绿城房地产集团公司全面预算及经营计划表
x房地产集团实施全面预算管理及经营绩效考核责任状管理的设想_.
实施全面预算管理及经营绩效考核责任状管理为适应行业发展趋势、突破集团发展瓶颈、提升管理和运营水平,解决当前集团内存在的责权不清、多头管理、信息不对称、执行力薄弱等存在问题,集团推行全面预算管理,并在此基础上落实经营绩效考核责任状的签订。
全面预算所涉及项目主要包括工程项目成本及支出预算、销售及回款预算、工程进度预算、融资预算和年度费用预算五个方面,全面预算的制定和执行将遵循以下基本原则:一、全面预算的基本原则1、预算与经营绩效考核相结合原则集团对各子公司的经营绩效考核,以预算执行情况为主要依据。
2、充分沟通原则为提高预算执行的可行性,预算的制定过程将遵循充分沟通的原则。
针对预算制定和绩效考核的五个主要方面,在集团与各子公司间纵向的、以及各子公司内部横向的充分沟通的基础上,确定预算及绩效考核指标。
3、考核层次原则在确定预算及绩效考核指标后,集团将与各子公司总经理签订经营绩效责任状,界定各子公司总经理对全面预算的执行负第一责任。
各子公司总经理将在子公司内部将上述考核指标分解落实到相应责任人,签署相应的责任状,并报集团备案。
4、弹性原则预算与考核指标一经确定,原则上不再予以调整。
集团全面预算委员会在每个季度末对全面预算的执行情况进行总结分析,研究预算指标的合理性,决定是否对预算指标进行调整。
如需调整,全面预算委员会需形成书面的预算调整决议,各子公司依据该决议与集团重新签署经营绩效责任状。
二、经营绩效考核指标基于上述基本原则,根据集团制定的年度发展及经营目标,各子公司与集团签订以下经营绩效责任状。
1、销售及回款指标:xxxx年实现销售收入万元,销售回款万元。
具体包括: A项目实现销售万元,回款万元;B项目实现销售万元,销售回款万元;C项目实现销售万元,销售回款万元。
2、工程进度指标:A项目xxxx年X月X日前竣工验收完毕,xxxx年X月X日前交房;B项目xxxx年X月X日前竣工验收完毕,xxxx年X月X日前交房;C项目一期项目X月X日前集客, X月X日开盘。
绿城房地产公司财务分析报告
绿城房地产公司财务分析报告绿城房地产集团财务分析报告一( 企业简介(一)企业概况绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。
绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司(股票代码:3900)的全资子公司。
历经15年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2600余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山、慈溪、诸暨以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等30多个城市。
至2008年12月底，在建、待建项目达76个，总占地面积2002.6万平方米，总建筑面积2643万平方米。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。
自1996年以来，绿城历年房产销售额名列浙江省同行业前茅，2008年实现销售额151.8亿元。
二( 企业财务分析(一) 偿债能力分析能否到期偿债是企业生存的根本问题, 偿债能力是决定企业财务状况的重要因素之一。
下面从短期和长期两个方面来分析绿城的偿债能力。
式变动趋势, 07 年流动比率降低源于短期借款的增加, 08 年的回款情况良好使其上升, 09年降低0.58, 但仍然高于同年行业0.539 的平均水平。
由于存货存在销售及压价的风险, 且房地产行业存在存货比例高的特点, 因此速动比率比流动比率更具有参考价值。
07年绿城经营规模扩大、项目储备增加的同时也使短期借款、应付账款等流动负债增加, 因此指标在07 年降低了0.28, 08 年销售情况向好, 比率上升有所上升, 09 年再次低于同年行业平均值。
地产运营岗工作经验分享-4经营计划与全面预算管理制度(3)经营计划与全面预算看板
-销情况和对应的综合去化率、年末存销比。
9
综合去化率=18年销售/（年初库存+18年供应），集团要求≥70%
年末存销比=18年末库存/（18Q4销售额/3），集团要求<6个月
3）对于综合去化率、年末存销比不满足集团要求的项目，进行重点说明：
造成去化率低/存销比高的原因是什么、后续的应对措施及解决方案
成为受人尊敬的世界一流的房地产企业
CIFI GROUP ××事业部经营计划看板
XX事业部 2018年2月
1 事业部经营计划与全面与预算
1.1 18年经营计划与全面预算概况
指标
销售额（亿）
规 综合去化率（%）
模
回款额（亿）
结转收入（亿）
18年
指标
18年
费效比
结转利润（权益前）（亿）
盈
结转利润（权益后）（亿）
（单位：万元）
