GE通用电气管理模式大全
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。
GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。
它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。
本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。
首先，GE管理方法运营管理注重高效率。
它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。
GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。
六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。
GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。
其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。
改变是GE成功的重要驱动力之一。
公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。
GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the Customer”、技术、市场和团队的结合。
这种创新引擎帮助GE 开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。
GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。
第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。
GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。
公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。
GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。
此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。
GE管理模式分析(重要)
GE管理模式分析GE评价模式一般来说，经营绩效评价都离不开以利润为中心的做法，但在综合评价时，仍有不足之处。
于是GE 公司制订了以八项主要领域来评价的方法。
William Travers Jarome Ⅲ在其著作《The Eight Key Result Areas－TheGeneral E1ectric Approach）中具体阐述了评价模式。
GE评价模式的八项领域1 收益力（Profitability）：GE 公司拥有许多制造生产部门，衡量其综合收益力的指标选取存在困难。
利用资本收益力或销售毛利率等来衡量都不十全十美。
鉴于此，GE 公司衡量收益力时，采用的主要指标是扣除了资本费用等一切成本之后所得的净收益额。
2 市场地位（Market Position）：GE 公司认为，市场地位是公司产品或服务在市场中被人接纳的形态。
改变市场的因素很多：内在方面的因素有技术革新、质量提高、新产品开发、销售方式等；外在方面的因素有竞争或替代品的影响等。
GE 公司以市场占有率作为主要指标，另外对产品系列及相关市场加以检查，之后测定销售业绩。
3 生产力（Productivity）：生产力表示的是投入与产出之间的关系。
决定生产力的因素包括工作时间、人数、工资、设备投资、质量好的原材料、工厂环境等。
可见生产力的投入不仅包括内在因素而且包括外在因素，另外投入不仅包括人工，而且包括资本。
因此，GE 公司采用了一套自身的指标：产出量采用能带来附加值的销售额，投入量取自于工资和折旧。
4 产品影响力（Product leadership）：该领域主要考虑开发新产品，改进现有产品等方面，企业在技术、生产及市场份额上是否拥有最新的科技实力。
可以通过技术、经营、销售和生产方面的专家从不同角度进行检查、评价，但这种评价大部分是主观的。
5 个人发展（Personal Development）：GE 公司认为，公司发展需要有能力的人，因此必须有一套人的能力发展计划。
GE公司文化管理及运作体系
3 人力 技术及市场情况的整合协调
关键要素
A 市场大小
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
C 产品的覆盖面
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
B 市场趋势
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
D 竞争
主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况
3
注：最好的为○;最差的为□
5
目标
竞争 挑战：行动要迅36速
阶段四：遵纪守法
国家法律 州法律和地方法律 环保 政策
3 7
GE的内部法规
3 8
诚信宣言
一百多年来;GE员工创造了一份无价的资产;这就是GE享誉全球的诚信作风和高标准的业务准则 这项声 誉是通过众多员工长期努力而建立的;体现在我们的每一项业务交易中
董事长兼首席官：杰克·委尔奇
通用电气的杰克·委尔奇是全世界薪水最高的首席官;被誉为全球 第一CEO 从1981年入主通用电气起;在短短20年时间里;委尔奇使通用 电气的市值达到了4500亿美元;增长30多倍;排名从世界第十位提升到 第二位 他所推行的六西格玛标准 全球化和电子商务;几乎重新定义了 现代 同时;这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作 系统;该系统依靠一种扁平的 无边界的管理模式;一种对人的热情关注 以及一种非正式的 平等交流的风格;帮助庞大多元的商业帝国摆脱成 熟的痼疾——金字塔式的官僚体制;走上灵活主动 不拘一格的道路 在 取得成功的同时;他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖
可量化的业绩评估指标
一
A 业绩：
• 最大化 • 奖励 • 明晰的评估系统 财务
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP.ppt
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
Evaluated against external competition
Four
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Consumer Appliances
Industrial Systems
ge的集团化管理模式
ge的集团化管理模式GE的集团化管理模式集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下;二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。
集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。
