构网的国际银行。

国际投资学案例分析（1）

国际投资学案例分析（1）案例分析11998年4月6日，在全球金融界享有盛誉的花旗银行宣布同专长与保险业务和投资银行业务的旅行者集团合并，合并涉及的资本总额高达820亿美元，是当时世界上最大的金融合并案。

花旗银行与旅行者集团合并后，将新公司定名为花旗集团，但沿用旅行者集团的商标，因为这是美国保险服务行业最有信誉的商标之一。

用花旗之名，用旅行者之商标，这样的结构安排体现出两大公司的合并是平等的合并。

合并后的花旗集团的总资产为7100亿美元，年净收入为500亿美元，年营业收入为750亿美元，股东权益为440亿美元，股票市值超过1400亿美元。

其业务遍及全球100多个国家和地区，客户达到10000万个以上，成为全球规模最大，服务领域最广的全能金融集团。

这次合并并未受到美国司法、法院和国会的反对，这对美国银行业务范围的进一步拓展，开展实质性的混业经营具有开创性的重大意义。

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

案例分析2IBM，西门子和东芝公司在1992年为在20世纪末开发256兆位芯片而结成战略技术联盟。

来自3个公司的200位工程师在IBM高级半导体技术中心共同工作，并向东芝的管理人员汇报，所有开发芯片所需的基本投入先由IBM公司投资，然后把发票寄给西门子和东芝，账单和支出由每一公司安排在其他两家公司的雇员控制。

这３家公司共同研制新产品的机构包括IBM技术中心和西门子，东芝在美国的总部。

试结合所学国际投资学的知识，对此案例作简要分析。

案例分析3斯洛文尼亚的经验：斯洛文尼亚在1991年独立后的两年中，没有颁布对外直接投资具体政策。

1993年政府开始对国际资本移动包括对外直接投资，严加监管，因为正在进行的市场改革和自由化引起人们对国际资本移动不加控制的潜在不稳定影响的关注。

另外，野蛮私有化不规范地将公有公司的生产能力转移到以私营为目的而组建的私有公司手中，使得人们怀疑此类公司是资本抽逃的根源。

案例十四：花旗集团的收购兼并之路

案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。

它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。

80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。

非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。

1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。

花旗集团的合并应运而生。

1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。

它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。

花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。

当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。

旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。

花旗银行与旅行者合并案例分析

花旗银行与旅行者合并案例分析
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案例背景案例过程案例分析
监管启示
花旗银行在合并之前是世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团。且多年来, 花旗银行是美国最大的银行也是世界大银行之一, 1998年被欧洲货币杂志评为全球最佳银行, 以表彰其在全球各地的杰出金融服务表现。旅行者集团原是一家生命与财产保险公司, 后来收购了一家美国投资银行—— 史密斯· 邦尼( Smith Barney ) 公司, 接着1997 年收购美国第五大投资银行—所罗门兄弟公司后, 一跃成为全美第二Байду номын сангаас投资银行, 业务范围也相应扩大到投资银行、保险、融资服务等领域。美国花旗银行与旅行者集团这两家实力都很雄厚那为什么要合并呢?
出于上述原因，
1998年4月6日，美国花旗银行与旅行者集团宣布合并组成了新公司——花旗集团
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花旗银行和旅行者相互选择对方的原因：
1、两机构优势互补, 共享资源, 共同发展客户。花旗银行批发业务位居全美第一, 技术设备先进, 而旅行者以投资银行业务和保险业务为主。合并后可以共享信息、客户和电子技术等优势资源, 降低成本, 提高受益。 2、拓宽亚洲业务, 进行跨国并购。此外,旅行者公司也将凭借花旗公司在亚洲经营了90多年的历史, 在亚洲扩展业务, 并加入花旗公司收购韩国和泰国的金融机构, 进行跨国并购。
从宏观角度来看主要有以下几个方面的原因：