1.6 18年现金流
项目
项目1 项目2
80
回款
建造成本 支出
费用 支出
税金 及其他
经营类
净现金 流
融资类 （净额）
土地类 现金流
股权溢 价
累计 净现金流
经营类净 融资类 土地类现
现金流 （净额）
金流
（权益后） （权益后） （权益后）
45
25 36
10
2 29
5 20
1）左图：18年事业部的整体现金流情况（全口径） 累计净现金流=回款+建造成本支出+费用支出+税金及其他+融 资类（净额）+股权溢价； 经营类净现金流=回款+建造支出+费用支出+税金及其他 2）上表：各个项目的现金流情况，经营类净现金流、融资类（净 额）、土地类现金流需补充权益后的现金流情况； 3）对于现金流较大的项目，请对大额费用支出进行说明。
绿城房地产集团公司全面预算及经营计划表
（4）“”
（5）“2010年是否交付”需根据下拉框选择“No”或是“YES”，默认情况为不交付，该列必须自行选择；
（6）“2010年总可结转金额”： 如当年无交付，“2010年可结转金额”＝“0'；有交付的，“2010年总可结转金额”＝“”+“2010年预计销售”；
（十四）表16 项目2010年营销推广费用表
1．目的：
掌握项目2010年度营销推广费用预算。
2．注意重点：
（1）样板房装修费用不列入销售推广费预算，在“表14工程费用-精装修成本”中填报。
（2）招商费用请列入“其他营销活动费”，并在备注栏中予以说明。
（十五）表17 项目2010年管理费用预算表
1．目的：对2010年管理费用分明细作出详细预算。
（九）表11 结转收入预算表
1．目的：
掌握项目2010年收入结转预算。
2．注意要点：
（1）本表所指的“结转”是指财务上按国际会计准则结转销售收入，以物业实际交付给客户为标准（包括领房通知书已发出，业主未领取的情况）。
（2）本表所指销售面积和金额均指签订正式销售合同的面积和金额，不包括仅签订销售协议的面积和金额。
1．目的：
掌握项目2010年工程建设进度计划。
2．注意要点：
（1）一般以用横线图表示工作内容时间跨度；当项目内容为时间则在相应的时点填写对应的面积。
（2）年初状态是指2010年初该项工作的进展情况。
（3）单项工作跨年度开始和跨年度完成时，需在备注栏中注明开始或结束的时点。
（4）备注中标明当地政府规定的预售许可证领取条件，不同物业类型的银行按揭放款对于建设进度的要求。
（7）“2010年预算结转面积和金额”原则上应与“2010年总可结转面积和金额”一致，若有特殊情况导致“本年预算结转面积和金额”小于“本年可结转面积和金额”（如预计工程竣工滞后/样板房未交等原因），请在备注栏中说明不一致产生的原因。
房地产全面预算产品规划报告
房地产全面预算产品规划报告1. 引言本文档是针对房地产行业的全面预算产品规划报告。
通过对市场的分析和预算的设定，旨在为房地产企业提供明确的预算目标和策略指导，以实现盈利和可持续发展。
2. 行业分析2.1 市场现状房地产市场是一个重要的经济领域，它直接关系到国民经济的发展和社会的稳定。
目前，我国房地产市场受到多种因素的影响，包括政策调控、人口结构变化和经济增长等。
2.2 市场趋势根据市场调研和专业机构的预测，房地产市场未来的发展趋势如下：•房地产市场将保持稳定增长，但增速可能放缓。
•二手房交易将占据市场主导地位。
•刚需和改善需求将持续增长。
•智能化和绿色建筑将成为市场的新趋势。
3. 产品规划3.1 目标市场根据市场分析，我们将主要以一线和二线城市的中高端用户为目标市场。
这部分用户具有较强的购房能力和消费需求，是潜在的高利润客户群体。
3.2 产品定位我们将以高品质、智能化和绿色环保为产品定位。
通过提供高品质的房产和智能化的生活体验，满足用户对于生活品质和环境要求的提升。
3.3 产品线根据市场需求和公司实际情况，我们将推出以下产品线：•高端公寓：针对中高端用户的高品质公寓产品，提供舒适的居住环境和便利的配套设施。
•绿色住宅：通过采用绿色建筑技术和可再生能源，提供环保、节能的住宅产品。
•智能社区：结合物联网和技术，打造智慧化的社区生活环境，提供便捷的生活服务。
3.4 产品策略为了实现产品目标，我们将采取以下策略：•技术创新：不断引进和应用先进的建筑和智能化技术，提升产品品质和用户体验。
•市场营销：通过多渠道推广和宣传，提升品牌知名度和产品认可度。
•客户服务：建立健全的客户服务体系，满足用户的售后服务需求，提升用户忠诚度。
4. 预算规划4.1 财务目标根据公司整体目标和市场需求，我们制定了以下财务目标：•年度销售收入增长率不低于20%。
•销售毛利率保持在30%以上。
•控制费用开支，使总成本与收入之比不超过70%。
房地产公司全面预算与成本控制(pdf 115页)
60 70 60 60 60 80 16 65 80 12
－12 － 6 4 6
预算管理常见问题及解决思路
预算审批：主要问题及控制措施
预算编制 预算审批 分解落实 预算执行 预算分析 预算调整 预算考核