后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。
不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。
在这方面，GE公司的做法非常值得我们借鉴。
GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。
当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。
首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团;同时由过去的五个层次减少到三个层次。
韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。
为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革:(1)，财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是:a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团(事业部)的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。
通用电气有限公司GE员工管理手册
员工手册通用电气(中国)有限公司二零零一年欢迎辞欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融为一体。
本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。
本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种规章制度。
本手册只是指南。
如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。
祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！董事长兼首席执行官本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。
本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部网公布。
更新及修改将不再另行通知。
生效日期以网上公布日期为准。
人力资源部内容目录内容序号I.通用电气（中国）有限公司的价值观 1. 通用电气（中国）有限公司的目标 2. 公司概述 33.1 通用电气公司（）3.2 通用电气公司的全球组织结构3.3 通用电气公司在中国的历史3.4 通用电气（中国）有限公司3.5 通用电气（中国）公司的职能. 诚信：公司的方针 44.1 遵守职业道德的业务活动4.2 利益冲突4.3 公平竞争4.4 卫生、安全及环境保护4.5 BaoMiV. 聘用与离职 55.1 就业机会均等5.2 录用5.3 条件及要求5.4 新员工培训5.5 试用期5.6 个人档案5.7 晋升和调动5.8 终止劳动关系附录：内部工作职位选定制度. 工作时间 66.1 工作时间6.2 出勤6.3 加班. 报酬77.1 政策7.2 工资和福利津贴7.3 第一三个月奖金7.4 离职金7.5 个人所得税7.6 发薪日. 休假88.1 法定节假日和公司假日8.2 年休假8.3 病假8.4 婚假8.5 丧假8.6 探亲假8.7 产假. 员工福利99.1 法定福利9.2 医疗期9.3 事故死亡及伤残保险9.4 医疗保险制度9.5 储蓄福利计划X.员工培训与发展1010.1 培训指导思想10.2 辅助教育计划10.3 培训内容10.4 公司年度规划程序10.5 年度人力资源项目评审10.6 在职经理个人评定10.7 背对背评审管理人员. 奖惩制度及其他1111.1 奖赏制度11.2申诉不满程序11.3 违纪处分11.4中国员工休闲俱乐部. 办公室规章1212.1 一般规章12.2 公司设备/财产/场所/设施的使用/维护12.3 安全和保安12.4 电话系统.结束语g I. 通用电气公司的价值观领导人...永远保持坚定的诚信：∙以极大的热情全力以赴地推动客户成功∙视“六个西格玛”质量为生命...确保客户永远是其第一受益者 ...并用质量去推动增长∙坚持完美，决不容忍官僚作风∙以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源∙重视全球智力资本及其提供者...建立多元化队伍去充分利用它∙视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”∙确立一个明确、简单和以客户为核心的目标...并不断更新和完善它的实施∙创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境...嘉奖进步...颂扬成果∙展示...永远保持对客户有感染力的热情领导人所要求的四个方面(4's): 具有迎接并应对变化速度的个人活力...有能力创造一个氛围以激励他人....面对艰境勇于作出果断决定的锋芒...及始终如一执行的能力.通用电气公司的目标九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式76PP.pptx
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.84Βιβλιοθήκη -3.6125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
GE通用电气管理模式大全
理的结合
如何客观
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100% • 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 • 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传 播，引用，复制该报告的任何一部分。
1
GEM: GE Model，通用电气管理模式 GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝GE Value来自EMSReward
Session C
Test
• 诚信
• 用数字 说话
• 管理简 单化
• 培养员 工，发挥 其积极性
•自我评估 •经理审阅 •360度评估
预算
•晋升 •培训 •挑战型任务
•Fatality Chart •继任计划表
财务控制
Measure 控制 考评
Session I Session II Operation Plan
实施流程
成功要素
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
美国通用电气公司的战略管理模式(GE)
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Power Systems
Transportation & Industrial Aircraft Engines
Medical & Technical
Plastics and Specialty Materials Consumer Products
NBC
The Share of the Pie…
…To Setting the Pace
The Turnaround
How did they do it?
