第五章_团队领导理论..
5-团队领导
10 团队领导一、理论概述组织群体的领导或工作团队的领导已经成为领导理论和研究中最普遍和发展最快的领域之一。
团队是由成员所组成的组织群体，这些成员相互依赖，有着共同的目标，并且必须相互协调来实现这些目标。
诸如此类的团队包括项目管理团队、任务攻坚队、工作小组、常务委员会、质量团队、提高团队等。
导致对团队研究兴趣大增的原因，部分在于今天的组织所面对的迅速变化的环境，诸如组织重组、全球经济竞争、劳工内部多样化的加剧以及科学技术的发展。
在这种迅速变化的环境中，组织团队的应用被发现能够提高产量、更有效地使用资源、更好地决策和解决问题、提高产品和服务的质量以及加强革新和创新（Parker，1990）。
团队的失败也是戏剧性的和可见的，然而，这种失败却为了解当今组织的团队效能和团队领导的本质提供了有关的必要信息（Llgen et al.,1993）。
研究人员试图确定领导行为、团队成绩和组织背景的关系。
无效的领导常被用来解释为什么自我管理团队未能恰当地导致生产量、质量和美国工人生活质量的提高（Steward & Manz，1995，p.748）。
美国工厂的组织重组，本质上使组织的决策权由传统的组织等级转向自我管理程度更高的团队，用新的方式对他们进行授权。
授权给更多员工，应该能够提高对当今许多组织都面临的多变环境的适应能力（Stewart & Manz ，1995）。
或许在传统意义上这些“新”的团队仍然有领导者，或者是领导者角色由团队的成员轮流担任。
正式团队领导者的角色或许只限于对外充当联络员，对内是一个作业流程的推进者（Wellins，Byham & Wilson，1991），或者两者兼有。
在这种新的组织框架中，领导行为虽然依旧必不可少，但是它已是非常复杂，且对于研究者来说是一个意义重大的挑战（Ilgen et al.,1993）。
随着这种组织工作团队的增加，以及它们在复杂而迅变的组织结构中不断扩大的作用，有必要去理解领导行为在这些团队中的作用，来确保团队的成功，避免团队的失败。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
5
一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
第五章_团队领导理论
情境
领导者—成员关系
领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 任务结构 工作任务的规范化和程序化程度。 职位权力 领导者运用权力活动施加影响的程度 德勒模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 强 1 明确 弱 2 有利 任务型 好 不明确 强 3 弱 4 强 5 明确 弱 6 差 不明确 强 7 弱 8 不利 任务型
•
C
9.1型。 D
1.9型。
答：C
领导行为理论研究的共同特点
找出领导行为的独立维度
结构维度：关心任务、组织
关怀维度：关心人
领导行为的基本要素是多元的、相互独立的， 领导行为是这些相互独立因素的组合，组 合不同就构成了不同的领导方式
领导行为理论成为培训的一种方法
（三） 领导权变理论
时间大约是上个世纪 70 年代迄今，前 一阶段的研究成果和研究方法开阔了人们 的思路，使领导理论的研究有了很大的发 展，但是，这终究还是一种静态的研究。 上个世纪 60 年代末、 70 年代初，以菲德尔 的领导理论的提出为标志，产生了权变领 导理论。这是一种对领导的动态研究。
（1）菲德勒的权变模型
有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：
一是与下属发生相互作用的领导者风格
二是领导者能够控制和影响情境的程度
测量领导者的风格
最难共事者问卷 (LPC) 关系取向型 高LPC -能以相对积极的词汇来描述最难共事者 任务取向型 低 LPC -对最难共事者都用贬义词描述
最不愿与之共事的同事(LPC)分级表
成为领导者的主要因素
并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重 要的： 第一、“先天性”要素：体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、 积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、 手段、智慧。 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
《管理学》第五章：领导
领导者应注意和这些权力来源有对应的下级权力
强
个人权力 个人影响力
6
§5.2
领导的风格类型
7
§5.2
分类标准
权力集中与分散
领导的风格类型
类 型
集权式领导者 民主式领导者
一、按权力运用方式划分 特 点
领导者个人能力体现；对组织长期不利 对组织长期发展有利；分权导致效率低
二、按创新方式划分 分类标准
工作维持与创新
领导者更关心工作的完 领导者与低的群体生产率和低满 意度成正相关（正向变化） 成，即只重结果 领导者更关心员工的状 领导者与高的群体生产率和高满 意度成正相关（正向变化） 况，即重视人际关系
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员工导向型
§5.3
二、领导行为论
领导者对工作的清晰程度 （initiation of structure）
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成熟度
参与型 比较成熟
成熟
授权型
§5.3
领导理论
四、当代领导理论
1、交易型领导和变革型领导 2、领导的归因理论
3、领导魅力理论
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第五章
[思考题]
领 导
1、领导的概念和内涵。 2、你更认同哪种领导理论。
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5
§5.1
三、领导权力的来源
领导的性质
弱
制度权 行政性权力
领导者的工作是建立在权力的基础之上的，没有权力，就没有领导者。 1、法定性权力 —— 由组织中的职位决定； 2、奖赏性权力 —— 由领导者所控制的组织资源决定； 法兰西和雷温提出：
领导有五种权力来源
3、惩罚性权力 —— 领导者可以强制性的处罚和剥夺； 4、感召性权力 —— 由领导者个人内在因素决定； 5、专长性权力 —— 由领导者个人在某方面的专长决定。
《管理学》教程课件 PPT： 第五章 领导
低
关心生产
高
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三、领导权变理论 领导权变理论
领导是一个过程 要考虑领导者、 要考虑领导者、被领导者和环境的交互作用 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） 领导＝ｆ（领导者×被领导者×情境） ＝ｆ（领导者
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1、连续统一体理论
在专制和民主的领导方式之间存在多种不同的专制与民主 水平，形成领导行为的连续统一体。 水平，形成领导行为的连续统一体。