• 预算未经适当审批或超越授权审批，导致预算 权威性不够、执行不力，或可能因为重大差错、 舞弊而导致损失 • 公司股东大会、董事会、预算管理委员会等恰 当授权并切实履行预算审批职能，公司上级对下 级逐级履行预算审核和审批职能
3400 3200 3000 2800 2819 2600 2400 2200 2000 2009年 2010年 2011年 2012年 2013年1-4月 2304 2300 3198 3317 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2013年 4月 2012年一季度 2012年二季度 2012年三季度 2012年四季度 2013年一季度 81% 78% 80% 79% 69% 75% 2% 17%
全国重点城市经营性用地溢价率分布情况
5% 17% 5% 15% 6% 15% 20% 11% 8% 16%
5%以下
5-50%
50%以上
引言
案例资料：另一些声音
最近一个多月的时间里，李嘉诚旗下的长江 实业以及和记黄埔相继宣告或将抛售百佳超 市、上海陆家嘴东方汇经中心OFC写字楼和 广州西城都荟广场和停车场，涉及金额约为 410亿港元。王石在微博表示，“精明的李 嘉诚先生在卖北京（注：应为广州）、上海 的物业，这是一个信号，小心了！” 谢国忠表示，中国房地产市场的拐点去年就已经过了，北 京是最后一个地方。数字都是假的，北京也已经是有价无 市了，房地产泡沫已经到头了，玩不下去了。首先是销售 量的崩盘，大量二三线城市现在已经崩盘了，大量没人买 的房子。至于价格上的崩盘要看资金链的情况，如果是民 间资本介入很多的话，就会崩盘，比如温州，资金主要是 银行提供的话，就会好点。
绿城地产工作总结及重点工作计划
三是员工成长机制得以优化。
今年以来，下发集团本部部门及员工绩效 考核办法，施行主要管理岗位竞聘，开展晋升 前轮训、资格认证、民意调查及工程、营销等 现场验证，组织年终360。考评；发布《绿城员 工职务行为准则》，设立商务调查部，规范员 工职务行为；
组织召开分层级、分系统的“五一”座谈会 和项目公司全体员工大会，继续实施员工车 辆补贴、家属伙食补贴，组织员工优惠购 房，增设中年员工两次体检，在促进员工身 心健康的同时，也为公司发展夯实基础。
济南全运村56万平方米精装修630天交付全运 会使用，杭州蓝庭、郁金香岸、北京百合公寓 等项目实现提前交付，郑州百合公寓、杭州蓝 庭等项目建立提前预验制度，实现交付“零拒 领”，新昌雷迪森大酒店、杭州留庄、丽江公 寓一期、郑州百合公寓三期等23个项目如期交 付。
Hale Waihona Puke 3．产品成本控制得到加强。
公司制定、更新13种产品类型的成本标准， 及时形成法式排屋成本测算，组织开展酒店营造 成本标准研究，加强设计阶段成本控制，修订下 发《项目工程目标成本考核办法》，严格规范工 程招投标管理，实施拟中标单位项目经理背景调 查。南通玉兰公寓、绍兴玉兰花园、合肥三项目 等严格控制各项成本，确保合理的开发收益。
4．产品创新深入推进。
今年以来，公司深入落地第二代高层公寓、 法式排屋、法式多层、庭院景观等研究成果，推 进杭州四季、杭州豪华精选、温州君悦等五星级 酒店及城市综合体等高精尖产品建设，大面积开 展产品精装修，组织东南亚酒店考察，开启第四 代别墅、法式合院研究；同时加快住宅“四新” 技术、节能环保技术研究应用，产品科技含量持 续提升。
2．客户服务内涵得到延伸。
今年以来，公司组织“建筑与生活”315客 户监督员恳谈会，持续开展“客户服务质量监 督小组”、“业主质量监督小组”活动，实施 集团领导客户服务值班制、《投诉客户情感修 复制度》，启动“鹰眼行动”，试行“投诉客 户回访月”，开展杭州深蓝广场等投诉案例全 员学习，客户服务工作品质得到强化。全年， 公 司 共 接 到 客 户 投 诉 319 起 ， 已 处 理 完 成 290 起，客户投诉处理满意率为95.5%。
绿城集团项目全成本管理目标书编制流程图
C1 目标成本测算表 C2 土建明细表 C3 安装明细表 C4 公共配套预算表 C5 面积明细表
C10 财务费用预算表 C10-1 金融机构借款利息预算 C10-2 其他借款利息预算 C10-3 成本结转明细表 C11 土地增值税预算表
B3 项目销售与回笼计划
B7-1 项目人员编制计划 B7-2 薪酬明细 B7-3 工资性费用预算 B7-4 一般性可控费用预算 B7-5 固定资产购置预算表 B7-6 车辆使用费用预算 B7-7 物管、园区等费用预算表 B7-8 不可控费用 工程管理线 成本管理线 财务管理线 营销管理线 本体管理线 自动生成
确 定 计 划
A2 全景开发计划 A3 总平面图 A4 总体概况 A5 当期概况
确 定 管 理 目 标 并 测 算 成 本
A6 勘察设计计划 A7 施工进度计划 A8 工程招标计划 A9 材料采购计划 C5 建安工程建造标准 C6 景观工程建造标准 C7 公共部位精装修标准 C8 户内精装修标准