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
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The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
GE安全集团管控模式剖析[柏科咨询]
![GE安全集团管控模式剖析[柏科咨询]](https://img.taocdn.com/s3/m/ce721e40b307e87101f6965c.png)
更多问题欢迎联系上海柏科企业管理咨询有限公司 021-61475705 Linda 黄小姐
行政管理 报表管理 事后报告管理 粗放式管理 依靠制度管控
安全生产融入经营管理 报表、业务一体化管理 安全预算计划、控制、分析结合 精细化的安全过程管理 依 靠IT 手 段实 现 管控
柏科企业管理咨询有限公司
更多问题欢迎联系上海柏科企业管理咨询有限公司 021-61475705 Linda 黄小姐
柏科企业管理咨询有限公司
等）。GE 的各业务集团总部和工厂均设有 EHS 专职管理部门或岗位，工厂的 EHS 岗位需要同时向 工厂厂长和总部 EHS 部门汇报。 4. 建立集团统一安全管理体系架构 1994 年，美国通用电气（GE）开始策划全球统一的 EHS 管理模式框架，全球统一推广，见图 3： GE EHS 管理体系。
最后，管理信息系统也是支持集团公司管控模式实施的一个重要方面。企业管理信息系统的发展 和应用对企业、尤其是大型集团公司管理效率的提高影响非常大，甚至是革命性的。企业规模的大小 必然造成组织结构的变化——规模大的企业很容易形成多层次的管理结构，而每多一个层级，不仅会 造成管理上的低效率，而且势必会对信息的传递产生干扰，使最终到达企业领导层的信息失真。为了 提高管理效率、准确了解下情，过去企业里经常采用的方法是减少管理层次，或决策权力下放。但这 样都会有新的风险产生，如管理幅度过宽而导致对市场的反映速度慢，或是由于权力下放过大而导致 管理失控，等等。因此，企业在业务规模扩大的同时，经常处于权力“放、收两难”的境地。 四、总部安全管控功能定位 笔者多年来一直研究美国通用电气集团、杜邦、百事可乐等著名跨国公司的安全管控模式，特别是美 国通用电气集团（GE）自 1995 年建立全球一体化环境、健康安全（EHS）管控模式后，在过去的十 五年内，在实现了规模和效益快速扩张的情况下，安全事故的次数和损失工时在逐年下降，非常值得
GE管理模式
问题： 找不到合适的 员工来培养一 个高效团队 结果: 员工得到极大 激励和动员， 公司业绩提高， 员工同时得到 定向培养
Session C 员工业 员工发 绩评估 展体系
财务 计划
Session I, II 财务 衡量
财务 控制
问题： 不能客观评估 员工，奖惩不 明，激励不够 结果: 员工得到极大 激励和动员， 公司业绩提高
把有限的资源进 行合理、高效的 分配
各个部门的业绩 得以客观衡量
及时纠正出现的 问题，按既定计 划实现公司业绩
GEM实施的对公司的基本要求 • 公司机制
– 建立在市场机制上的民营企业 – 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 – CFO和HR部门健全
• 公司文化
– 推崇或欣赏GE管理经验
– 强调诚信的重要性 – 未有非常成型的公司文化
团队解决问题
资本运营
目录
前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
后续工作
GE模式的构架描述
GE Value • 诚信 • 用数字 说话 • 管理简 单化 • 培养员 工，发挥 其积极性 •………… GE 文化 GE 领导风格
4
找不到优秀人 才来组成一个 高效的领导团 队
优秀人才没 有得到重用
很多事只能由 CEO本人亲自 解决
挑选、培养优秀 员工组成公司高 效的领导团队
以出色的业绩来 出色的管理团队 得到公司的重用 和充足的人才储 和提拔 备
目录
前言 总体框架和应用前提 基本工具和实施流程
-GE价值观/企业文化/领导风格 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购/GE Capital
目标管理的经典企业案例
目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
下面将介绍一个目标管理的经典企业案例——通用电气（GE）。
通用电气（GE）是全球最大的多元化服务性公司之一，其业务涵盖了能源、医疗、航空、交通运输等多个领域。
在GE，目标管理被广泛应用，并成为其核心管理方法之一。
GE的目标管理主要有以下几个特点：
设定明确的目标：GE每年都会设定明确的短期和长期目标，这些目标不仅与公司的战略方向相符，而且能够量化评估。
分解目标到个人：GE将公司的目标分解到各个部门和员工个人，让每个人都清楚自己的工作目标和责任。
制定行动计划：为了实现目标，GE会制定详细的行动计划，包括时间表、资源分配、责任人等。
定期评估和调整：GE会定期评估目标的实现情况，并根据实际情况进行调整。
同时，也会对员工的工作表现进行评估，以激励员工更好地实现目标。
通过目标管理，GE取得了显著的成果。
首先，公司的业绩得到了持续增长，成为全球最具影响力的企业之一。
其次，员工的工作积极性和工作效率得到了提高，公司的整体运营效率也得到了提升。
此外，GE的目标管理还对其企业文化产生了深远的影响。
在GE，员工被鼓励追求卓越，不断挑战自我。
这种企业文化不仅让员工感到自豪和满足，也为公司带来了更多的创新和突破。
总的来说，通用电气（GE）的目标管理案例是一个非常成功的例子。
通过设定明确的目标、分解目标到个人、制定行动计划以及定期评估和调整，GE实现了公司的持续增长和员