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3、弗罗姆的期望理论 当人们认为存在实现预期目标的可能性， 当人们认为存在实现预期目标的可能性，且实现目标又非 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 常重要的时候，激励程度或动机水平最大。 动机水平（激励程度） 效价× 动机水平（激励程度）= 效价×期望值 • 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 效价：人们对所预期目标的重视程度或评价高低。 • 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 期望：对行为导致预期目标的可能性的判断。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 一类期望：通过努力达到一定工作成绩的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 二类期望：达到一定工作成绩后获取适当报酬的可能性。 实施激励时应处理好三种关系： 实施激励时应处理好三种关系： 努力与绩效的关系； 努力与绩效的关系； 绩效与奖酬的关系； 绩效与奖酬的关系； 奖酬与满足需要的关系。 奖酬与满足需要的关系。 23
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2、赫兹伯格的双因素论 • 提出激励因素和保健因素的观点 激励因素：与工作本身特点和内容相关、能促使人们产生 激励因素： 工作本身特点和内容相关、 特点和内容相关 工作满意感或得到激励的因素。 满意感或得到激励的因素 工作满意感或得到激励的因素。 保健因素： 工作条件相关 容易使人们产生不满意的或 相关、 保健因素：与工作条件相关、容易使人们产生不满意的或 消极情绪的因素 消极情绪的因素 • 修正了传统的关于满意与不满意的观点 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意。 • 内激励和外激励的有效结合 内激励：工作本身就是一种报酬 工作本身就是一种报酬。 内激励 工作本身就是一种报酬。 外激励：报酬在执行工作之后才有意义或价值 报酬在执行工作之后才有意义或价值。 外激励 报酬在执行工作之后才有意义或价值。
《组织行为学》课程教学大纲
《组织行为学》课程教学大纲、课程基本信息二、课程介绍《组织行为学》是工商管理类专业的专业基础课程。
组织行为学是系统地研究人在组织中所表现的行为和态度的学科，它是行为科学的一个分支，是一门以行为科学为基础，与心理学、社会学、人类学、工程学、计算机科学等学科相交叉的边缘性学科。
随着社会的发展，尤其是经济的发展促使了企业组织的发展，组织行为学越来越受到人们的重视,目前，”组织行为学”已经成为工商管理类各专业本科教学的核心课程之一。
加强此课程的研究与教学，对于学生毕业后提高管理水平，特别是对于提高各级管理人员对所属员工的心理和行为的预测、引导和控制的能力，及时协调个人、群体、组织之间的相互关系，充分发挥和调动人们的积极性和创造性，有效的实现组织目标，取得最佳经济效益和社会效益，具有十分重要的意义。
本课程将分成四大单元、共十一章进行讲授。
具体章节详见下表“课程内容”部分。
三、课程目标通过该课程的学习，使学生掌握组织行为相关的理论知识体系，形成组织行为能力发展的良好基础；同时要求学生对于组织行为方面的基本技能有所掌握，理解并能运用基本的组织行为技能。
在此基础上，要求学生能够分析个性差异、管理压力、防御挫折，具有良好的团队合作精神。
课程具体培养目标为：1、使学生强化对我们的民族自信和理论自信，更加坚定对马克思主义的信念;2、使学生全面了解组织行为学的体系，掌握组织行为学的基本概念、原理和基本分析方法，应用所学知识分析组织中人的行为、群体行为和组织行为；3、使学生建立分析、解决管理问题的能力，为学习相关的专业课程或深入研究组织行为理论打下基础；4、培养学生诚实守信、敬业爱岗、吃苦耐劳、团队合作、沟通表达、勤劳务实与细致耐心等职业精神。
七、课程教学方法本课程设计分四个模块依次进行教学：第一，组织行为学概述模块：采用课堂授课形式，着重讲解组织行为学的总体理论框架及其要点，掌握组织行为学了解组织行为学的内涵、地位和作用，此教学模块重在引导学生培养其对组织行为学的认知能力。
管理学周三多领导
·取得较大进展旳改革； ·具有进一步改革如顾客期望旳新产 品旳潜力
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管理学
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2．领导旳素质
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二、领导构造和领导素质
1．领导构造 年龄构造：表5-3 知识构造： 能力构造： 专业构造：
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管理学
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三、领导权变理论（二）
2．途径—目旳理论 罗伯特· 豪斯以为：领导者旳工作是帮助下属到 达他们旳目旳，并提供必要旳指导和支持，以确保 各自旳目旳与群体或组织旳总目旳一致。“途径— 目旳”指有效旳领导者能够明确地指明实现工作目 旳旳方式来帮助下属，并为他们清除多种障碍和危 险，从而使下属旳有关工作轻易进行。 “途径—目旳”理论
既对工作旳数量和质量有一定旳要求，又强调经过引导和 鼓励去使下属完毕任务——领导往往缺乏进取心，乐意维持 现状——中国旳老式管理者 9.9型(战斗集体型管理)
日本企业家吸收西方管理技巧和中国老式旳管理理念，发 明日本奇迹。
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管理学
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三、领导权变理论（一）
1．菲德勒权变模型 美国管理学家菲德勒以为：领导活动是一种过程。 领导者施加影响旳能力取决于群体旳工作环境、领 导者旳风格和个性及领导措施对群体旳适合程度。 用公式表达为： S=f（L，F，E） 其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领 导者特征，E为环境特征。
管理学
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2．将来旳企业领导模型
①P•senge——设计者、仆人和教师 ②Caela Faren & Beverly Kave：角色增进者、评 估者、预测者、最终帮助者 ③Edgar•H•Schein：初创期——提供组织所需动力； 成长久——文化发明者；发展期——文化维持者； 变革剧烈期——变革代理人。 ④William•N•Plamgeg：保持组织开放状态；了解团 队优点和不足；具有超越经济目旳之上旳远大目旳； 分散权利与责任；培养许多新旳领导。
组织行为学
组织行为学：对组织情景下人的思考、感受、活动的内容和方式的系统研究。
学习组织行为学的意义：1.学习组织行为学有助于我们更系统地认识和了解组织中人的行为特点和规律，对于日后的工作和生活都会有帮助。
2.随着实践的深入和中国企业的成长壮大，越来越多的人认识到：管理的本质就是对人的管理。
对于了解人和认识人，组织行为学是所有管理者的必修课。