支 付 计 划
B5 前期费用支付计划
B6 工程成本支付计划
B4 土地费用支付计划 B9 税金支付计划
B8 销售费用预算表
B7 管理费用预算表
整 体 现 金 流
B10 融资与还款计划
A1 年度总体经营指标
B1 整体现金流量表 B2 经济评价指标测算表
绿城房地产集团有限公司全面预算及经营计划表18
【最新资料,Word版，可自由编辑！】《全面预算及经营计划表》编制指引一、《全面预算及经营计划表》各表格分类1．项目公司概况及进度计划表1 公司概况表2 项目建筑面积统计表表3 项目整体开发计划表表4 2010年主要开发工作计划表表5 2010年规划设计计划表表6 2010年工程建设进度计划表表7 2010年材料设备采购计划表2．收入、成本预算表8 项目销售计划（面积）表9 项目销售计划（金额）表10 项目销售计划（单位）表11 结转收入预算表表12 土地费用总预算表13 前期费用预算表表14 工程费用预算表表15 项目成本支付计划表3．三项费用预算表16 营销推广费预算表表17 管理费用预算表表18 财务费用预算表4．2010年预算报表表19 2010年预算现金流量表表20 2010年预算利润表5．项目整体预算利润表表21 项目预算利润表（整体）二、《经营计划表》填写基本原则1．填报表格前，请认真阅读、理解各表格中的备注内容2．预算表格中所要求填报内容必须填写完全。
3．各项目要求按分期标准作好项目分期工作，且按期填写表格内容；所有预算表格的项目分期应保持前后一致，并且应与公司整体经营计划保持一致。
如果有酒店或其他独立的不用于出售的商场等租赁物业，需要单独当作一期看待。
4．实际已发生的数据按实际情况填报，涉及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。
5．需分期填列的表格，如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划表（面积/金额/套数）、表14工程费用表等，预留分期均为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加，并注意表格中数据的公式与逻辑关系。
6.各片区费用预算要落实到具体项目公司，并在项目公司预算中予以说明；7．表格中标注颜色的部分为公式自动计算，不需填写；请尽量不要进行表格的删除操作，以便影响表格的计算。
新常态下房地产企业全面预算管理
新常态下房地产企业全面预算管理随着经济发展进入新常态，房地产行业也面临着新的挑战和机遇。
作为市场竞争激烈的行业，房地产企业必须不断提高自身的管理水平，在经营过程中进行全面的预算管理。
全面预算管理是指企业从财务、人力资源、市场营销、项目开发等方面进行全面预算计划，并严格按照计划执行，不断对预算进行监控和调整，以实现企业高效经营和可持续发展。
下文将从预算管理的重要性、预算编制的要点和方法、预算执行的关键和预算控制的手段等方面进行详细介绍。
一、预算管理的重要性1、提高企业盈利能力：通过预算管理，能够合理分配资源，有效控制成本，提高产出效率，从而提高企业盈利能力。
2、降低经营风险：通过预算管理，能够对企业未来的经营状况进行预测和规划，及时发现潜在风险，从而降低经营风险。
3、提升企业管理水平：预算管理需要对企业各项经营活动进行详细的计划和分析，通过这种过程能够提升企业管理水平。
4、增强企业的市场竞争力：预算管理能够使企业拥有更为灵活和高效的经营机制，提高企业的市场竞争力。
二、预算编制的要点和方法预算编制要点包括：根据市场环境和企业实际情况确定预算编制目标、制定详细的预算计划、合理分配资源和成本、对预算计划进行评估和调整。
- 固定成本法：根据企业固定成本的构成和变化规律，编制出固定成本的预算计划，从而保证企业在固定成本方面的稳定。
- 弹性预算法：通过对不同经营环境下的预算计划进行编制，以适应市场环境的波动和变化。
- 预测法：通过对市场环境和企业经营状况进行分析和预测，以此为基础进行预算编制。
三、预算执行的关键1、领导重视：企业领导对预算计划的重视和支持至关重要，只有得到领导的支持，才能够有效执行预算计划。
2、组织保障：企业需要建立相应的组织和管理体系，为预算计划的执行提供保障。
3、绩效考核：通过对预算执行过程的绩效考核，能够有效地激励员工执行预算计划。
4、效益分析：企业需要定期对预算执行效果进行分析和评估，及时发现问题并进行调整。
商业地产集团的全面预算管理
商业地产集团的全面预算管理
商业地产集团的全面预算管理是指通过科学、合理地编制、执行和控制预算，实现商业地产集团经营活动的规范化和经济效益的最大化。
全面预算管理包括战略规划预算、部门预算、项目预算和日常运营预算。
商业地产集团需要进行战略规划预算。
战略规划预算是基于集团的长期发展目标和战略计划，确定集团各业务部门的发展方向和预期收益。
通过制定战略规划预算，集团能够合理规划资源配置、优化产业结构，实现集团整体竞争力的提升。
