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简述人际关系在组织管理中的作用

人际关系在组织管理中的作用

(1)人际关系充当信息交流的渠道.

良好的组织内部的人际关系可以促进领导和部署，以及部署与部署之间的沟通。对于上级来说，可以了解员工的需求，可以改善上下级之间的关系，从而使员工更加自愿地努力工作。对于部署来说，可以尽量的表达出自己的思想和感情，不主动发表自己的观点，激发自己的创造性的思维，这样不仅可以是使员工增强对管理者的信任感，还可以使管理者从中获取有用的信息，更有效地组织工作。同时，良好的人际关系可以促进部属之间的交流，有助人际关系为组织和个人的交易活动提供了一种信用机制.

(2)人际关系成为社会资源的一个网络.

良好的组织内部与组织外部成员之间的人际关系，可以扩大企业同社会的联系面，掌握更多的社会资源，以在必要的时候为企业的发展提供必要的支持和帮助。

(3)良好的企业内部人际关系有助于企业目标的实现.

员工不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上是受到集体中其他个体的影响。良好的人际关系的建立，有利于一种企业文化的形成，培养共同的价值观。创造积极向上的企业文化是协调好组织内部各利益群体关系，发挥组织协同效应和增加企业凝聚力最有效的途径。在这样一种企业环境中，更有利于激发员工的积极性和创造性，助于企业目标的实现。

人际关系对组织管理中的影响

(1)人际关系影响工作绩效和员工的满意度。良好的人际关系是群体凝聚力的基础;

(2)人际关系影响员工的身心健康。良好的人际关系是保证员工身心健康的重要条件;

(3)人际关系影响员工的自我发展和自我完善。

如何在组织中建立良好的人际关系

1.互相沟通是近20多年最引人注目的一项管理研究课题。无论是在企业界、公共行政机构，还是在军事机关、医院里，抑或是其他所有大型机构中，这个课题都备受关注。

但是，为此做出的努力却是收效甚微。虽然早在二三十年前，我们就已经知道现代组织需要沟通，也缺乏沟通，可是许多年过去了，今天的沟通工作仍然未见有多大成效。不过，至少我们已经开始了解沟通为何不易取得成效的原因了。

其原因之一就是，我们一直把沟通当成是上级对下级的事，是上司对下属所要做的。但是，事实证明仅靠上对下的单向关系，沟通永远不可能取得成效。这是我们从实践经验和沟通理论上得到的结论。上司对下属说得越严厉，下属就越听不进去，这也就是通常所说的逆反心理的表现。下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的;下属所要做的是自己想做的，而不是对方所强制要求的。

在工作中，以贡献为重的知识工作者总是以自己的标准来要求他人，通常期望自己的下属也能以贡献为重。因此，他常常问他的下属：作为你的上司，我们的组织和我会期望你有怎样的贡献呢，我们应该期望你做些什么，怎样才能使你的知识和能力得到最大的发挥? 有了这样的检讨，才有沟通的可能性，也才容易取得成功。

只有在下属经过思考并提出自认为可以做出的贡献之后，上司才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经历：由下属自己设定的目标，其完成情况往往会出乎上司的意料。换言之，上司和下属看问题的角度往往会迥然不同。下属越是能干，就越愿意自己承担责任，他们的所见所闻，所看到的客观现实、机会和需要，也越来越与其上司不同。这样，

下属的结论和上司的期望往往是截然相反的。

当出现这种分歧时，上司和下属双方究竟谁是谁非，通常并不值得关注，因为此时的上下双方已经建立了有效的沟通机制。

2.强调贡献有助于横向的沟通，因此能够促进团队合作。谁需要我的产出，并使它产生效益这个问题能帮助我们意识到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认证是一个知识型组织的现实：在一个知识型的组织中，只要有可以依赖的由知识和技术不同的专业人员组成的团队，工作就能取得成效。各路英雄豪杰的合作，并主动自发，并能参照情势的逻辑和工作的需要，而不是仅仅依赖于正式的组织结构。

比如说，在一家医院里(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织)，所有护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各个方面的专家，都必须协同合作。他们面对同一位病人，但谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而，他们必须为一个共同的目标而工作，且必须符合总的行动计划，即他们都依照主治医师的治疗处方。但是，站在组织结构的立场上，他们各有各的上司。在医疗工作方面，他们也是各自又尽其所长，以专家的身份各尽其职。同时，对一位病人的任何特殊情况及特殊需要，每一个人都必须相互告知。否则，他们的努力很有可能只会适得其反。

在一家医院里，如果每个人都已经把重视贡献养成了一种近乎天性的习惯、一种潜在的意识，则他们的协作肯定不会出现问题。反之，如果没有这种精神，则即使有最完善的制度、各式各样的委员会、会议、通告、命令，也仍然不可能形成有效的横向沟通，也不可能自然地形成一个以正确的任务为中心的工作团队。

3.自我发展在很大程度上取决于其自身是否重视贡献。如果我们能经常反省：我对组织能有什么最大的贡献?这就相当于是说：我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于对组织做出贡献，我应该将我的哪些优势用在工作上，我应该为自己设定怎样的标准?

4.一个重视贡献的管理者必然会同时培养他人(不论是他的下属、同事，还是上司)谋求自我发展和进步。这样的管理者设定的标准一定不是他个人认定的标准，而是建立在任务需求基础之上的标准。同时，他所设定的标准，一般来说要求很高，是高度的期望，是远大的理想和目标，是具有重大影响力和冲击力的工作任务。

关于自我发展的理解，我们还知之甚少。但是，可以断言：一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己希望应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们不严格要求自己，就只能原地踏步，不会有任何发展。相反，如果对自己要求很高，也会有助于他们成长为杰出的人物，而所耗费的精力也不见得比那些无所作为的人要多。