3学习组织行为学能够帮助我们了解组织中人的认识水平，为进一步推动认识的进步奠定基础。
4学习组织行为学有利于强化我们的民族自信和理论，更加坚定对马克思主义的信念第一章个体心理与行为知觉：是指个体为了给观察到的对象赋予一定的意义，而进行的组织和解释感觉印象的过程知觉分为物体知觉（空间知觉、时间知觉和运动知觉）和社会知觉（对他人的知觉、人际知觉、自我知觉和角色知觉）知觉的过程包括五个阶段~：注意、组织、解释、检索、判断*归因：通过对观察到的行为结果进行分析并推断其原因的过程。
常见的归因偏差包括：基本归因错误（总是低估外部因素如环境造成的影响，而高估内部特质与态度等个人因素的影响）和自我服务偏见（总是倾向于把成功归因于自身能力和努力等内部因素，而把失败归因于运气不佳等外部环境因素）价值观：代表了人最基本的信念。
价值观包括内容和强度两种属性。
工作价值观：工作价值观最早是由美国心理学家休珀提出的，指的是个体所追求的与工作有关的目标的表述，是个体的内在需要及其从事活动时所追求的工作特质或属性。
组织承诺：是指员工对于特定组织及其目标的认同，并且希望维持组织成员身份的一种态度。
梅耶及其同事认为组织承诺包括三个独立的维度：情感承诺、连续承诺、规范承诺能力：是个体能够顺利完成某种活动所需具备的心理特征。
能力分为一般能力、特殊能力、创造力人格：与工作相适应的个人品质的总和人格的特征：1.独特性2.稳定性3.统合性4.功能性卡特尔的人格特质理论：特质是指用于描述个人行为的一些持久而稳定的特点，提出了16种根源特质大五模型：外倾性、随和性、责任心、情绪稳定性、经验的开放性迈尔斯-布里格斯类型指标（MBTI）：四个维度，外向的（E）、内向的（I），感觉的（S）、直觉的（N），思维的（T）、情感的（F），判断的（J）、知觉的（P）情绪：指的是由特定的人或事物引发的较为强烈的情感体验。
4领导(理论)
管理小故事：刘邦为何能取天下？
“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇 国家，抚百姓，给饷馈，吾不如萧何；连百万之众，战必 胜，攻必取，吾不如韩信。三人皆人杰，吾能用之，此吾 所以取天下者也。”。——刘邦
点评：
领导的本质不在于领导者自己有多能干，而在于他是 否能通过自己的影响力影响下属义无反顾地追随他朝着组 织的目标前进。《三国演义》中的刘备、《水浒》中的宋 江，还有《西游记》中的唐僧等等。文才武略都不如别人， 但却能成就一番事业。他们的本事就是领导才能。
传奇之三：成功挽救没落之舟
果断地解聘了克莱斯勒35名副总裁中的33名 大规模招募“福特人”，首先招募的是福特公司三 位已退休的经理，亚科卡又通过私人关系掌握了福 特大批高级和初级管理人员的档案资料，并陆续游 说他们相继离开福特公司。 吸收了工会领导弗雷泽成为董事会成员 。 采取了最大胆的决策——向政府求援，请求政府提 供15亿美元的贷款保证，并且成功获得。 到1982年，其股票价格上涨425%,11种新车投入市 场；1983年，公司销售额增加了132亿美元，比 1982年增长了近30%，盈利7.009亿美元，并提前7 年偿还了联邦政府15亿美元的贷款。克莱斯勒公司 终于战胜了死神。
（二）领导影响力的种类（综合使用效果好）
1、权力性影响力——强制性的，对下属有想迫性
（1）传统因素 （2）职位因素 （3）资历因素
2、非权力性影响力——自然影响力
（1）品格因素 （2）才能因素 （3）知识因素 （4）感情因素
2．领导的素质
思想（品德）素质：事业心、纪律性、理想抱负、言行抱负 知识素质： 能力素质：统驭能力 、创新能力、应变能力、社交能力 身体素质：生理素质、心理素质
管理学原理——第五章.领导 PPT课件
－－ 能力要求不同 管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority） 而指挥下级从事职责范围内的工作。 领导者（不论是组织所正式任命的，还是从一个群体中 崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影 响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。 正式组织中的直线管理者，要是除了职位权力外没有个 人的影响力，那么就不是真正意义上的领导者。
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1. 最基本的领导风格分类
V
X？ X
速度
X
VX
质量
X
VX
士气
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2. 基于态度与行为取向的领导风格分类
从领导者态度偏向和行为倾向的角度，可以将领导风格区分为 关心任务式的与关心人员式的，或者说,以任务为中心的和以人员 或人际关系为中心的，以及两者结合式的。
（1）以任务为中心的领导风格 这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作 任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至 不惜损害与上下左右的关系。
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第３节 领导效能的决定因素及有关的领导理论
一、领导效能的决定因素
领导的行为、行动能否产生预期的效能或效果，取决于 如下三方面因素：
1. 领导者。领导者所拥有的职位权力和个人权力的大小， 对领导效能起着十分重要的作用。领导者的职位权力是由组 织制度所客观规定的，它与组织的健全程度有关。
2. 领导风格。领导风格表现为领导行为。领导行为理论 认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训 而使他们更加有效地开展领导工作。
第5章领导
1
教学目标、教学重点、教学难点
➢掌握领导的本质和内容 1. 教学目标 ➢掌握领导的权力基础
➢掌握几种主要的激励理论
组织行为学第五章领导理论
四.途径—目标理论
• 豪斯把期望理论和领导行为的四分图结合 一起，提出了途径——目标理论
• 领导者效率的衡量取决于激励下级达成组织目标 并在工作中使下级得满足的能力。
• 高工作----指引人们排除障碍,达成目标并获得报 酬; 高关系----在工作中增加员工需要的满足程度 。
途径—目标理论
• 高工作和高关系，不一定是有效领导方式，因为 没有考虑到达成目标的客观障碍。工作任务不明, 职工无所侍从时，希望领导“高工作”。如果下级 对自己要完成的任务已经明确、具体，并清楚地 知道完成的方式与步骤时，领导只能“高关系”， 使他们在工作中得到同情、赞扬和关心，获得需 要的满足。
一． 三种极端理论
• 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群 体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自 流3种极端的领导工作作风。
• 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服 从。具体特点：独断专行，自行决策； 信息独享 ，无下级参与；主要依靠 行政命令、纪律约束， 训斥惩罚（统计，60%左右的命令指示口气）， 只有偶尔奖励；预先安排一切，下级只能服从； 与员工保持心理距离。
1. 性格理论
• 领导特性理论集中回答：领导者应该具备哪些素 质?怎样正确地挑选领导者?