商业地产集团需要进行部门预算。
部门预算是基于战略规划预算，将集团的目标分解到各个业务部门，并通过设定具体的目标和指标，明确部门的任务和责任。
部门预算需要考虑各个业务部门间的协同效应，确保整个集团的发展目标能够得到有效实现。
商业地产集团需要进行项目预算。
项目预算是根据集团的发展战略和项目需求，编制各种投资项目的预算和前期资金计划。
通过制定项目预算，集团能够对项目进行合理的评估和筛选，并在项目执行过程中进行有效的资源配置和成本控制，确保项目能够按时、按质、按量完成，为集团创造价值。
商业地产集团需要进行日常运营预算。
日常运营预算是根据集团的经营计划和目标，编制各部门、各项目的日常经营活动预算。
通过制定日常运营预算，集团能够合理规划资源使用，高效运作各项业务活动，并通过对预算执行和实际情况的对比分析，及时调整经营策略和控制措施，以确保集团的经营活动能够稳定发展。
房地产年度工作目标计划模板（3篇）
房地产年度工作目标计划模板时间过得真快，转眼间我们即将进入新的一年。
新年是充满挑战、机遇和压力的一年，对我来说也是非常重要的一年。
因此，我制定了一个工作计划，现在计划如下：一、销量指数：上级下达的销售任务____万元，销售目标____万元，每季度____万元，____万元二.规划：1.《房地产年度销售计划》是年初起草的2.每月初拟《房地产月销售计划表》三.客户分类：根据收到的每个客户，将现有客户分为三类：A类客户、B类客户、C类客户，对各级客户进行综合分析。
实现不同的客户，采用不同的服务。
愉快地来，满意地回。
四.实施措施：1、熟悉公司新的规章制度和业务工作。
该公司不断改革和建立新系统，尤其是在商业领域。
作为公司的部门经理，你必须自己承担责任，在遵守公司规定的同时，尽最大努力开展业务工作。
2.制定学习计划。
学习对于业务人员来说非常重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务活力。
根据需要调整自己的学习方向，补充新能源。
专业知识和管理能力都是我想掌握的内容。
只有知己知彼，才能百战不殆。
3.加强与客户的信息交流，增加感情，坚持每周联系一次A类客户，半个月联系一次B类客户，每月联系一次C类客户。
始终与已经达成交易的客户保持联系。
4.在网络方面充分发挥我们的网站和网络资源，做好收集出版社和开发客户的工作。
做好生意。
房地产年度工作目标计划模板（二）____年以来，我公司在____房地产开发集团有限公司和董事会的领导下，经过全体员工的努力，各项工作进行了全面地展开，为使公司各项工作上一个新台阶，在新的年度里，公司在确保____年底方案报批的前提下其工作计划如下：工程方面一、以“____城”项目建设为重点，统筹安排，切实做好建设任务（一）____年底前力争方案报批通过____月份：参与制订规划方案，配合公司领导完成规划方案在市规划局的审批通过。
____月份：配合公司高层完成规划方案的市长办公会议通过，办理环境保护意见表的工作。
房地产集团公司全面预算手册
房地产集团公司全面预算手册1.1 总则1.1.1全面预算定义全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。
1.1.2预算编制依据目标责任状、合同工期、前三年历史资料、市场物价变动因素等。
1.1.3预算编制基本原则1.1.3.1自上而下、自下而上、上下结合、协商一致的原则。
1.1.3.2以营业收入、成本费用、现金流量为重点的原则。
1.1.3.3要建立单位、部门行政主要负责人责任制的原则。
1.1.3.4切合实际，先进合理；预算系统和会计体系一致；依照程序，分项编制等原则。
1.1.4全面预算适用范围1.1．4．1集团内实行财务核算的各子、分（项目）公司、项目部。
1.1．4．2集团及各子、分（项目）所属各部门。
1.2 预算管理模式1.2.1预算管理模式定义预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的目标。
企业可以通过预算来监略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
1.3 预算管理组织全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、全面预算管理办公室。
集团预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案，该委员会是董事会的一个专门委员会，主任由董事长兼任，委员由董事会其他成员兼任，分管财务副总任执行委员。
建筑业、房地产、机械化产业设立全面预算管理办公室，在集团预算管理委员会的领导下工作，负责日常预算事务的处理，总经理任办公室主任，财务总监任副主任，成员由财务、资金各经理、人事、行政、信息、计划、业务等各部门负责人兼任，接受集团办公室的管理和领导并报告工作。
绿城房产_成本测算表模板(含成本科目)