花旗集团介绍

私人银行业务
花旗银行在32 个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网络，令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险。
新兴市场业务
花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。因为花旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务，这是花旗银行与众不同的优势。
0.50%
0.00% 2008 -0.50% 2009 2010 2011 2012 系列1
-1.00%
-1.50%
二、生命周期分析
从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有区别地对各阶段进行绩效评价。
2012 0.Βιβλιοθήκη 0%二、生命周期分析由图可以看出，2008年，受金融危机的影响，花旗银行形成了巨大的亏损，达27684百万美元。虽然在2009 有了明显的回升，但是，投资报酬率依然为负值，即企业依然处于亏损状态，此时可以看成是企业的衰退期，不过造成这个现象的原因也与整个经济的大环境有关系，2008年的金融危机十分严重，而之后几年的经济形势也并不是十分了乐观。 09年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成立新合资公司“摩根士丹利美邦公司”将成为全球最大证券经纪公司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆美元客户资产。

花旗银行案例

国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。

同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。

更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。

因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。

一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。

这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。

1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。

纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。

由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。

美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。

这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。

在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。

1864年是美国银行史上的一个分水岭。

这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。

该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。

《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。

花旗集团金融混业经营案例分析(2021年)

图 71 花旗非息收入结构：以佣金和自营收益为主图 72 花旗费用和佣金净收入结构（2020Q3）
手续费及佣金收入
交易账户净收入
70%
其他经营收入
60%
50%
管理及其他托管费用收入保险收入
2020Q3费用和佣金净收入结构
贷款服务, 1.1%
公司财务, 4.3%
贸易相
关, 其他 , 16.6% 11.2%
2
财务角度，综合化经营给公司带来更多营收来源，尤其是贡献较高的非息收入占比。公司整体非息收入占公司营收的 40%左右（2019 年 36.3%），2008 年受交易账户亏损影响，非息收入有较大波动，但单看手续费及佣金收入（包括管理及其他托管费用收入）整体贡献营收的 20%以上，2008 年金融危机期间占比高达 37.5%。其中，
3
佣金收入近七成来自投行业务和证券服务收入，2020 前三季度分别贡献了佣金收入的约 40%和 26%。
图 69 花旗营收结构：资本市场业务贡献 25%
图 70 花旗营收结构：非息占比 40%左右
花旗集团营收占比（2019A）
Securities Services,
3.62%
Other, -0.80%
信用卡和银行卡 , 0.9%
证券服务, 25.9%
投资银行, 39.9%
注：交易账户净收入=自营交易收入+已实现投资收益净额-投资减值损失
综上，摩根和花旗两家国际大型综合银行的发展路径，反映了并购是转向金融集团的关键环节; 业务和财务结构也验证了 2.1 节中我们的观点，即综合化经营为银行创造了新的利润增长点。一方面，超过 40%的非息收入占比是银行提升盈利能力的关键；另一方面，以手续费佣金为主的非息收入构成，平滑了证券及衍生品投资收益的风险、以及利率下行周期的利息净收入压力。

国家开放大学《花旗公司和旅行者集团的合并》案例分析参考答案

案例3：花旗公司和旅行者集团的合并背景资料1998 年4 月6 日，美国花旗银行（Citi bank）的母公司花旗公司（Citi corp）和旅行者集团（Travelers Group）宣布合并，这一消息给国际金融界带来了极大的震动。

这次合并之所以引入注目，不仅仅是因为其涉及1400亿资产而成为全球最大的一次合并，更重要的在于，一旦这次合并得到美国联邦储备委员会的批准，合并后的实体将成为集商业银行、投资银行和保险业务于一身的金融大超市，从而使“金融一条龙服务”的梦想成为现实。

花旗公司原为全美第一大银行，1996 年美国化学银行和大通曼哈顿银行合并后，屈居次席。

旅行者集团是—家总部设在纽约的老字号保险金融服务公司，是道琼斯30种工业股票中的一员。

早期以经营保险业为主，在收购丁美邦经纪公司后，其经营范围扩大到投资金融服务领域。

1997 年底又以90 多亿美元的价格兼并了所罗门兄弟公司，成立了所罗门---美邦投资公司，该公司已居美国投资银行的第二位。

至此，旅行者的业务已包括投资服务、客户金融服务、商业信贷和财产及人寿保险业四大范围。

合并后的新公司将命名为“花旗集团”(Citi group)。

旅行者集团首席执行官斯坦福·韦尔和花旗公司董事长约翰·里德同时担任花旗集团董事会主席。

根据协议，旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

合并完成后，原来的两家公司特务持新公司股份50％。

根据两家公司原来的财务及业绩计算，新组成的花旗集团1997年的资产为7000亿美元，流通股市值超过440亿。

以市值而言，是全球最大的金融服务公司，新组成的花旗集团将集中于传统的商业银行业务、消费者信贷、信用卡业务、投资银行业务、证券经营业务、资产管理业务及地产保险和人寿保险等业务。