• 出发点：根据领导效果的好坏，找出好的、差的 领导人在个人品质或特性方面的差异，确定优秀 领导人的特性。
• 找出成功领导人具备的特点，再考察某个领导者 是否具备这些特点，判断是否优秀领导人。
• 传统特性理论认为领导者所具有的特性是天生的 ，是由遗传决定的，也被叫做性格理论。
• 阐述压力和认知资源(如经验、奖励、智力活动) 对领导有效性的重要影响。
认知资源理论
• 在支持性、无压力环境下，指导型行为只有与高 智力结合起来，才会导致高绩效；
管理学教案—领导理论
管理学教案—领导理论第一章：领导理论概述1.1 学习目标了解领导理论的定义与重要性掌握领导理论的发展历程理解领导理论在实践中的应用1.2 教学内容领导理论的定义与重要性领导理论的发展历程：传统的领导理论、现代的领导理论领导理论在实践中的应用案例分析1.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的定义、发展历程案例分析法：分析领导理论在实践中的应用案例1.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导理论应用案例的分析与评价第二章：特质理论2.1 学习目标了解特质理论的基本概念与主要代表人物掌握特质理论的评价与局限性理解特质理论在实践中的应用2.2 教学内容特质理论的基本概念与主要代表人物：阿尔伯特·班杜拉、约翰·博伊德等特质理论的评价与局限性特质理论在实践中的应用案例分析2.3 教学方法讲授法：讲解特质理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析特质理论在实践中的应用案例2.4 教学评估课堂讨论：学生对特质理论的理解与看法案例分析报告：学生对特质理论应用案例的分析与评价第三章：行为理论3.1 学习目标了解行为理论的基本概念与主要代表人物掌握行为理论的评价与局限性理解行为理论在实践中的应用3.2 教学内容行为理论的基本概念与主要代表人物：道格拉斯·麦格雷戈、亚伯拉罕·马斯洛等行为理论的评价与局限性行为理论在实践中的应用案例分析3.3 教学方法讲授法：讲解行为理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析行为理论在实践中的应用案例3.4 教学评估课堂讨论：学生对行为理论的理解与看法案例分析报告：学生对行为理论应用案例的分析与评价第四章：情境理论4.1 学习目标了解情境理论的基本概念与主要代表人物掌握情境理论的评价与局限性理解情境理论在实践中的应用4.2 教学内容情境理论的基本概念与主要代表人物：弗雷德·菲德勒、保罗·赫塞等情境理论的评价与局限性情境理论在实践中的应用案例分析4.3 教学方法讲授法：讲解情境理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析情境理论在实践中的应用案例4.4 教学评估课堂讨论：学生对情境理论的理解与看法案例分析报告：学生对情境理论应用案例的分析与评价第五章：领导理论的综合与应用5.1 学习目标理解领导理论的综合与实践的重要性掌握领导理论的综合与应用的方法学习领导理论的综合与应用的案例5.2 教学内容领导理论的综合与实践的重要性领导理论的综合与应用的方法：理论联系实际、跨学科研究等领导理论的综合与应用的案例：成功的领导实践、领导理论的应用失误等5.3 教学方法讲授法：讲解领导理论的综合与实践的重要性、领导理论的综合与应用的方法案例分析法：分析领导理论的综合与应用的案例5.4 教学评估课堂讨论：学生对领导理论的综合与实践的看法案例分析报告：学生对领导理论的综合与应用案例的分析与评价第六章：领导风格理论6.1 学习目标理解领导风格理论的基本概念与主要代表人物掌握领导风格理论的评价与局限性理解领导风格理论在实践中的应用6.2 教学内容领导风格理论的基本概念与主要代表人物：勒温、赫尔曼·恩斯特等领导风格理论的评价与局限性领导风格理论在实践中的应用案例分析6.3 教学方法讲授法：讲解领导风格理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导风格理论在实践中的应用案例6.4 教学评估课堂讨论：学生对领导风格理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导风格理论应用案例的分析与评价第七章：变革领导理论7.1 学习目标理解变革领导理论的基本概念与主要代表人物掌握变革领导理论的评价与局限性理解变革领导理论在实践中的应用7.2 教学内容变革领导理论的基本概念与主要代表人物：詹姆斯·麦克雷、彼得·圣吉等变革领导理论的评价与局限性变革领导理论在实践中的应用案例分析7.3 教学方法讲授法：讲解变革领导理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析变革领导理论在实践中的应用案例7.4 教学评估课堂讨论：学生对变革领导理论的理解与看法案例分析报告：学生对变革领导理论应用案例的分析与评价第八章：领导伦理理论8.1 学习目标理解领导伦理理论的基本概念与主要代表人物掌握领导伦理理论的评价与局限性理解领导伦理理论在实践中的应用8.2 教学内容领导伦理理论的基本概念与主要代表人物：约瑟夫·巴达克、菲利普·基恩等领导伦理理论的评价与局限性领导伦理理论在实践中的应用案例分析8.3 教学方法讲授法：讲解领导伦理理论的基本概念、主要代表人物案例分析法：分析领导伦理理论在实践中的应用案例8.4 教学评估课堂讨论：学生对领导伦理理论的理解与看法案例分析报告：学生对领导伦理理论应用案例的分析与评价第九章：领导力发展与管理9.1 学习目标理解领导力发展的基本概念与主要理论掌握领导力发展的评价与局限性理解领导力管理的基本概念与主要方法9.2 教学内容领导力发展的基本概念与主要理论：领导生命周期理论、领导力发展阶段理论等领导力发展的评价与局限性领导力管理的基本概念与主要方法：领导力培训、领导力教练等9.3 教学方法讲授法：讲解领导力发展的基本概念、主要理论案例分析法：分析领导力发展的评价与局限性小组讨论法：讨论领导力管理的基本概念与主要方法9.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力发展的理解与看法案例分析报告：学生对领导力发展评价与局限性的分析与评价小组报告：学生对领导力管理的基本概念与主要方法的讨论与评价第十章：领导力在组织中的应用10.1 学习目标理解领导力在组织中的重要性掌握领导力在组织中的应用方法学习领导力在组织中的应用案例10.2 教学内容领导力在组织中的重要性领导力在组织中的应用方法：领导力与组织文化、领导力与组织变革等领导力在组织中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等10.