工的个人发展。
同时，这种管理方法也塑造了GE独特的企业文化，为公司带来了更多的竞争优势。
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE（通用电气）是世界上最大的多元化工业公司之一，其成功的一大原因是其卓越的管理方法和运营管理。
本文将介绍GE所采用的一些管理方法，并探讨它们对于公司的运营管理的影响。
一、六西格玛管理方法GE采用了著名的六西格玛管理方法，该方法致力于通过减少变异性和改善质量来提高业务过程的效率和稳定性。
六西格玛将组织分为不同级别，包括黑带、绿带和黄带等，他们接受相关培训以提高问题解决的能力。
通过应用六西格玛的原则，GE能够减少缺陷和浪费，提高产品和服务的质量，降低成本，并提高客户满意度。
二、5S管理法GE也使用了5S管理法来提高工作场所的组织和效率。
5S管理法包括整理、整顿、清扫、清洁和纪律，GE员工经常参与日常清理和组织工作场所的活动，以确保工作环境整洁、有序并具有高度效率。
这种管理方法帮助员工更好地管理时间，减少浪费，并提高工作区域的安全性。
三、供应链管理GE重视供应链管理，致力于改善物流和供应链的效率和质量。
公司通过与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料的及时交付以满足生产需求。
在供应链层面，GE采用了先进的技术和系统，例如物流跟踪软件和智能化设备，以提高物流的可视性和管理效率。
这样做有助于降低成本、减少库存和超时，并提高产品的交付准时率。
四、人力资源管理GE注重人力资源管理，认识到员工是公司发展的重要驱动力。
公司通过培养和激励员工来提高他们的绩效和忠诚度。
GE实行了激励机制，为员工提供竞争力的薪酬和福利，同时注重培训和发展机会。
这种管理方法有助于吸引和保留优秀人才，提高员工满意度和绩效，进而推动公司的成功。
五、创新驱动GE秉持创新的理念，并致力于不断推动技术和业务的创新。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并提供资源和支持来实现这些想法。
GE利用不同的创新工具和方法，例如设计思维和敏捷开发等，来加速产品和服务的创新过程。
这种管理方法帮助GE保持市场竞争力，并为客户提供更好的解决方案。
美国通用电气(GE)战略管理模式
BPO Digitization Front-end Focus
4 blocks Six Sigma Inertia Best practices
SWOT analysis in 1981
Strengths Size Diversified portfolio Relations with the government Financial strength
Products
Market Present Penetration
Market Expansion
Present
New
Present
New
Sustaining Competitive advantage
Dynamic Perspective
BPO Digitization Front-end Focus
Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselves
Financial Services
Commercial Finance
Consumer Finance
Equipment Management
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
通用电气公司的组织管理
通用电气公司的组织管理作为一家全球领先的多元化科技企业，通用电气公司（General Electric，简称GE）以其强大的组织管理能力而闻名。
本文将从GE的组织结构、决策制定和员工激励等方面，探讨其成功的组织管理模式。
一、组织结构通用电气公司采用的是矩阵式组织结构，即将业务划分为多个事业部和功能部门，并通过交叉矩阵的方式进行管理。
这种结构使得不同事业部门之间可以分享资源和知识，并促进跨部门协作。
同时，每个事业部门都有一位负责人，负责制定和执行业务战略。
这种分散和集中相结合的结构，能够使GE在各个业务领域中迅速反应和适应市场变化。
二、决策制定通用电气公司的决策制定高度注重数据驱动和快速决策。
GE借助先进的信息技术和数据分析工具，对市场、客户需求、竞争对手等进行全面的数据分析，提供决策过程中所需的准确信息。
此外，GE实行扁平化管理，尽可能减少决策层级，从而加快决策的速度和效率。
这种追求快速决策的管理模式，使GE能够在竞争激烈的市场中迅速占领先机。
三、员工激励通用电气公司非常重视员工激励和培养。
首先，GE通过严格的招聘和选拔，保证了公司拥有优秀的人才。
其次，GE提供广阔的发展空间和良好的晋升机会，鼓励员工在公司内部不断成长。
此外，通用电气还实行绩效考评和激励机制，通过激励措施对员工进行奖励，激发员工的积极性和创造力。
这种注重员工激励和培养的管理模式，使GE 吸引了大量优秀人才，并保持了持续创新和竞争优势。
四、全球化管理通用电气公司作为一家全球企业，其组织管理也具有鲜明的全球特色。
GE积极推行全球化战略，将业务拓展到世界各地。
为了适应不同国家和地区的文化差异，GE在全球范围内设立了分支机构，并任命当地的管理团队。
这种全球化管理模式，使GE能够更好地理解和满足不同市场的需求，实现全球协同和优势互补。
在通用电气公司的组织管理中，矩阵式组织结构的灵活性、数据驱动的决策制定、注重员工激励和培养以及全球化管理的特色，都是其成功和持续发展的重要因素。
GE电气管理模式