填表指引1、本表适用于新项目项目定位、方案设计、施工图设计阶段目标成本测算及竣工阶段成本测算的统一格式。
2、《规划指标》由项目公司建筑规划部（组）提供，《建筑及室外管网建造标准》由项目公司建筑规划部（组）、工程部提供，《景观工程建造标准》由项目公司景观咨询部（组）提供，《室内精装修建造标准》及《公共部位精装修建造标准》由项目公司装饰部（组）提供。
3、开发成本及期间费用科目按照集团统一制定的《绿城集团成本科目表》执行，不得随意增减，实际工作中确实存在漏项的成本科目，由集团定期（如每年）进行集中修订后执行。
4、分单体的成本测算、精装修成本测算、室外及配套工程费用测算由项目公司工程成本管理部（组）进行，《土地、前期、间接费及期间费用》由项目财务部测算。
财务部测算完毕后，应设置《土地、前期、间接费及期间费用》及《室外及配套工程费用》的公摊方式。
若项目存在分期开发的，在全项目成本5、成本测算时应根据量价分离的原则进行计算，并注明量、价的计算思路。
新项目或项目定位时的成本测算如无法细分时，可根据当地已结算的同类工程直接填写总价和单价，但应注明参考项目的成本情况。
6、表中各成本项目所包括的内容详见《绿城集团成本科目表》7、项目成本测算时，表中与规划有关的数据尽量从规划指标中引用，便于规划改变时自动计算。
引用指标时可参照类似项目的引用情况。
若相应规划指标不适合引用时，可自定义指标，并填入自定义的工程量8、成本汇总表的总价从各表自动取数，并根据项目的一般分摊原则设置了分摊公式（已在备注中说明），如不符合项目的实际情况请自行修改公式；9、项目规模较大或分期开发时，《目标成本测算》中的地价宜按各期或各产品类型的占地面积分摊（当期中的公共用地按各产品类型的可售面积比例分摊），以免因后期规划调整对已完工程的成本核算造成影响。
10、可销售的商业网点为独立的核算对象时，应作为一种产品类型单独计算其主体建安成本和收益情况。
11、地面车库、架空层车位、地下车库有产权可销售时应作为独立的核算对象，单独计算其主体建安成本，原则上由车位全部受益的成本全部计入车位成本，由车位及地上结构共同受益的地下建筑、安装成本，车位分摊其成本的50%。
绿城房地产公司财务分析报告
绿城房地产公司财务分析报告绿城房地产集团财务分析报告一( 企业简介(一)企业概况绿城房地产集团有限公司，国内知名的房地产企业之一，专注开发系列城市优质房产品，具有国家一级开发资质，公司总部设在浙江省杭州市。
绿城成立于1995年，2005年转制为外商独资企业，是香港上市公司——绿城中国控股有限公司(股票代码:3900)的全资子公司。
历经15年的发展，绿城已辖有70多家成员企业，拥有员工2600余人，房产开发足迹遍及浙江省内的杭州、宁波、温州、湖州、绍兴市、舟山、台州、临安、桐庐、淳安、海宁、德清、长兴、上虞、绍兴县、新昌、象山、慈溪、诸暨以及国内北京、上海、合肥、长沙、青岛、济南、南京、无锡、南通、郑州、乌鲁木齐、海南陵水、大连等30多个城市。
至2008年12月底，在建、待建项目达76个，总占地面积2002.6万平方米，总建筑面积2643万平方米。
绿城专注于高品质物业的开发，住宅产品类型不断丰富和完善，已形成以杭州桂花城为代表的多层公寓系列、以杭州绿园、春江花月为代表的高层公寓系列、以杭州九溪玫瑰园、桃花源为代表的别墅系列，以北京御园为代表的平层官邸系列、以杭州翡翠城为代表的大型社区系列、以温州鹿城广场为代表的城市综合体系列，同时涉及高星级酒店、写字楼、学校等公建项目的开发。
自1996年以来，绿城历年房产销售额名列浙江省同行业前茅，2008年实现销售额151.8亿元。
二( 企业财务分析(一) 偿债能力分析能否到期偿债是企业生存的根本问题, 偿债能力是决定企业财务状况的重要因素之一。
下面从短期和长期两个方面来分析绿城的偿债能力。
式变动趋势, 07 年流动比率降低源于短期借款的增加, 08 年的回款情况良好使其上升, 09年降低0.58, 但仍然高于同年行业0.539 的平均水平。
由于存货存在销售及压价的风险, 且房地产行业存在存货比例高的特点, 因此速动比率比流动比率更具有参考价值。
07年绿城经营规模扩大、项目储备增加的同时也使短期借款、应付账款等流动负债增加, 因此指标在07 年降低了0.28, 08 年销售情况向好, 比率上升有所上升, 09 年再次低于同年行业平均值。
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【最新资料,Word版，可自由编辑！】《全面预算及经营计划表》编制指引一、《全面预算及经营计划表》各表格分类1．项目公司概况及进度计划表1 公司概况表2 项目建筑面积统计表表3 项目整体开发计划表表4 2010年主要开发工作计划表表5 2010年规划设计计划表表6 2010年工程建设进度计划表表7 2010年材料设备采购计划表2．收入、成本预算表8 项目销售计划（面积）表9 项目销售计划（金额）表10 项目销售计划（单位）表11 结转收入预算表表12 土地费用总预算表13 前期费用预算表表14 工程费用预算表表15 项目成本支付计划表3．三项费用预算表16 营销推广费预算表表17 管理费用预算表表18 财务费用预算表4．2010年预算报表表19 2010年预算现金流量表表20 2010年预算利润表5．项目整体预算利润表表21 项目预算利润表（整体）二、《经营计划表》填写基本原则1．填报表格前，请认真阅读、理解各表格中的备注内容2．预算表格中所要求填报内容必须填写完全。