韦尔说，新集团将成为一家经营全球多元化消费者金融服务的公司，一家杰出的银行，一家全球性资产管理公司，—家全球性投资银行及证券交易公司，一家具有广泛经营能力的保险公司。

花旗银行历史背景和产业发展

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第三一大国银）民行。城，市银行年（第一花旗银行更名为 First National City First National City
次于
美）洲。银合行并和后大的通第曼哈一花顿旗银银行行的成美为国仅第
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花旗银行 Citibank
花旗银行（花旗银行（ Citibank）是花旗集）团（ Citigroup）属下的一家零售银行，）属下的一家零售银行，其主要前身是 1812 年 6 月 16 日成立的 “纽约城市银行”（City Bank of New 纽约城市银行” York），经过近两个世纪的发展、并）经过近两个世纪的发展、已成为美国最大的银行，购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行，构的国际大银行，总部位于纽约市公园大道399号。大道号 2005年3月31日，花旗集团控股的年月日 12家美国花旗银行的国内存款总额为家美国花旗银行的国内存款总额为 2043.5亿美元，资产总额为亿美元，亿美元资产总额为9352.36亿美亿美元；这些数字并不包括花旗银行的海外机构。机构。 2009年1月17日花旗集团一分为二：日花旗集团一分为二：年月日花旗集团一分为二花旗公司和花旗控股公司。花旗公司和花旗控股公司。花旗银行在2008年度《财富》全年度《财富》花旗银行在年度球最大五百家公司排名中名列第十七。球最大五百家公司排名中名列第十七。
（一国民银行，同时更名为第一花旗银行

跨行业收购案例

企业并购的案例分析1998年4月6日起，在短短7天的时间内，美国连续发生了6家大银行的合并，其中，美国花旗银行和旅行者集团的合并涉及金额高达725亿美元，创下银行业并购价值的最高纪录。

这两家企业合并后的总资产额高达7000亿美元，并形成了国际性超级金融市场，业务覆盖100多个国家和地区的1亿多客户。

2000年1月，英国制药集团葛兰素威康和史克必成宣布合并计划，新公司市值将逾1150亿英镑，营业额约二百亿英镑，根据市场占有率计算，合并后的葛兰素史克制药集团将成为全球最大制药公司。

2000年1月10日，美国在线公司和时代华纳公司的合并，组建美国在线一时代华纳公司，新公司的资产价值达3500亿美元。

2000年2月4日，全球最大的移动电话运营商英国沃达丰公司以1320亿美元收购德国老牌电信和工业集团曼内斯曼，成为当时全球最大并购案。

企业并购单位规模的不断扩大，表明企业对国际市场的争夺已经到了白热化阶段。

这种强强合并对全球经济的影响十分巨大，它极大地冲击了原有的市场结构，刺激了更多的企业为了维持在市场中的竞争地位而不得不卷入更加狂热的并购浪潮之中。

第三，横向并购与剥离消肿双向发展。

第五次并购浪潮的一个重要特点就是，大量企业把无关联业务剥离出去，相应并购同类业务企业，使生产经营范围更加集中。

近年来的全球同行业横向并购几乎涉及所有行业：石油、化工、汽车、金融、电信等等重要支柱产业和服务业。

同时，企业剥离也在不少大公司特别是跨行业经营的公司内展开。

例如，1997年德国西门子公司宣布停止生产电视机，从家电行业撤出，集中力量在世界通讯业展开竞争；英荷合资跨国公司联合利华为实现产业优化组合，出售了产业中的化工部门，其目的在于通过出售这几个化工公司，使其能够更多地投资到该公司利润增长更快的行业中去；韩国的双龙集团则将其双龙汽车制造公司出售给三星汽车制造公司，使其能够集中于水泥和石油等专业领域的发展。