GE电气管理模式The Heritage Founded in 1878 by Thomas Alva Edison Merger in 1892 -The Edison General Electric Company - The Thomson-Houston Company One of the 12 stocks that made up the first DJIA inde_ in 1896. In the list continuously since 1907美国通用电气公司的战略管理模式(GE)Today’s Basics… Revenue: $125.7 B–Domestic: Foreign _ 2:1Net Income $13.7 B Market Capitalization: _$244B Employees: _ 310,000 13 major businesses More than 100 countries…Compare and Contrast’81 Revenue $27.2 B Today $125.7 BEarnings Market Value BusinessesEmployees$1.7 B $13 B 43404,000$13.7 B $244 B 13310,000The Three FamiliesGELong-Cycle BusinessesShort-Cycle BusinessesFinancial ServicesLong-Cycle BusinessesLong-Cycle BusinessesAircraft EnginesPower SystemsMedical SystemsTransportation SystemsShort-Cycle BusinessesShort-Cycle BusinessesConsumer AppliancesIndustrial SystemsNBCPlasticsSpecialty MaterialsFinancial ServicesFinancial ServicesCommercial FinanceConsumer FinanceEquipment ManagementInsurance BusinessA Summary of Business FinancesBusinesses GE Capital Power Systems Transportation _amp; Industrial Aircraft Engines Medical _amp; Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments Total Revenue % of total 58.4 20.2 11.6 11.4 9.0 7.1 5.8 5.8 -3.6 125.7 45 16 9 9 7 6 4 4100The Share of the Pie…GE Businesses Revenue Share4% 4% 6% 7% 45% 9% 9% 16% Medical _amp; Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Transportation _amp; Industrial Aircraft Engines GE Capital Power SystemsThe Share of the Pie…40%40%Long-Cycle Businesses Short-Cycle Businesses Financial Services20%The Era: How the Market Valued itCompare _amp; Contrast with Pre-Welch EraFrom Following the Economy……To Setting the PaceThe TurnaroundHow did they do it?Strategic ModelSWOT Vision Restructuring and changeAcquisition New Product / service E_tension DiversificationGlobalizationSWOT: 1981Strengths WeaknessGrowth EngineProductsMarket Penetration Present PresentNewPresentMarket E_pansionSustaining Competitive advantageBPO Digitization Front-end FocusNew4 blocks Si_ Sigma Inertia Best practicesDynamic PerspectiveJack Welch’s visionBe number 1 or 2 (Fi_, sell or close) Welch set the standard for each business to become the _1 or _2 competitor in its industry “A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product l ines”Strategic ModelSWOT Vision Restructuring and changeAcquisition New Product / service E_tension DiversificationGlobalizationSWOT: 1981Strengths WeaknessGrowth EngineProductsMarket Penetration Present PresentNewPresentMarket E_pansionSustaining Competitive advantageBPO Digitization Front-end