3．各项目要求按分期标准作好项目分期工作，且按期填写表格内容；所有预算表格的项目分期应保持前后一致，并且应与公司整体经营计划保持一致。
如果有酒店或其他独立的不用于出售的商场等租赁物业，需要单独当作一期看待。
4．实际已发生的数据按实际情况填报，涉及收入成本结转的数据均按国际会计准则口径填列,与按国际会计准则编制的报表数据一致。
5．需分期填列的表格，如表2项目建筑面积表、表8-表10销售计划表（面积/金额/套数）、表14工程费用表等，预留分期均为18期，其中第7-18期隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加，并注意表格中数据的公式与逻辑关系。
6.各片区费用预算要落实到具体项目公司，并在项目公司预算中予以说明；7．表格中标注颜色的部分为公式自动计算，不需填写；请尽量不要进行表格的删除操作，以便影响表格的计算。
三、《全面预算及经营计划表》中主要的定义1. 分期标准：指在不同时间开工、开盘销售，但计划在半年内，不跨年交付的工程为同一期。
2. 建筑面积：（1）建筑面积为该期总建筑面积，包含地下建筑面积（2）建筑面积数据的参考顺序为建设规划许可证、施工图、已审批的政府规划设计方案、规划设计方案、合作开发协议或土地出让合同。
其中项目已取得建设规划许可证的,以许可证面积为准;已经完成施工图设计部分，以施工图面积为准；没有完成施工图设计，但已通过政府规划设计方案审批，则以审批后的建筑面积为准；如果没有完成规划设计审批，有规划设计方案的，以规划设计方案为准；没有规划设计方案的，有合作开发协议或土地出让合同的，以土地出让合同或合作开发协议等上面的建筑面积为准。
（3）地下车库面积按建筑面积（含公摊面积）填写，如无则按40平方米/个进行匡算。
3. 可售面积：包括地上可售面积、地下可售面积。
车库（位）面积和库房面积必须填写面积；若车库面积尚未明确，按40平方米一个匡算。
4. 项目开工面积：为本年项目实际新开工面积。
5. 项目在建面积：为项目实际已开工面积减去已交付面积。
四、各表格注意要点及注意要点（一）表1 项目公司概况表1.目的:了解项目公司的基本概况及人力资源情况。
2.注意要点：人力资源编制情况需根据项目公司目前实际情况及招聘计划填写。
（二）表2 项目建筑面积统计表1．目的：面积统计表（一）：明确项目占地面积、建筑面积、分期、各期物业构成以及可售物业；面积统计表（二）自动计算占地面积、建筑面积比例，为成本分摊提供依据。
2．注意要点：（1）按“分期原则”做好项目分期。
（2）建筑面积、地上建筑面积、可售面积、地上可售建筑面积要认真区分填写。
（3）地下车库面积按建筑面积（含公摊面积）填写，如无则按40平方米/个进行匡算。
（4）对各期中的物业分类应尽量细化。
（三）表3 项目整体开发计划表1．目的:（1）披露占地面积、建筑面积、地上可售面积（2）披露开工、预售、交付时间。
2．注意要点：（1）已完成工作，请按实际情况填写完全。
（2）公共配套设施单独建设的必须单列，分布在其他建筑物内的不用单独分列。
（3）项目有多次评审，多次权证（包括规划许可证、施工许可证、预售证等）申领、多次开盘等情况请在备注中注明时间、面积等相关信息。
（4）分期原则：指在不同时间开工、开盘销售，但计划在半年内，不跨年交付的工程为同一期；所有的预算及经营计划表格中的分期都要与表3一致。
特别注意表8-10销售计划表，表12-14土地/前期/工程费用表分期尤为重要。
分期举例：某项目一期中多层预计2007年12月交付，小高层部分预计在2008年5月交付，这种情况应该看作两期。
虽然都在半年内交付，但是跨年度了。
只有在竣工交付时，风险责任才发生转移，会计上要结转收入，需要结转竣工物业中已售物业的收入已经相对应的成本。
（5）要注意表格内“时间格式要用××年××月表示”。
（6）签署土地协议或合同的时间需要填写。
（四）表4 2010年主要开发工作计划表1．目的：掌握项目2010年度主要工作计划。
2．注意要点：（1）年初状态要根据实际情况填写。
（2）表格中各数据要根据所要求格式填写。
（3）其中开工计划以实际开工面积为准。
（4）各期数据要与附表2中的保持一致。
（五）表5 项目2010年规划设计计划表1．目的：掌握项目2010年度规划设计计划。
2．注意要点：（1）用横线图表示工作内容时间跨度；（2）公共配套设施所包含内容如有单独进行设计的必须单列。