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织中的重要性、领导力在组织中的应用方法案例分析法：分析领导力在组织中的应用案例10.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在组织中的应用案例的分析与评价第十一章：领导力与团队建设11.1 学习目标理解领导力在团队建设中的作用掌握团队建设的基本理论学习有效的团队建设策略11.2 教学内容领导力在团队建设中的作用：团队领导力、团队激励等团队建设的基本理论：团队发展阶段、团队凝聚力等有效的团队建设策略：沟通与协作、团队培训等11.3 教学方法讲授法：讲解领导力在团队建设中的作用、团队建设的基本理论案例分析法：分析有效的团队建设策略小组讨论法：讨论团队建设实践中的问题与解决方法11.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在团队建设中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的团队建设策略的分析与评价小组报告：学生对团队建设实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十二章：领导力与战略管理12.1 学习目标理解领导力在战略管理中的重要性掌握领导力在战略管理中的应用方法学习领导力在战略管理中的应用案例12.2 教学内容领导力在战略管理中的重要性领导力在战略管理中的应用方法：领导力与战略规划、领导力与战略执行等领导力在战略管理中的应用案例：成功的领导力应用、领导力应用的挑战与解决方法等12.3 教学方法讲授法：讲解领导力在战略管理中的重要性、领导力在战略管理中的应用方法案例分析法：分析领导力在战略管理中的应用案例12.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在战略管理中的应用的看法案例分析报告：学生对领导力在战略管理中的应用案例的分析与评价第十三章：领导力与组织变革13.1 学习目标理解领导力在组织变革中的作用掌握组织变革的基本理论学习有效的组织变革策略13.2 教学内容领导力在组织变革中的作用：领导力与组织创新、领导力与组织转型等组织变革的基本理论：组织变革过程、组织变革阻力等有效的组织变革策略：沟通与协调、组织培训等13.3 教学方法讲授法：讲解领导力在组织变革中的作用、组织变革的基本理论案例分析法：分析有效的组织变革策略小组讨论法：讨论组织变革实践中的问题与解决方法13.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在组织变革中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的组织变革策略的分析与评价小组报告：学生对组织变革实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十四章：领导力与绩效管理14.1 学习目标理解领导力在绩效管理中的作用掌握绩效管理的基本理论学习有效的绩效管理策略14.2 教学内容领导力在绩效管理中的作用：领导力与绩效激励、领导力与绩效评估等绩效管理的基本理论：绩效管理原则、绩效管理流程等有效的绩效管理策略：沟通与反馈、绩效改进等14.3 教学方法讲授法：讲解领导力在绩效管理中的作用、绩效管理的基本理论案例分析法：分析有效的绩效管理策略小组讨论法：讨论绩效管理实践中的问题与解决方法14.4 教学评估课堂讨论：学生对领导力在绩效管理中的作用的理解与看法案例分析报告：学生对有效的绩效管理策略的分析与评价小组报告：学生对绩效管理实践中的问题与解决方法的讨论与评价第十五章：领导力的未来发展趋势15.1 学习目标理解领导力的未来发展动态掌握领导力发展的新理论和新方法学习领导力在未来挑战中的应用15.2 教学内容领导力的未来发展动态：领导力与技术进步、领导力与社会变革等领导力发展的新理论和新方法：服务型领导、互惠型领导等领导力在未来挑战中的应用：领导力与可持续发展、领导力与全球化的应对等15.3 教学方法讲授法：讲解领导力的未来发展动态、领导力发展的新理论和新重点和难点解析本文主要介绍了管理学教案——领导理论，涵盖了领导理论的概述、特质理论、行为理论、情境理论、领导风格理论、变革领导理论、领导伦理理论、领导力发展与管理、领导力在组织中的应用、领导力与团队建设、领导力与战略管理、领导力与组织变革、领导力与绩效管理以及领导力的未来发展趋势等十五个章节。
第五章 领导理论
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管 理 学
2．路径—目标理论
罗伯特· 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到 他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保下 属的目标与组织的目标一致。“路径—目标”指有 效的领导者能够明确地指明实现工作目标的途径来 帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使 下属的相关工作容易进行。
上 一
现代品质理论——实践中形成，可以培
页 下
养与训练
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表5-4 吉赛利的个性研究
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重要性
个性特
征
管 非常重要 理 学 中等重要
督察能力、事业、成就，才智、自我 实现、自信、决断能力
对工作稳定的需求、适应性、对金钱 奖励的需求、成熟程度
最不重要
性别
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管 理 学
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三．领导权力的类型
与职位无关，而与
组织行为学 ch7领导理论PPT课件
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• 一、斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身体特性；（2）社会背景特性； （3）智力特性；（4）个性特征；（5） 与工作有关的特性；（6）社会特征。
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二、包莫尔的领导特质论
1.合作精神；2.决策能力；3.组织能力； 4.精于授权；5.善于应变；6.敢于求新； 7.勇于负责；8.敢担风险；9.尊重他人； 10.品德高尚。
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领导行为四分图