跨行业并购的整合路线案例：我们1996年做服装加工起家，经过几年的发展，具有了一定的资金实力并成立了集团公司。

花旗和旅行者的“联姻”与“分手”

花旗和旅行者的“联姻”与“分手”上世纪世纪90年代以来，企业并购风起云涌，银行业尤甚，国际银行业间的并购迅速席卷全球。

说到国际银行业的并购，我们就不能不提到花旗公司与旅行者集团的“联姻”。

1998年花旗公司以银行持股公司身份与旅行者集团合并，创造了当时历史上最大规模的并购纪录。

花旗公司通过这次震惊世界的购并举动一举获得了旅行者集团的财产、意外保险和人寿、年金保险业务，以及旅行者集团所拥有的投资银行——索邦公司的证券业务，并以旅行者的著名标志——大红伞作为集团的新标识。

根据双方协议，合并后的新公司将成为金融控股公司并易名为花旗集团，并以股权交换形式完成并购：旅行者集团的股东将以l股换新公司1股，花旗公司的股东将以l股换新公司2.5股的方式获得新公司的股份。

花旗和旅行者的“牵手”曾一度被称为创造了一种未来金融服务业的“典范模式”，即混业经营下的金融超市。

它将传统的银行储蓄、贷款业务与新兴的证券、基金、保险、年金、理财等金融业务全部整合于一家大型金融机构旗下，像超市一样为顾客提供“一站式”的全套金融服务。

可以说花旗集团是金融现代化法案的促进者，也是用金融控股公司这种形式从事混业经营的先驱，它的发展历程是美国银行业混业经营轨迹和趋势的浓缩体现。

自花旗与旅行者宣布合并后，银行与保险的合作似乎成为了一种世界范围内的潮流。

这次涉及1400亿美元资产的购并举动不仅缔造了全球最大的金融服务公司，更掀起了银行全能化的浪潮。

然而就在全球银行业正在如火如荼地进行兼并收购之际，分拆也在悄然上演。

2002年，花旗分拆了旅行者财险业务；2005年又和大都会人寿保险公司达成协议：以115亿美元将子公司——旅行者的人寿和年金业务以及花旗的全部国际保险业务剥离给大都会保险公司。

至此花旗分拆了旗下的全部保险业务，从三业混营缩减为两业——商业银行和投资银行混营的金融控股公司。

究竟是怎样的原因促成了这两大金融巨头的“联姻”，又是怎样的原因导致了七年之后的“分道扬镳”？和绝大多数企业兼并收购活动一样，协同效应也是花旗和旅行者合并的一个主要动因。

花旗集团的收购兼并之路

花旗集团的收购兼并之路案例十四：花旗集团的收购兼并之路1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。

它改写了美国金融发展的历史。

花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。

80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。

在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。

花旗集团的合并应运而生。

它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。

花旗用实践走在了法律的前面。

另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。

当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。

旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。

花旗集团介绍

花旗集团历史在花旗的历史上，有三个重要的名字：花旗银行（Citibank）、花旗公司（Citicorp）和花旗集团（Citigroup），它代表着花旗三个不同的历史时期。

花旗银行(Citibank)花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。

纽约花旗银行的前身是纽约城市银行（City bank of New York），1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。

1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。

19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。

1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。

当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。

到了40年代，纽约花旗银行趁第二次世界大战之机，大力恢复和扩充业务。

战后，纽约花旗银行业务不断扩展。

50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行－－纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，此时该行资产急剧扩大，实力增强，地位迅速上升，成为当时美国第三大银行，资产规模仅次于美洲银行和大通曼哈顿银行。

花旗公司(Citicorp)由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定商业银行不许购买股票，不允许经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。

为了规避法律的限制，1968年花旗银行走出了公司战略决策的重要一步－－成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。

花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票,而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产。

数十年来，花旗银行一直是花旗公司的“旗舰银行”，20世纪70年代花旗银行的资产一直占花旗公司资产的95％以上，80年代以后有所下降，但也在85％左右。

[管理案例]花旗银行兼并旅行者公司

花旗银行兼并旅行者公司一、事件始末冷战结束后，经济全球化趋势使商业银行面临前所未有的金融环境：一是银行业竞争的不断加剧；二是金融业风险的不断高涨；三是产业资本的不断集中，国际跨国集团的形成；四是金融混业的全球化趋势，导致银行兼并，打造出全能的商业银行，使商业银行成为“百货公司”的金融集团。