FocusNew4 blocks Si_ Sigma Inertia Best practicesDynamic PerspectiveStrategic ModelSWOT Vision Restructuring and changeAcquisition New Product / service E_tension DiversificationGlobalizationSWOT: 1981Strengths WeaknessGrowth EngineProductsMarket Penetration Present PresentNewPresentMarket E_pansionSustaining Competitive advantageBPO Digitization Front-end FocusNew4 blocks Si_ Sigma Inertia Best practicesDynamic PerspectiveSWOT analysis in 1981Strengths Size Diversified portfolio Relations with the government Financial strength Weaknesses Bureaucratic mechanistic organization Many layers from top to bottom Doing it by the book instead of doing it right for the customer, employee or business Businesses as Islands unto themselvesOpportunities Emerging markets Changing business modelsThreats The Japanese challenge Recessionary US economy with high interest rates and a strong dollar。
通用公司管理模式汇总
GE模式-—通用电气如何能一直走在最前面通用电气公司（General Electric Company，简称GE，又称奇异公司）是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。
GE是在公司多元化发展当中，出色的跨国公司.美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司来的来，去的去，惟独通用电气英雄不倒，1998~2002年还连续5年位居《财富》“全美最受推崇公司”排行榜的首位。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发达了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团,集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31。
3万人。
如果单独排名,至少有9个业务集团同样可名列全球500强.更让人惊异的是，这两年美国经济疲软，可通用电气却成绩非凡。
2001年实现利润141亿美元,比2000年增长11％；今年第一季度,公司的净利润比去年同期增长17％,达到35亿美元，创下该公司季度利润最高纪录。
促使通用电气创造奇迹的原因有多种多样，但其中最引人瞩目的是:一位管理天才、三条商业模式、四大发展战略。
管理天才——韦尔奇说到通用电气，不能不提到韦尔奇.这个个子矮小还有点口吃的人物，从1981~2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了一个令人难以置信的神话.1981年韦尔奇当上公司一把手之后，立即大刀阔斧地进行改革。
为了让公司产品“数一数二"（即“不做世界第一，就做世界第二"），他不是砍削生产线，就是大量裁员。
韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。
经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念,对公司的官僚体制进行了全面的整顿,创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革"的新风，领导了全球企业管理的潮流。
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GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
• 通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段
– 数字化报表的伟大作用
• CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息
– 得到所有员工的准确业绩 – 易于发现人才
• 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败的基础
业绩波动
随时掌握公司最 客观面对机会、 实现公司稳定
新信息，放权但 不失权
挑战、成绩和 错误
增长，提高绩 效
4 找不到优秀人 优秀人才没 才来组成一个 有得到重用 高效的领导团 队
很多事只能由 CEO本人亲自 解决
挑选、培养优秀 以出色的业绩来 出色的管理团队
员工组成公司高 得到公司的重用 和充足的人才储
行合理、高效的 得以客观衡量 问题，按既定计
分配
划实现公司业绩
GEM实施的对公司的基本要求
• 公司机制
– 建立在市场机制上的民营企业 – 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 – CFO和HR部门健全