高
高关系
以 低工作
人 为
重 低工作
高工作 高关系
高工作
低 低关系
低关系
低
以工作为重
高
三、管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和莫 顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理方 格》一书中提出了管理方格理论(Managerial Grid Theory)，该书于1978年修订再版，改名为 《新管理方格》。
体成员的态度或行为。 • 领导的目的是群体或组织目标的实现。
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二、领导的作用
1.协调下属人员的活动
2.帮助组织成员维持感情上的平衡状 态
3.运用职务影响力来强制引导下属人 员的行为
三、领导权力的来源
权力是个体（或群体）影 响其他个体（或群体）行为的能 力。
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第五章
领导理论
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在影响工业企业未来成功与否
的因素中，领导已成为最关键的因 素，很可能是唯一的关键因素。机 器和资金都不足以解决未来工业的 问题······我们正朝着一个用技术和 资金能够创造的世界前进，但是， 只有人，能计划的人，能创造的人 ，能做出决策的人，会管理的人， 才能使这个世界合理。
团队领导力ppt
技巧：工作网络化 和数据分解
组织性工作团队的工作绩 效是他们被判断的标准,团 队领导力理论必须关注那 些使团队有效运作或建立 优秀团队的因素。
什么才能早就一个优秀的 团队呢？优秀团队的共同 点是什么呢？这些优秀团 队的领导力又是什么类型 呢？
哈克曼 和 沃尔顿 认为一 个运作有效的团队要具备 的必要因素ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ：
领导者实施这些关键的功能时不能排斥其他功能， 功能观点的关键在于：领导者要做的就是任何有益 于达成团队未达成团队未达成之愿望的必需之事。 如果团队成员自身就关心这些需求，领导者就必须 减少关心。
团队领导力是一个非常复杂的过程。在任何特殊时刻要及 时决定正确的领导功能时，这一点就变得很明显。
费什 1985年 领导者是 “介质”
研究者试图确定领导力、团队的优点及组织安排之间的相 互关系。无效的领导力常常被视为有效领导的主要阻碍。
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团队领导的研究现状
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团队领导力的关键功能和复杂性
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有效团队特征与团队领导力模型
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团队领导力的优缺点及应用
20世纪40~50年代，最早的团体研究所关注的是发展中 的社会科学理论，极少关注现实团队的实际难题和领 导力。
案例：他们支配着谈话
地方癌症中心专门为癌症儿童设立了一个健康关心小组。 该小组由6名成员组成：一名物理学家谢里夫·海迪亚特 教授（临床肿瘤学家）。一名放射学家韦恩·莱恩特教授。 一名护士沙伦·惠特琳，一名社会工作者卡西·英格，一 名物理临床医学家南希·克罗斯比和一名幼儿工作者珍 妮·刘易斯。每周他们开一次会，讨论他们照看的18名儿 童，并制定他们的最佳治疗方案。社会工作者卡西·英格 是这个小组的领导者，负责每个孩子的治疗安排。
缺点之二：团队领导力的复杂
自考00152组织行为学-章节重点复习资料
组织行为学绪论第一章 个性与个体行为分析第二章 个体心理与行为 重点第三章 群体行为基础 重点第四章 沟通 重点 难点第五章 团队第六章 冲突与冲突管理 重点第七章 组织结构与组织变革 重点第八章 组织文化 重点第九章 组织学习与学习型组织第十章 领导及领导理论的发展 难点第十一章 激励 难点 重点题量分值25×1F25 5×2F10 5×3F15 5×6F30 2×10F20本章重难点分析本章目录一、组织行为学的概念及学科性质（名解）对象是人的心理和行为的规律性。
范围是特定组织中人的心理和行为规律。
包括：目的是提高预测、引导及控制人的行为的能力，提升员工绩效及员工满意度。
一、组织行为学的概念及学科性质（选择）二、组织行为学的研究内容（选择/简答）（1）个体心理与行为研究二、组织行为学的研究内容（选择/简答）（2）群体心理与行为研究（3）组织行为研究（4）领导行为研究【答案：ABCE】【答案：ABCD】一、组织行为学的学科基础（选择）1.心理学：测量、解释、引导及改变人的行为的一门学科。
2.社会学：研究处于社会中的人的行为。
3.社会心理学：研究个体和群体的社会心理现象的心理学分支，是心4.人类学：从生物和文化的角度对人类进行全面研究的学科群。
5.政治学：研究在政治环境中个体和群体的行为。
包括冲突的结构、二、组织行为学的产生（选择）泰勒《科学管理原理》，标志着管理学正式成为独立的科学。
闵斯特伯格，1912年《心理学与工业效率》，工业心理学创始人，梅奥主持的“霍桑实验”，发“人际关系学说”。
二、组织行为学的产生（选择）莱维特，1958年，《管理心理学》，如何引导、莱维特在其为《心理学年鉴》所写的一篇文章二、组织行为学的产生（选择）20世纪60年代起，从各大学的心理学系转入管理学院、系，又吸命名为“组织行为学”。
三、组织行为学的发展（选择）四个阶段：泰勒、韦伯和法约尔等为代封闭的理性模式。
第五章-领导-《管理学原理》
格。
2、管理中人性假设理论的演进
“经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的经
济利益;相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。
“社会人"假设认为人有强烈的社会心理需要，职工的“士气”是提
高生产率最重要的因素；采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。 讲授与训练
“自我实现人"假设认为人特别重视自身社会价值，以自我实现为最
一、领导概述 （一）领导的实质
1、领导的定义：是指管理者指挥、带领和激励下属努力实现组织目 标的行为。
这个定义包含三方面内容：(1)领导是影响、作用下属的过程,有受 其领导的下属人员;（2)领导行为包括指挥、带领和激励等活动，这些都 是能够影响下属行为的活动；(3)领导的目的是有效实现组织目标.