（3）重要评审节点在备注中标明具体时间。
（4）项目分多期的，将以上表格加以复制填写；未涉及的单项以及产品类型，可做适当删减。
（六）表6 项目2010年工程建设进度计划表1．目的：掌握项目2010年工程建设进度计划。
2．注意要点：（1）一般以用横线图表示工作内容时间跨度；当项目内容为时间则在相应的时点填写对应的面积。
（2）年初状态是指2010年初该项工作的进展情况。
（3）单项工作跨年度开始和跨年度完成时，需在备注栏中注明开始或结束的时点。
（4）备注中标明当地政府规定的预售许可证领取条件，不同物业类型的银行按揭放款对于建设进度的要求。
（5）各项工程进度计划要与附表3中相对应。
（七）表7 项目2010年材料设备采购计划表备注中说明该项采购合同状态,即是否签订合同、洽谈中、意向中。
（八）附表8-10 项目销售计划明细表（面积、金额、套数）1．附表8目的：了解销售情况：单价、金额以及销售进度。
金额=单价*面积方便敏感性分析注意要点：（1）销售面积指签订正式销售合同的面积，不包括仅签订销售协议的面积。
（2）“未来总可售面积”（3）车库（位）面积和库房面积必须填写，车库（位）面积不能确定的，可按“40平方米/个”进行匡算。
（4）本表预留分期为18期，其中第7-18期（73-138行）隐藏，若需填列请选中上述行“解除隐藏”即可；尚若分期多于18期的，请在“合计”行前自行插入行予以增加。
2．附表9目的：了解所有未结转物业的总金额，以及未售物业的未来销售单价。
注意要点：（1）本表所指销售金额指签订正式销售合同的金额，不包括仅签订销售协议的协议金额。
（2）“未来总可售销售金额”（3）同一期房源分批开盘的,请在相应的开盘时间增加批注,说明本次为当期第几次开盘,推出物业面积\金额\套数。
（九）表11 结转收入预算表1．目的：掌握项目2010年收入结转预算。
2．注意要点：（1）本表所指的“结转”是指财务上按国际会计准则结转销售收入，以物业实际交付给客户为标准（包括领房通知书已发出，业主未领取的情况）。
（2）本表所指销售面积和金额均指签订正式销售合同的面积和金额，不包括仅签订销售协议的面积和金额。
（3）“未来总可结转的销售面积/金额”（4）“”（5）“2010年是否交付”需根据下拉框选择“No”或是“YES”，默认情况为不交付，该列必须自行选择；（6）“2010年总可结转金额”：如当年无交付，“2010年可结转金额”＝“0'；有交付的，“2010年总可结转金额”＝“”+“2010年预计销售”；（7）“2010年预算结转面积和金额”原则上应与“2010年总可结转面积和金额”一致，若有特殊情况导致“本年预算结转面积和金额”小于“本年可结转面积和金额”（如预计工程竣工滞后/样板房未交等原因），请在备注栏中说明不一致产生的原因。
（十）表12 项目土地费用预算表1．目的：（1）土地费用表（一）：了解土地成本的构成，如有其他栏目，自行添加。
如：青岛公司的拆迁安置房成本。
（2）土地费用表（二）：土地成本分摊，各期土地预估总成本根据占地面积分摊，引用表二的占地面积比例，如有不同的合理的分法，可以删除公式，手工填写。
2．土地费用表（一）注意要点：（1）土地费用表（一）和（二）两张表的合计应该相等。
（2）对不确定或暂估的土地费用请在备注栏中予以说明，并注明暂估依据。
3．土地费用表（二）注意要点：（1）假设项目各期土地成本按占地面积分摊，某一期结转土地成本＝该期总未结转土地成本/该期总未结转可售面积*该期2010年预计结转面积；若项目公司采用其他分摊方法，请直接修改相应公式，并在备注栏中说明方法及原因。
（2）“账面剩余成本”为存货科目下包含的土地费用，即"完工产品"、"在开发物业"和"待开发物业"中土地成本的合计数；（3）各期总未结转土地成本＝各期预计总成本-累计已结转成本。
（4）“累计已结转销售成本”由财务管理部根据国际会计准则报表口径填写，需与报送集团的国际会计报表一致；“账面剩余成本”请注意与国际会计准则报表核对是否一致。
（十一）表13 项目前期费用预算表1．目的：（1）前期费用表（一）用途；了解前期成本的构成。
（2）前期费用表（二）用途：前期成本分摊，各期前期预估总成本根据地上可售建筑面积（含持有物业）分摊，引用表二的建筑面积比例，如有其他合理的方法亦可。
2．前期费用表（二）注意要点：（1）前期费用表二和表一的合计数应该相等。
（2）假设项目前期费用按建筑面积分摊，某一期结转前期费用＝该期总未结转前期成本/该期总未结转可售面积*该期2010年结转可售面积；尚若项目公司采用其他分摊方法，请直接修改相应公式，并在备注栏中说明方法及原因。
（3）“账面剩余成本”为存货科目下包含的前期费用，即"完工产品"、"在开发物业"和"待开发物业"中前期费用的合计数。
（4）“总未结转前期费用”＝预计总成本-累计已结转成本。
（5）“累计已结转销售成本”由财务管理部根据国际会计准则报表口径填写，需与报送集团的国际会计报表一致；“账面剩余成本”请注意与国际会计准则报表核对是否一致。