• 公司文化
– 推崇或欣赏GE管理经验 – 强调诚信的重要性 – 未有非常成型的公司文化
• 其它关键因素
实施流程
成功要素
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
如果你回答三个以上是的话， 那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
• 时间不够用 • 员工留不住 • 信息不充分造成的盲目决策 • 员工潜力得不到最大发挥
效的领导团队 和提拔
备
目录
前言
总体框架和应用前提
基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
实施流程
成功要素
GE模式的工具和作用
Session C 员工业填写
360度评估
GEM的核心: Session C和Financial Control的结合
GEM的灵魂:
通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
目录
前言
总体框架
基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
GE 模式的示意图
病症
时间不够用 盲目决策
组织效率低 人才留不住
诊断 建议 困难
要管的东西 太多
信息不对称
管理制度操 激励不够,对企 作性不强 业认同感不够
把别人可以做的 全面掌握公 事交给别人去做 司信息
实现可量化 改进激励机制 管理体系
放权后如 何控制
底层信息传 递不上来
数字化与管 对员工的评价
CEO
GE模式实施之后 团队
结果
授权合适的人 掌管公司各个 部门
部门经理根据 现场情况及时 采取行动
反应迅速，去 除官僚主义， 不断提高公司 绩效
关注重大决策， 在公司明确的战 公司战略得以有
推动各个关键部 略引导下开展业 效的实施
门的工作
务工作
3 在公司出现问 出现问题时 题时很难加以 互相指责 及时控制
有效的财务制 度
CEO 根据财务 报告表彰或警 告部门负责人， 责令制定对策
目标实现情况 与Session C 挂 钩
针对财务计划、衡量、控制中的 问题，Work-out
作 用
调动各层次的员 工努力完成既定 目标
公司内各个领导 岗位都有优秀员 工成为侯选
把有限的资源进 各个部门的业绩 及时纠正出现的
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
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1
GEM: GE Model，通用电气管理模式 GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
CEO面临的管理挑战诊断
“√”
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策 • 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注 • 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置 • 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队 • 公司内部缺乏有效沟通机制 • 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策 • 组织效率低下，人浮于事 • 政治斗争激烈 • 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念 • 组织貌似扁平，决策却及其缓慢 • 奖惩不明，先进者易受打击 • 员工对公司忠诚度不高 • 公司资源无法有效利用 • 员工主动性低下 • 员工素质较低 • 一管就死，一放就乱
– 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 – 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 – 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 – Session C 与 Financial Control的配合
在职培训 外部培训 轮岗发展
员工分类曲线（Fatality Chart）
淘汰
晋升 定向培养
针对员工晋升、发展问题， Work-out
Session I, II
财务计划
财务衡量
财务控制
3 至 5 年计划 完善的会计体系 1 年财务计划 内部管理报告 团队内部计划 差异分析
员工目标计划 财务信息及时准 销售成本预测 确的沟通
理的结合
如何客观
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100% • 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 • 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
类别编号
1 2 3 4 3/4 2/4 1/3/4 3/4 3/4 1/2 4 4 3 1/4 4 2/3/4
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
类 别
GE模式实施之前
编 号
CEO
团队
1
要亲自处理 等待并按老 公司所有尖 板的指令办
锐疑难问题 事
结果
对竞争和市 场机会反应 滞沌
2 忙于日常救火， 精力浪费于不重 错失良机 没有足够的精力 要的事 关注重大问题