2、领导的实质 领导实质上是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的 影响力。领导的基础是下属的追随与服从 3、领导手段 指挥；激励；沟通 此外，管理者经常进行各种协调工作；领导也是一种服务，即为下
5、(a)你有能力激发他人去跟随你的领导。
（b）你喜欢有人依你的命令行动;若必要的话，你不反对使用威胁的手段。 6、（a）你会尽力去影响所有事件的结果.
图表法
(b）你会做全部重要的决策，并期望别人去实现它。
7、（a）你有吸引人的特殊魅力。（b）你喜欢处理必须面对的各种情况.
8、(a)你会喜欢面对公司的管理人,咨询复杂问题.
条和三张调休条，说:，“昨天都好好的，今天一上班都送来了".说着，班 走进管理
长瞅了瞅了愁大口大口吸烟的车间主任，然后朝围上来的工人挤了挤眼
儿，凑到主任身边讨了根烟，边吸边劝道：“主任，说真个的，其实我也 教师介绍
是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下,看完了电视大家
现代管理学(Management)二年级C
• 3、放任式领导 • 权力分配：权力分散在每个员工手中，采 权力分配：权力分散在每个员工手中， 取无为而治态度。 取无为而治态度。 • 决策方式：团队成员具有完全的决策自由， 决策方式：团队成员具有完全的决策自由， 领导者几乎不参与。 领导者几乎不参与。 • 对待下属的方式：为员工提供必要的信息 对待下属的方式： 和材料，回答员工提出的问题。 和材料，回答员工提出的问题。 • 影响力：领导者对被领导者缺乏影响力。 影响力：领导者对被领导者缺乏影响力。 对员工评价和反馈的方式： 对员工评价和反馈的方式：不对员工的工 作进行评价和反馈。 作进行评价和反馈。
（三）管理系统理论 行为科学家利克特提出管理系统理论 系统1称为剥削式的集权领导（ 系统1称为剥削式的集权领导（缺乏信 任）； 系统2称为仁慈式的集权领导； 系统2称为仁慈式的集权领导； 系统3称为协商式的民主领导； 系统3称为协商式的民主领导； 系统4称为参与式的民主管理。 系统4称为参与式的民主管理。
奥巴马
• • • • • • • • • • •
（五）日本企业要求 10项品德 项品德——10项能力 10项能力 10项品德 10 使命感——决策能力 使命感 决策能力 责任感——规划能力 责任感 规划能力 依赖感——判断能力 依赖感 判断能力 诚 实——创造能力 创造能力 忍 耐——洞察能力 洞察能力 积极性——劝说能力 积极性 劝说能力 进取心——理解人的能力 进取心 理解人的能力 公 平——解决问题能力 解决问题能力 热 情——培养下级能力 培养下级能力 勇 气——调动积极性的 调动积极性的 能力
（三）美国普林斯顿大 学鲍莫尔教授的观点 1.合作精神 2.决策才能 3.组织能力 4.恰当地授权 5.善于应变 6.勇于负责 7.敢于创新 8.敢冒风险 9.尊重他人 10.品德超人
管理学基础(第五章)
三、激励方式与手段 1、物质利益激励 物质利益激励是指以物质利益为诱因，通过调 节被管理者物质利益来刺激其物质需要，以激发 其动机的方式与手段。主要包括以下具体形式： （1）奖酬激励。包括工资、奖金、各种形式的津 贴及实物奖励等。 ① 设计奖酬机制与体系要为实现工作目标服务； ② 要确定适当的刺激量； ③ 奖酬要同思想政治工作有机结合。 （2）关心照顾 （3）处罚
2、科学地使用权力 （1）坚持从实际出发，按客观规律办事； （2）运用权力要同民主管理相结合，要同 思想工作相结合，要同管理者身教相结合 ； （3）正确处理相关人员的职权关系 。 3、加大奖惩力度 （1）重视奖惩效应 ； （2）加大奖惩力度 ； （3）奖惩分开 。
三、指挥及其有效性 1、工作实施准备 （1）要“吃透两头” ； （2） 配置好资源 。 2、工作部署 （1）选准时机； （2）部署任务； （3）实行的工作严格的责任制； 3、指导与激励
第五章 领导
领导实质与手段 领导理论与方式 人性假设理论 领导方式 管理方格、新成果 权利形成 权利形成机制 权利运用 使用权利与奖惩 领 权利与指挥 有效指挥 工作协调 指挥艺术 会议、命令、说服、 指示与规范 导 激励机制 激励过程模式 激励 激励理论 需要层次论、双因素论、期望理论 激励方式与手段 社会心理激励、工作激励 有效沟通 沟通原则 沟通 沟通技巧 信息、情感和行为沟通技巧 沟通语言艺术 倾听与会话技巧
二、人性假设理论 1、人性假设与领导方式 （1）人性假设：管理者在管理过程中对人的本质 属性的基本看法 。 （2）领导方式：管理者实施领导行为所采取的各 具特色的基本方式与风格 。 （3）人性假设决定领导方式。 2、管理中人性假设理论的演进 （1）“经济人”假设 “社会人”假设 “自我实现人”假设 “复杂人”假设 （2）领导方式的权变观：有效的管理者，应在系 统分析的基础上，因人、因事、因时、因地制宜， 灵活采取更为适宜的领导方式
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• 特质理论也称伟人理 论。 • 特质理论侧重研究领 导者个人特性对领导 有效性的影响，最初 是心理学家开始研究 的。 • 该理论假定优秀的领 导者具备某些特质， 组织可以通过对这些 特质的识别来选拔 “正确”的领导。
(一）传统的领导特质理论
• 基本观点：
• 成功的领导者具有某些相同的天 生的品质，生而不具有领导特质 的人就不能当领导。从领导者是 否具有这些特质就可以断定其能 否成为成功的领导者。
领导理论流派
领导理论的发展经历了三个阶段
特质论（天才论）阶段 探讨领导者不同于其他人的特质； 行为论（价值论）阶段 主要研究领导者的哪些行为会有助于进行 有效的领导； 权变论（条件论）阶段 研究领导者所处情境对领导效能的影响
一、 领导特性理论