银行之间的兼并加剧银行资本的集中，使商业银行无论是在资本规模上，还是在资产规模上，都是金融业的“巨无霸”，加快了商业银行资本的集中。

分析20世纪90年代以来的商业银行购并案例，既有商业银行之间的兼并，也有跨行业的兼并。

之所以形成90年代这股银行兼并浪潮，主要有以下几个方面的原因：①银行竞争的日益加剧，促使银行通过银行之间或跨行业兼并，以提高自身的竞争力。

②金融创新的大量出现，导致金融风险剧增，促使银行通过兼并提高抵御风险的能力；③有些银行受到业务经营范围限制，于是通过兼并以实现经营业务范围扩张，获取更多的行业经营利润；④银行通过兼并，业务范围扩张，可为客户提供更加丰富的服务，提高金融服务质量。

从根本上分析，90年代这一股几乎席卷全球的商业银行兼并浪潮，最根本的动因还是为了保持银行利润。

因为追求利润最大化是商业银行的经营管理目标。

80年代的金融自由化风潮加剧了银行之间的竞争，非银行金融机构及众多的工商企业纷纷进入传统的银行业领域，银行在吸收存款、发放贷款方面的垄断地位受到动摇，盈利性也受到挑战。

因此，大部分银行购并的深层动机主要有以下三个：(1)追求规模发展。

银行规模扩大主要有两条途径：一是增加资本投入，扩大资产总额和金融产品规模；二是通过购并向外扩张，迅速扩大银行资本及资产规模。

银行购并是效率较高的方法，它具有两大优点：一是尽快满足资本充足性的要求，二是减少破坏性，通过购并可避免竞争导致的两败俱伤的局面。

(2)追求协同效应。

协同效应是指银行购并后，其总体效益要大于两个独立银行效益的算术总和，购并优化了并购后银行的一系列竞争性指标。

花旗银行与旅行者集团合并案例

花旗银行与旅行者集团合并案例花旗银行与旅行者集团合并案例花旗集团是由花旗银行与旅行者集团于1998年通过对等合并的形式组建而成，并于同期换牌上市。

上市之后，花旗集团通过增发新股、定向股权置换等方式进行了大规模的股权运作与扩张，并对所收购的金融机构按照“花旗摸式”进行战略输出和0>业务整合，从而实现了花旗集团并购后资产规模、股东权益、资本实力、收入和利润等主要业绩指标的大幅度增长。

花旗集团之所以在并购之后能够继续保持高速发展，成为全球公认的最成功的金融控股集团，其中一个重要原因就是该集团在并购完成之后，对整个集团进行了有效的整合。

一、花旗银行与旅行者集团合并案的基本情况由于合并前，双方都是在金融业具有重要影响的金融机构，总体实力势均力敌，因此在花旗集团整合的基本安排中就体现了两家金融机构的平等地位。

（一）换股比率按照合并协议，花旗银行每股换2.5股花旗集团股票，旅行者集团每股换1股花旗集团股票，从换股比例上看对花旗银行股东稍微有利。

（二）股权比例花旗银行与旅行者集团股东各持有整合后的花旗集团50％的股权。

（三）集团董事会董事比例安排在花旗集团18席董事中花旗银行和旅行者集团各占有9席。

（四）花旗集团最高管理层人事安排花旗银行与旅行者集团合并后，花旗集团采用“双首长制”，花旗银行的里德（Reed）与旅行者集团的威尔（Weill）共同担任花旗集团董事长与CEO。

花旗银行与旅行者集团合并前，两家公司的基本情况见表1。

表1：花旗银行与旅行者集团合并前的基本资料类别花旗银行旅行者集团收入216亿美元271亿美元营业获利41亿美元34亿美元资产总额3,109亿美元3,866亿美元股东权益219亿美元222亿美元职员93,700人68,000人注：表中数据来自Wall Street Journal, April 7,1998.花旗银行与旅行者集团合并案的重大意义在于在当时分业经营的法律环境下，首次进行了全球最大的混业并购，对1999年《金融服务现代化法》的颁布发挥了推波助澜的作用。