在20世纪40年代以前，领导理论的研究主要 放在领导者自身的特殊品质上，认为领导者的个 人特殊品质（如，进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识等）是决定领导工作 有效性的关键因素。有人甚至认为这些特质是与 生俱来的，领导者是“天生的”。显然，领导特 质理论是片面的、不完善的，受到许多人的批评。 而且，在实践中很难得到证实。但它对研究领导 者必备的基本素质有一定的积极意义。
从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导
行为本身。
1、勒温(K. Lewin)的作风类型理论
（1）专制作风，权力定位于领导者 个人。
（2）民主作风，权力定位于群体。
（3）放任作风，权力定位于职工个人。
勒温的领导风格类型特征
勒温的领导方式理论
• 专制型领导：权力集中在 领导者个人手中。领导者 是以力服人，即靠权力和 强制命令让人服从。 • 放任式的领导方式工作效率 最低，只能达到组织成员的 社交目标，但完不成工作目 标。 • 专制式的领导方式虽然通过 严格管理能够达到目标，但 组织成员没有责任感，情绪 消极，士气低落。
我关心他们的疾苦，同时，我也使大家都了解我们要做什么。 这样，大家就能共同努力。我还经常注意别人在工作中好的 表现，在总结评价时进行表扬，大家也通过小结懂得了今后 应更好地改进工作。除此之外，最主要的是，我注意在不同 的情况下采用不同的管理方式。对于日常性的工作，用不着 我每天去讲怎么做怎么样，但有了新的工作内容，我就向大 家讲一下，使大家知道如何去做。” 而安东尼的情况则与布伦达很不一样。在他的小组里， 职工的情绪低落，缺勤情况严重。根据记录，最近有几个组 员表现很不好，对工作不负责任。当人们问起安东尼这是怎 么回事时，他回答说：“我还不知道问题的症结在哪里。
领导
领导理论
• 自本世纪三十年代以来，西方组织行为学 家、心理学家从不同角度，对领导问题进 行了大量研究 。
领导的有效性= f（领导者、被领导者、环境）
• 领导与管理
• 领导的权力
领导的方式
这个阶段主要是从上个世纪 40年代到60年代开始。 由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度 和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。 人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视 的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，
但是，我认为应该平等地对待工人。我也尽量使大家能了解 我对工作的计划和要求，对每一件工作，我都给他们讲清楚 应如何去做，而且我总是在身边进行监督。同时，在发放奖 金时，我也平均地发放，我没有亏待任何一个人。”
讨论题：
1、这两个人的领导方式有何不同? 试比较。 2、你认为安东尼应怎样才能成为一个较好的领导者?
成为领导者的主要因素
并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重 要的： 第一、“先天性”要素：体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：意志力、品德、后天的学习、 积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、 手段、智慧。 领导者的特质来自于自身的性格、气质、修炼和积累。
成功的领导者 应具有哪些特质？
• 民主型领导：权力集中群 体之中。领导者是以理服 人、以身作则的领导人。 • 放任型领导：工作事先无 布置，事后无检查，权力 完全给予个人，毫无规章 制度
• 民主式领导工作效率最高， 不但能完成工作目标，而且 组织成员之间关系融洽、工 作积极主动，有创造性。
案例——
• 有效的领导方式• 来自东尼和布伦达都是美国东海岸东部大学的基层管理 人员。安东尼领导着学校一个 5个人的绿化小组。这个小 组主要负责校园东区的花草树木的修剪工作。布伦达则是 校邮电所的负责人。 布伦达除了在工作中表现出色外，她还表现出许多领导 的才能。邮电所是全校最安定，出勤率最正常的一个单位 之一。邮电所的同事们都一致推荐她为负责人。人们问布 伦达，为什么她与职工的关系能这么好时，她说：“我把 我的同事当做人看待，
两人领导方式比较
布伦达
关心下属和关心工作 根据工作任务的性质 适当指导 注意工作小结和表扬 （工作激励）
安东尼
关心工作不关心下属 对每一件工作都给予 详细的指导和监督 平均发放奖金 （缺少激励）
什么样的领导方式才是最有效的？
领导理论发展阶段
• 本世纪以来，西方领导学研究经历了三个发展阶段： • 首先是领导者特质研究阶段，其研究之重点在于认定领导 者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者， 如Birs早期研究发现用于区别领导人和非领导人的79种特 质等； • 其次为领导者行为研究阶段，其研究旨趣在于描述领导者 行为或领导方式，即了解作为一个领导者应该做些什么以 及如何做好，如k.Lewin的领导作风理论，R.Blake与 Morton的“管理方格图”等； • 再次是领导的权变理论研究阶段，其研究目的在于探究领 导方式与团体组织效能之关系。权变理论在其出现后即以 它特有的魅力而使以往的领导理论黯然失色。
吉赛利：特征与激励
• 个性特征
● 才智 ● 首创精神 ● 监察能力 ● 自信心 ● 适应性 ● 性别 ● 成熟程度
■
激励特征
对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求 对指挥别人的权利需求 对自我实现的需求 对事业成就的需求
● ● ● ● ●
5、对特质理论的评价